Lean Administration Taschenbuch: Taschenbuch / Beraterleitfaden: Wesentliche Konzepte und Werkzeuge für mehr Effizienz in der Verwaltung

Von Jörg Tautrim

Lean Management wird inzwischen weltweit in nahezu allen Branchen erfolgreich angewendet und beschränkt sich, wie bereits gesagt, nicht mehr nur auf fertigende Prozesse (Lean Production), sondern bezieht auch andere Geschäftsbereiche ein, wie etwa die Instandhaltung (Lean Maintenance) oder die Geschäftsprozesse (Lean Administration).
Lean Administration (manchmal auch als Lean Services bezeichnet) findet Anwendung zum Beispiel bei der Erstellung von Dienstleistungen oder als unterstützende Prozesse zum Beispiel bei der Auftragsabwicklung.

Der Methodenkoffer des Lean Administrations / Lean Managements beschreibt nicht nur Begriffe, sondern auch Vorgehensweisen zur Umsetzung von Lean Werkzeugen.
Die wichtigsten Lean Werkzeuge werden im folgenden Handbuch näher, d.h. mit Ausgangssituation, Definition und teilweise auch Beispielen näher beschrieben. Beinhaltet sind auch wichtige Kennzahlen, Berechnungen und Berechnungsbeispiele. Messgrößen spielen eine zunehmende Rolle im Rahmen der schlanken Verwaltung.
Das Taschenbuch beschreibt die wesentlichen Lean Administration Werkzeuge, d.h. die Verbesserungstechniken, die in der Verwaltung (Vertrieb, Marketing, Qualitätssicherung, Planung, etc.) eingesetzt werden.

Das Buch ist geeignet:
+ für Alle, die sich in die Techniken der Optimierung im Bereich der Verwaltung, Administration auseinandersetzen wollen
+ Hilfesuchende im Bereich der verbesserten Büroorganisation und schlanker Büroabläufe
+ für Berater und Workshop-Moderatoren, Coachs, Change Manager, Change Agents
+ für Trainer zum schnellen Überblick und Nachschlagen der Konzepte
+ für Unternehmen, öffentliche Arbeitgeber zum Abgleich mit den eigenen Werkzeugen und Optimierungskonzepten
+ für Produktionsunternehmen, die nach dem Betrieb (Fertigung, Montage) auch die indirekten Bereiche auf Effizienz hin verbessern wollen
+ für Einsteiger, die sich im "Dschungel" der Lean Begrifflichkeiten schneller orientieren möchten...

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: epubli
• Erscheinungsdatum: 7. März 2014
• ISBN: 9783844282856

Jörg Tautrim

1993-1998 Promotion zum Thema Total Productive Maintenance auf der Basis von Echtzeit Expertensystemen (real time expert system) 1993-2001 Verschiedene Funktionen bei der Siemens AG mit Personalverantwortung (Entwicklungsingenieur, Vertriebsleiter, Innovation Manager) 1997-2001 Strategische, internationale Projekte und Beratungseinsätze bei der Siemens AG 2001- 2017 Unternehmensberater und Gründung des Lean Institute(R) mit namhaften Referenzen und betriebswirtschaftlichen Erfolgen 2017-2023+ krank

Buchvorschau

1.3.3 5 M - Mensch – Maschine – Material – Methode - Management

Das Prozessmodell des Qualitätsmanagements (auch 5M oder 5M-Prozessmodell) ist ein Prozessmodell bestehend aus der Aufzählung der betrachteten Elemente eines Prozesses. Die fünf Elemente (auch Produktionsfaktoren genannt) werden mit Begriffen abgekürzt, die für die prozessbestimmenden Faktoren stehen.

Das Modell ähnelt dem Arbeitssystem, das in der Arbeitsgestaltung verwendet wird.

derMensch (man)

dieMethode (method)

dasMaterial (material)

dieMaschine (machine)

dieMitwelt (milieu)

Der Mensch wird in diesem Zusammenhang sowohl als Arbeitsperson, als auch als soziale Einheit betrachtet. Unter Methode werden Prozessabläufe ebenso verstanden wie die Arbeitstätigkeiten, die im System ausgeführt werden müssen. Das Material steht für das Eingangs- und das Ausgangsmaterial, welches im Arbeitssystem getrennt aufgeführt wird.

