Lean Management: Management konkret

Von Wilhelm Schmeisser und Daniel Stoeff

Lean Management verfolgt das Ziel, die Kosten für die gesamte Wertschöpfungskette zu senken, die Qualität stabil zu halten, bei gleichzeitiger Stärkung der Kundenorientierung. Dieses Buch zeigt anschaulich, wie Lean Management im gesamten Unternehmen umgesetzt werden kann. Anhand des Just-in-Time-Produktionsprozesses in der Automobilproduktion wird die Ablauforganisation mit ihren organisatorischen Logistikproblemen erklärt. Auch auf die Vermeidung von Fehlern im Produktionsfluss wird eingegangen.

Dieses Buch ist ein Band in der Fachreihe Management konkret im Verlag UVK. Die Titel dieser Reihe richten sich an ein Fachpublikum in der Praxis, das einen hohen Qualitätsanspruch an sich und seine Arbeit hat.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: UVK Verlag
• Erscheinungsdatum: 24. Apr. 2014
• ISBN: 9783864964244

Buchvorschau

1    Einleitung: Zum Toyota-Produktionssystem (TPS)

Das Toyota-Produktionssystem, als „schlanke Produktion" beziehungsweise Lean Management bekannt, lässt sich auf die Ingenieure Eiji Toyoda und Taiichi Ohno aus den 1960er und 1970er Jahren des vergangenen Jahrhunderts zurückführen.

Sie selbst haben aus dem Produktionssystem von Ford /Taylor, dem amerikanischen Qualitätssystem (Total Quality Management) und nicht zuletzt aus der traditionellen Organisationslehre von Nordsieck und Kosiol viel übernommen,

und es mit japanischen und später amerikanischen Terminologien versehen.

Das TPS-Verfahren wurde dann wieder weltweit kopiert und unter verschiedenen Begriffen bekannt. Das TPS-Verfahren als Logistiksystem entstand in der japanischen Nachkriegszeit, aus der Not heraus. Aufgrund der damals vorherrschenden Situation in der japanischen Automobilindustrie wurde das TPS im Rahmen eines Programmes des MITI zur Steigerung der japanischen Wettbewerbsfähigkeit entwickelt. Gegenüber der Massenproduktion westlicher Unternehmen in den 1950er und 1960er Jahren lag der Fokus überwiegend darauf, die Fertigungsprozesse in viele kleine Arbeitsschritte zu zerlegen (Taylorismus), Wertschöpfungskettenabschnitte aus dem Unternehmen vorzuverlagern (Outsourcing) und in Fertigungsanlagen in möglichst großen Stückzahlen zu produzieren.

Ziel war es, das Gesetz der Massenproduktion und später die Gesetze der Erfahrungskurve durch Rationalisierung und Automation zu implementieren. Bei Toyota konzentrierte man sich deshalb von vornherein auf die Verbesserung der Arbeitsabläufe, da hier die größten Produktivitätssteigerungen zu erzielen waren, Materialkosten gesenkt und dadurch die Fertigungskosten reduziert werden konnten. Der Hintergrund war, dass es Toyota an Finanzmitteln für das Anlagevermögen fehlte, wegen geringen Grundstückflächen auch wenig Platz für neue Anlagen im Beschaffungs- und Produktionsbereich vorhanden waren, aber trotzdem die Wirtschaftlichkeit und die Rentabilität der Autoproduktion im Vordergrund standen. Daher musste Toyota die Kernfähigkeit der Automontage entwickeln, Abläufe zu synchronisieren und diese kontinuierlich hinsichtlich Zeit, Ressourcen und Fehler zu verbessern und zu reduzieren (Null-Fehler-Programm). Dadurch entstand über einen Zeitraum von 20 bis 30 Jahren ein eigens von Toyota entwickeltes Produktions-Logistikverfahren für die Serienproduktion (Kanban-System, Just-in-Time-System). Dieses System verbindet die Produktivität der Massenproduktion mit der Qualität der Werkstattfertigung bei kleinen, kurzfristig abrufbaren Serien von gewünschten Automobilmodellen (vgl. Schmeisser/Andresen/Kaiser 2012, S. 1 ff., Schmeisser/Reiß/Rolf/Popp 2014, Kapitel 2).

1.1   Ziel und Strategie des Toyota-Produktionssystems

Ziel des TPS-Verfahrens ist es, einmal höchstmögliche Qualität bei den herzustellenden Autos im Vergleich zum Konkurrenzauto, damals zum VW-Käfer, zu erzielen, innerhalb kürzester Produktionszeit mit zugleich niedrigsten Kosten einen anzustrebenden Verkaufspreis (Target Costing) zu erreichen, um wettbewerbsfähige Autos mittels Kostenführerschaft global anbieten zu können.

Dieses Produktionsziel hat Toyota zwischen 1965 und 1985 erreicht, und zwar durch eine konsequente Vermeidung von Muda (Verschwendung), Mura (Unregelmäßigkeit) sowie Muri (übermäßige Belastung) von Maschinenbelegung, Materialverschwendung und Leerzeiten bei Maschinen und Mitarbeitern.

In Abbildung 1 werden die Ziele grafisch als Produktionsphilosophie zusammengefasst.

Um die Ziele zu erreichen, entwickelte Toyota notwendige Kernelemente