Individuen und Interaktionen im Fokus der Organisationsentwicklung

Von Michael Berger und Frank Hartmann

Das erste Postulat des Agilen Manifests ist aktueller denn je: „Individuen und Interaktionen haben wir mehr zu schätzen gelernt als Prozesse und Werkzeuge“.

Die Komplexität und Dynamik von Organisationen lässt sich unserer Erfahrung nach nur durch Selbstorganisation adäquat handhaben. Selbstorganisation findet auf den drei zu unterscheidenden Ebenen eines Unternehmens statt: individuell, in Organisationseinheiten und der Gesamtorganisation. Dabei spielen für uns die jeweiligen Lernprozesse eine entscheidende Rolle. Lernen jedoch nicht (nur) als die Aneignung neuen Wissens und methodischer Fähigkeiten zu verstehen, sondern vor allem in der Überprüfung des eigenen Denkens und Handelns. Zentral für Veränderungen, ob als geplantes Change Management oder Organisationsentwicklung mittels systematischer oder auch spontaner Lernerfahrungen, ist die Erkenntnis, dass es auch anders sein kann als bisher gedacht. Diese Vor-Einstellungen, Überzeugungen und Bewertungen bzw. Entscheidungsregeln wahrzunehmen, auf ihre Wirkungen zu überprüfen und gegebenenfalls zu ändern, ist seit langem bekannt. Es im konkreten Vorgehen anzuwenden ist allerdings nicht selbstverständlich. In kurzen, rekursiven Lernzyklen, eingebettet in ein iteratives Vorgehen kann damit eine Vorgehensweise entstehen, die gemeinhin als „Agilität“ bezeichnet wird und final „lebensfähige Inkremente im besten Kundensinne produziert“. Flexibel angepasste Schritte, die in überschaubaren Zeitfenstern stattfinden, ermöglichen nicht nur einen effizienten, sondern gerade auch effektiven Ablauf.

Aufgrund unserer konkreten Kundenerfahrungen bei der Einführung von „agilem Arbeiten“ und „Selbstorganisation“ werden im vorliegenden Band die praktischen Erfahrungen mit den jeweiligen Instrumenten verknüpft. Unser Ziel – und das unserer Kunden - ist dabei, durch individuelle und gemeinsame Lernprozesse die Voraussetzung dafür zu schaffen, dass die jeweiligen Instrumente und methodischen Vorgehensweisen überhaupt erst wirksam eingesetzt werden können. Die aufgeführten Praxisbeispiele veranschaulichen dies detailliert und nachvollziehbar.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Schmidt, Götz
• Erscheinungsdatum: 22. Nov. 2022
• ISBN: 9783945997338

Buchvorschau

1Ebenen, Kontexte und Rollen in der Selbstorganisation

Nach der Gliederung unseres Ansatzes nach den drei Interventionsebenen der Veränderung Individuum, Organisationseinheit, Gesamtorganisation beschreiben wir im Folgenden die jeweils zugehörigen Kontexte bzw. Lern-Themen und die damit verbundenen Rollen.

Abb. 1.01: Ausgewählte Rollen und Kontexte der Selbstorganisation

Im Folgenden werden die genannten Kontexte und ausgewählte Rollen beschrieben, welche bei Selbstorganisation und Veränderung besonders relevant sind (vgl. Reflexion des Prozesses, Kapitel 3, anhand unseres ersten Unternehmensbeispiels).

1.1 Ebene Individuum

1.1.1 Kontext

Individuelle Lernprozesse in Organisationen beziehen sich häufig auf Methoden (z. B. Projektmanagement) oder Inhalte (z. B. Einkauf, Produktentwicklung, Produktion, Vertrieb, Steuerung, Rechnungswesen). Veränderungsvorhaben erfordern demgegenüber nicht nur die Auseinandersetzung mit neuen Inhalten und Vorgehensweisen (Prozessen), sondern auch und gerade die Anpassung bzw. Neugestaltung von Denken und Handeln. Dies gilt insbesondere hinsichtlich der eigenen Überzeugungen von richtig und falsch, sinnvoll oder nutzlos. Gerade dann, wenn kleine oder größere Transformationen die eigene Sichtweise infrage stellen oder ihr widersprechen, entstehen grundlegende Konflikte, die dazu führen, dass Veränderungen nicht akzeptiert werden oder dass die Identifikation mit dem Vorhaben fehlt.

In Veränderungsprozessen im Allgemeinen und bei Selbstorganisation im Besonderen ist die Rolle der Führungskraft daher entscheidend.

Nur wenn die Führungskraft sich selbst führen und damit organisieren kann, kann die Selbstorganisation des Unternehmens erreicht werden.