Die Maschine steht für alle Technologien, die in dem System eingesetzt werden und die Mitwelt (Umwelt) beschreibt die gesamte wahrgenommene und nicht wahrgenommene Umwelt, die auf den Prozess einwirkt. [Quelle: Wikipedia am 22.05.2013]

Diese 5M oder weitere „M" finden wir im Umfeld der Problemanalyse und dem >> Ishikawa-Diagramm - Fischgrätendiagramm wieder. 5M öffnet den Blick auf beeinflussende Faktoren des Geschehens.

Aus der Praxis:

Zu oft wird ein Faktor, z.B. bei auftretenden Qualitätsproblemen oder sogar Kundenreklamationen, „der Mitarbeiter war schuld; dieser muss geschult werden!" selektiv betont.

Dies führt i.d.R. aber nicht weiter. Genau aus diesem Grund besteht 5-M aus mehr als 1 M.

1.3.4 5 S (5 A) - 5 Schlüssel für Ordnung und Systematik

Die Erreichung eines sauberen, ordentlichen und organisierten Arbeitsplatzes wird mit 5S erreicht: Ordnung, Sauberkeit und Systematik! Der zentrale 5S-Leitsatz heißt:

„Alles Notwendige hat seinen Platz und alles ist an seinem Platz, ist sauber und bereit zum Gebrauch - immer."

Im Büroumfeld schließt dies die Arbeitsplätze aber auch die EDV-Strukturen ein. 5S nicht nur auf dem Schreibtisch, in den Schränken sondern auch auf der Festplatte.

5S kommt aus dem Japanischen und bedeutet:

Seiri + Ordnung schaffen; Aussortieren

Seiton + Ordnungsliebe; Platz definieren

Seiso + Sauberkeit; Sauberkeit sicherstellen

Seiketsu + Persönlicher Ordnungssinn; Standards nutzen

Shitsuke + Disziplin; jeden Tag zu jeder Zeit

Auf Deutsch beinhalten die 5S (5S wird dabei manchmal auch 5A genannt):

Sortieren Aussortieren

Systematisieren Aufräumen

Säubern Arbeitsplätze sauber halten

Standardisieren Allgemeine Standards erarbeiten

Selbstdisziplin, Stabilisieren Alle Punkte einhalten und ständig verbessern

Hinweis: Bei internationalen Unternehmen empfiehlt sich 5S als einheitlicher Begriff (5S im Englischen: Sort, Set, Shine, Standardize, Sustain).

Was ist das praktische, konkrete Problem vor 5S Office?

Fehlende Ordnung, Sauberkeit und Systematik

Hohes Maß an Ineffizienz (Suchen, unnötiges Vorhalten von Ordnern,…)

Keine Prozesssicherheit (Gefahr der Verwechslung; Informationen können offen herumliegen oder dem falschen Adressaten in die Hände fallen)

Zu wenig Platz (oder wir glauben, dass wir zu wenig Platz haben)

Unfallgefahr durch herumliegende Gegenstände / elektrische Kabel / zugestellte Flure

Schema:

Folgendes Schema illustriert den 5S-Prozess mit den einzelnen Schritten. Zudem wird klar, dass 5S Office auch einen hohen Bezug zur IT/EDV hat.

Bild: Der Lean Institute 5S Office Prozess

Definition:

5S / 5A ist ein sehr praktisches Lean-/KVP-Werkzeug. Basisaufgaben jedes Mitarbeiters sind es Ordnung, Sauberkeit in einem organisierten Arbeitsumfeld zu bewahren.

Dies gilt für den eigenen Arbeitsplatz und auch für die Gemeinschaftsbereiche (z.B.: Küchen, Besprechungsräume, Kopierer).

Das 5S-Konzept stellt eine einfache, aber effektive Methode zur Arbeitsplatzorganisation dar und dient der Sicherstellung von Ordnung, Sauberkeit und Systematik am Arbeitsplatz. Es kann bei konsequenter Umsetzung neben einer Verbesserung der Arbeitsbedingungen, des Teamworks, der schnellen Informationsverfügbarkeit oder der Kundenzufriedenheit auch die Suchzeit, Flächenkosten (s. anfallende Mieten) und die Durchlaufzeiten senken.

Dabei können die 5S in verschiedenen Bereichen, angefangen vom einzelnen Arbeitsplatz über ganze Abteilungen bis hin zu einer umfassenden Anwendung im ganzen Unternehmen, realisiert werden. Gekennzeichnete Stellflächen, übersichtlich gestaltete Ordnerablagen, Informationsstrukturen oder saubere Gemeinschaftsbereiche führen nicht nur zu erhöhter Sicherheit, Informationssicherheit, verbesserter Qualität und einer Steigerung der Produktivität, sondern verbessern auch die gesamte Optik des Büros, nicht zuletzt in den Augen des Kunden.

Es sind Fälle bekannt, bei denen eine Image-CD eines Konstruktionsbüros „durchgefallen ist, weil die im Hintergrund gezeigten Schreibtische des Konstruktionsbüros überfüllt, chaotisch und desorganisiert wirkten. Der Interessent, der die CD betrachtete, zeigte sich von der „Qualität des Konstruktionsbüros durch die sichtbare Unordnung irritiert. „Die können doch keine Qualität konstruieren, wenn es so bei denen aussieht!"

Ziele:

Reduzierung von Verschwendung

Ordnung, Sauberkeit und Systematik am Arbeitsplatz

Ordnung, Sauberkeit und Systematik in den Dateistrukturen

Reduzierung von Suchzeiten, Wegzeiten, Doppelarbeiten

Ziel ist es, dem Mitarbeiter die Verantwortung für den einwandfreien Zustand seines gesamten Arbeitsplatzes (nicht nur der Arbeitstisch sondern auch die eingesetzte EDV-Struktur) zu übertragen.

Vorgehensweise / Methode:

Die Mitarbeiter werden in 5S Office geschult, ein Bewusstsein aufgebaut und ein Pilotbereich für 5S definiert. Es wird der >> Red-Tag-Bereich (oder: Rote Zone) definiert und Kennzeichnungen in Farbe und Form festgelegt. Diese Farbdefinition regelt die einheitliche Kennzeichnung von Schränken, Stellflächen, Ordnern, Sperrflächen für die gesamte Abteilung. Alles wird einheitlich gekennzeichnet, denn alles hat seinen Platz und alles ist an seinem Platz.

Praktisches Beispiel:

Zum Arbeiten in einem Vertrieb steht ein Marketingmaterial-Schrank zur Verfügung, in dem alle Kataloge, Werbegeschenke „kreuz und quer" liegen. Tatsächlich werden aber nur ein aktueller Katalog und die passende Produktspezifikation benötigt. Hier kann man zunächst vieles aussortieren… In einem praktischen Fall konnten Hunderte Uhren (Werbegeschenke) in einem Schrank gefunden werden. Der Schrank musste zuvor aufgebrochen werden, da der Schlüssel nicht auffindbar war und dieser Schrank wohl seit Jahren keine Verwendung mehr hatte. Die Uhren zeigten zudem einen Markennamen eines abgelaufenen Produktes, welches nicht mehr Katalogware war.

Tipps und Erfahrungswerte:

Nach der „Aufräumaktion" soll die Disziplin eingehalten werden.

Ein Bereichsverantwortlicher soll festgelegt werden.

Patenschaften für einzelne Teilbereiche, Schränke sichtbar festlegen.

Der Erfolg wird messbar in den Prozesszeiten.

Was ist der konkrete Nutzen / Wertbeitrag?

Reduzierung der Suchzeiten

Abmelden von genutzter Bürofläche zur Senkung der Mieten

Reduzierung der Wegzeiten

Reduzierung von Stress

Ordnung, Sauberkeit und Systematik

Prozesssicherheit / Informationssicherheit

Mehr Platz (z.B. für neue Arbeitstische)

5S auch im Büro und im Rahmen der Informationssicherheit

Das neue System der Ordnung, Sauberkeit, Systematik zeigt auch im Rahmen der Informationssicherheit seine Vorteile. Ergebnis: Reduzierung der Gefahr, dass sensible Informationen (Rezepturen, Zeichnungen, Kalkulationen und Preise) an den falschen Empfänger geraten.

Immer wieder können bei Firmenbesuchen Kopierer, Faxe, zentrale Drucker gesehen werden, wo Ausdrucke mit Zahlenmaterial, Angebote und/oder Zeichnungen ausliegen.

Nichts wäre fataler, als dass diese Informationen in die falschen Hände geraten. In einer 5S Office Anwendung bei einem großen Konzern wurde der Zusammenhang zwischen 5S Office und Informationssicherheit von Beginn an thematisiert und berücksichtigt.