Nur wenn die Führungskraft ihren Mitarbeitern als Vorbild dienen kann und es ihr gelingt, die Mitarbeiter bei ihrer Selbstführung zu unterstützen, können Individuen und organisatorische Teileinheiten wie auch das gesamte Unternehmen sich selbst organisieren.

Der Lernprozess der Mitarbeiter setzt dann voraus, dass sie die folgenden Fragen beantworten können:

Was sind meine persönlichen Lernziele?

Was benötige ich dazu?

Von wem kann ich beim Lernen Unterstützung erhalten?

Wie gehe ich methodisch vor?

Wie erkenne ich meine Fortschritte und meine Lücken? Von wem kann ich welches Feedback erhalten? Wie nehme ich mein Denken und Handeln besser wahr?

Selbstorganisation benötigt die Selbstführung der Führungskräfte und Mitarbeiter, sowie die Fähigkeit der Vorgesetzten, ihre Mitarbeiter in deren Selbstführung zu unterstützen.

1.1.2 Rolle des Individuums (Führungskraft und Mitarbeiter): Selbstführung

Ein Sich-Selbst-Führender

kennt seine Aufgaben (und die Unternehmensziele)

sucht und findet eigenständig Störungen oder Abweichungen in Arbeitsvorgängen, Prozessen und Ergebnissen

geht diese selbstständig an und besitzt dazu die notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten¹

informiert seine Führungskraft aus eigener Initiative über den Sachstand seiner Aufgaben

macht von sich aus entsprechende Vorschläge zur Bearbeitung bzw. Lösung

kennt die Nahtstellen zu vor- und nachgelagerten Bereichen oder Abläufen (aufgrund seiner Kenntnis der Unternehmensziele und -strukturen)

widerspricht seiner Führungskraft, wenn diese sich aus seiner Sicht irrt

setzt sich eigene Ziele bzgl. Fähigkeiten, Zusammenarbeit mit Kollegen und Vorgesetzten, sowie zu seiner eigenen beruflichen und persönlichen Entwicklung.

Damit wird ein anderes Verständnis der eigenen Rolle im Unternehmen geschaffen. Dies unterscheidet sich qualitativ vom reinen Delegationsprinzip: Dort werden Aufgaben, Kompetenzen (Befugnisse) und Verantwortung dem Mitarbeiter übergeben; allerdings nicht in der o. g. Form. Die klassische Form der Delegation bezieht sich auf die Inhalte und Methoden der Arbeit bzw. des Vorgehens, nicht jedoch auf das Selbstverständnis im Sinne einer Mitgestaltung bzw. Selbstführung. Die Haltung bzw. das Verhalten bleiben dann prinzipiell (im Sinne der Aufgabenerfüllung und des Rollenverständnisses) reaktiv, wenn auch die inhaltliche Umsetzung im Rahmen der übertragenen Aufgaben oder eines Auftrags eigenständig erfolgt.

Je besser ein Mitarbeiter in der Lage ist, sich selbst zu führen, desto mehr entsteht ein Verständnis für die Unternehmensziele und dafür, welchen eigenen Beitrag der Mitarbeiter dazu leisten kann.

Die bekannten Begriffe „Empowerment und „Commitment bleiben demgegenüber Schlagworte ohne nachhaltige Wirkung, solange keine veränderte Haltung oder Einstellung entwickelt wird. Diese Entwicklung lässt sich nicht durch schöne Bilder oder plakative Sätze ersetzen oder auch nur abkürzen, wenn die veränderte Einstellung nicht mit den Betroffenen gemeinsam entwickelt wird.

„Commitment als vorgegebenes Ziel für Mitarbeiter oder gar als vermeintlich selbstverständliche Voraussetzung für die Wahrnehmung der Mitarbeiterrolle verschärft eher das Problem (den entsprechenden Mangel daran), als eine Lösung (die Realisierung) zu sein. Und die Aufforderung: „Sie sind empowert! erinnert eher an die Szene aus Asterix und Obelix, in welcher der römische Zenturio vor seinen Legionären steht und befiehlt: „Ihr seid Freiwillige!" (als es gegen das gallische Dorf zu Felde ging).

Führungskräfte können Mitarbeiter nicht „empowern", da sie dies grundsätzlich aus der hierarchisch übergeordneten Rolle heraus tun: Es stellt damit einen Widerspruch in sich dar. Führungskräfte können dagegen Eigenständigkeit und Motivation ihrer Mitarbeiter verhindern, oder sogar ins Gegenteil umkehren². Daher können aus Mitarbeitern nur Sich-selbst-Führende werden, wenn diese Behinderungen durch die Führungskraft entfallen.

DAVID MARQUET³ nennt dies „Loslassen oder Befreiung"⁴. Befreiung von den Behinderungen, die die Führungskraft – bewusst oder unbewusst – durch ihr Handeln erzeugt.

1.1.3 Die selbstaufmerksame Haltung des