5S Produktion

5S hat seinen Ursprung in der Fertigung, in der Montage als 5S Produktion; weitere Details hierzu im Taschenbuch >> Lean Taschenbuch Produktion.

Hier wurde der Nutzen zur Reduzierung der Suchzeiten, Verringerung von Stress bereits früh erkannt und methodengestützt umgesetzt.

1.3.5 5 W / 5 mal Warum

Ist eine einfache Methode zur Identifizierung der Ursache eines Problems. Sie kennen diese Technik sicherlich von Kindern, die mit dem „Warum-Fragen gar nicht aufhören,…, bis zur „Verzweiflung des Antwortsuchenden…

Die Idee besagt, man solle fünfmal nach dem Warum (daher 5 W) fragen. Mit jedem Mal soll eine Problemebene abgedeckt werden, bis man am Ende den eigentlichen Kern trifft. Es gilt die Ursache abzustellen – nicht das sich zeigende Symptom.

Beispiel: 5 Warum: Verlust von Skontogeld

5 mal „Warum?" fragen ist ein Element der standardisierten Problemlösung (>> PDCA, DMAIC) und hilft der wirklichen Ursache auf die Spur zu kommen.

5 W vermeidet oft teure Schnellschüsse, bei denen das Problem immer wieder auftritt. Lieber einmal richtig analysieren, der Sache auf den Grund gehen als dauernd das gleiche Problem zu bekämpfen.

1.3.6 7+1 Arten der Verschwendung Produktion

Als Verschwendung (jap.: „muda) bezeichnet man alles außer dem Minimum an Aufwand für Betriebsmittel, Material, Platz und Arbeitszeit, das für die Wertsteigerung eines Produktes unerlässlich ist. Es sind also jene Aktivitäten, die Ressourcen verbrauchen, aber für den Kunden keinen Wert oder Nutzen erzeugen. Der größte „Feind der Verschwendung ist unser „Lean Freund".

Einige Unternehmen übernehmen 1:1 die Toyota Verschwendungsarten auch für das administrative Umfeld. Grundsätzlich ist dies nicht falsch; allerdings stellen wir in der Praxis fest, dass Schnittstellen, unklare Standards, Unordnung als Verschwendungsarten in der Verwaltung eine hohe Bedeutung haben. (Anmerkung: Wichtig ist, dass 1 Standard hierzu existiert…)

Bei Toyota wurden die sieben plus eins Arten der Verschwendung herauskristallisiert, auf die alle KVP-Aktivitäten zurückzuführen sind: Da die Vermeidung von Verschwendung ein grundlegendes Prinzip des Lean Ansatzes ist, zielen nahezu alle eingesetzten Methoden und Werkzeuge (s. Lean Tools) auf eine Steigerung der wertschöpfenden Tätigkeiten und eine Eliminierung der verschwendungsbehafteten, nicht wertschöpfenden Tätigkeiten.

Ziele:

Bestände reduzieren

Bewegungen reduzieren

Kürzere Wartezeiten / Leerzeiten

Keine Überproduktion

Keine Überbearbeitung

Keine Nacharbeit durch Defekte, Prüfungen, Tests

Weniger Transport, weniger Handlings

Qualifiziertere Mitarbeiter

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Tabelle: 7+1 Arten der Verschwendung - Produktion

Methode: Von der Verschwendung zur Problemlösung

Nach Erkennen der Verschwendung wird die Verschwendung unter Nutzung der standardisierten Problemlösung (standardisierte Problemlösung gemäß >> PDCA, DMAIC, >> 8 LI Schritte) reduziert oder noch besser ganz eliminiert.

Praktisches Beispiel:

Es wird seit Jahren in der Endkontrolle der Fehler „Druckbild Inkjet falsch" in einer Qualitätsdokumentation festgehalten. Dieses Datensammelblatt wird in eine Statistik eingepflegt. Diese Statistik, mit einer Kennzahlendarstellung ergänzt, wird seit Jahren in der Fabrik in der Leitung vorgestellt. Gegenmaßnahme ? – Fehlanzeige! Dies ist ein klassisches Beispiel für Verschwendung: Arbeitszeit, EDV-Zeit, Besprechungszeit,…

Bemerkung:

Verschwendung ist nicht die Ursache sondern das nach Außen auftretende Symptom!

Was ist der konkrete Nutzen / Wertbeitrag?

Transparenz der wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Prozesse

Sichtbarmachen von Verschwendung

Mitarbeiter sensibilisieren, dass KVP/Lean sinnvoll ist

Frustabbau bei den Mitarbeitern durch „Probleme kommen jetzt auf den Tisch!"

1.3.7 7+X Arten Verschwendung Administration

Als Verschwendung (jap.: „muda") bezeichnet man alles außer dem Minimum an Aufwand für Betriebsmittel, Material, Platz und Arbeitszeit, das für die Wertsteigerung eines Produktes unerlässlich ist. Es sind also jene Aktivitäten, die Ressourcen verbrauchen, aber für den Kunden keinen Wert oder Nutzen erzeugen.

Bei Toyota wurden in der Produktion die sieben plus eins Arten der Verschwendung herauskristallisiert, auf die alle KVP-Aktivitäten zurückzuführen sind.

Wir haben als Lean Institute ® auf der Basis unserer Erfahrungen und Zielstellungen folgende Verschwendungsarten für die Verwaltung, die administrativen Bereiche herausgestellt.

Dem aufmerksamen Leser wird in der folgenden Tabelle auffallen, dass „Bestände" in der Admin als Verschwendung nicht unmittelbar auftaucht. Diese Verschwendungsart wird mit Überproduktion und Warten hinreichend abgedeckt.

Arten der Verschwendung im indirekten Bereichen (Büro, Verwaltung)

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Tabelle: 7+3 Arten der Verschwendung - Verwaltung

Diese Verschwendungsarten werden mit dem >> Office Waste Walk und dem Verschwendungsinterview (eine gemäß den Verschwendungsarten strukturierte Fragetechnik, Fragenliste) aufgespürt, dokumentiert und abgestellt.

1.3.8 8 Schritte der standardisierten Problemlösung

Lean Institute: Lean Administration

Ein exzellentes Hilfsmittel zur standardisierten Problemlösung und Kennzahlenverbesserung sind die 8 Schritte des Lean Institute (8 LI-Schritte).

Hier werden auf einem Flipchart insgesamt 8 Blätter im Querformat angebracht; diese in 2 Spalten à 4 Blätter strukturiert (s. Schema) und z.B. mit offenen Klarsichthüllen befestigt.

Diese Blätter (Schritte des Problemlösungsprozesses) werden nacheinander vom Eigentümer oder Verbesserungsteam vervollständigt.

Wenn mehrere Personen gleichzeitig an verschiedenen Verbesserungsthemen arbeiten, kann die Führungskraft einen schnellen und strukturierten Überblick erhalten.

Im Grunde genommen entspricht dies dem >> PDCA-orientierten Verbesserungsprozess. Das Lean Institute hat mit dieser einfachen Technik beste Erfolge auf der mittleren Führungsebene erreicht.

standadisierte

Tabelle: In 8 Schritten ein relevantes Problem kontinuierlich verbessern

Es gibt hunderte Varianten an standardisierten Problemlösungsmethoden; einige in 4 Schritten (>> PDCA); einige in 5 Schritten (>> DMAIC); einige in 8 (>> 8D Bericht), 9 (s. später der >> A3-Bericht),10 oder 12 Schritten.

Tipp:

Legen Sie Ihren standardisierten Problemlösungsprozess und die Schritte in der Verzahnung mit dem Qualitätsmanagementhandbuch als Standard fest.

1.3.9 80-20-Regel – Pareto-Prinzip

Ein exzellentes Hilfsmittel bei der fokussierten Problemlösung und wirkungsvollen Kennzahlenverbesserung ist die sog. 80-20-Regel.

Hintergrund ist die Erkenntnis, dass oft eine Vielzahl von Faktoren einen Einfluss auf die Problemlösung haben. Die Erfahrung und die Datensammlung zeigt jedoch, dass es (zum Glück) oft einige wenige Faktoren gibt, die einen deutlich größeren Einfluss auf das Ergebnis haben. Die Kenntnis dieser wenigen aber wirkungsstarken Faktoren hilft uns gezielt und gemäß der >> Aufwand-Nutzen-Matrix mit minimalem Aufwand die größte Wirkung auf eine Ergebnisverbesserung zu