Potenzial und Weisheit kollektiver Intelligenz: Der Grundkraft-Prozess für Organisationen

Von Lukas Hohler

Digitale Transformation, globale Krisen und politische Veränderungen sind nur einige der Treiber, die Organisationen dazu zwingen flexibler, anpassungsfähiger und innovativer zu werden. Auf der strukturellen und strategischen Ebene ist dieses Bewusstsein schon lange angekommen. Schwieriger ist es, die Kultur einer Organisation zu entwickeln. Gerade dort aber müssen neue Organisationsformen, Arbeitsweisen oder der Purpose letztendlich gelebt und angewandt werden.
Der von Lukas Hohler entwickelte Grundkraft-Prozess ist ein strukturiertes Verfahren, das für Teams und Gruppen aller Art gut anwendbar ist; ein praktisches Werkzeug, um die Kultur einer Organisation unter Einbeziehung aller Mitwirkenden weiterzuentwickeln und bestehende Schwachstellen aufzulösen. Durch acht systematische Schritte wird es möglich, auf die kollektive Intelligenz und damit auf die Grundkraft einer Organisation zuzugreifen. So wird mit Leichtigkeit, Tiefgang und Effizienz kulturelles Vorankommen ermöglicht und gewährleistet. Eine zeitgemäße und konkrete Antwort auf den zunehmenden Agilitäts- und Innovationsdruck.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: tredition
• Erscheinungsdatum: 25. Jan. 2021
• ISBN: 9783347239173

Buchvorschau

Ein Kreis schließt sich

Die Entstehung dieses Buches nahm ihren Anfang mit einer persönlichen Krise vor drei Jahren. Damals stand ich kurz davor, mich als Facilitator¹ von Gruppenprozessen zurückzuziehen, da ich für meine Ansprüche zu oft keine befriedigenden Resultate erzielt hatte. Wie ich später noch detaillierter ausführen werde, hatte ich etwas zu lernen: Ich musste die eigene Haltung meiner Erfahrung gegenüber grundlegend verändern. Oder etwas technischer im Sinne dieses Buches ausgedrückt: Ich musste den Referenz- oder Bezugsrahmen verändern, der meiner Erfahrung Bedeutung und Sinn verlieh. Als mir das schließlich gelungen war, begann ich mit neuen Formen der Arbeit mit Gruppen zu experimentieren, immer getrieben von der Frage: Wie kann es gelingen, möglichst effizient auf die kollektive Intelligenz² einer Gruppe zuzugreifen?

Diese Frage hat für mich hohe Relevanz in den Zeiten, in denen wir leben. Die künstliche Intelligenz und die Digitalisierung werden die Arbeitswelt und das Menschsein verändern. Wie schnell und in welchem Ausmaß das geschehen wird, darüber bestehen sehr unterschiedliche Ansichten. Für mich hat dieses Themenfeld aber immer dazu geführt, mir im Angesicht des exponentiellen Wachstums der Digitalisierung die Frage zu stellen, wie wir uns als Menschen auch effektiver weiterentwickeln können, vor allem im Umgang mit unserer kollektiven menschlichen Intelligenz.

Ich richte mich mit diesem Buch an die Organisations- und Unternehmenswelt. Obschon ich den Grundkraft-Prozess in verschiedenen Settings angewendet habe, arbeite ich hauptsächlich im Kontext von Organisationen und Unternehmen. Wenn Sie also in der Geschäftsleitung eines Unternehmens sitzen, Geschäftsführerin eines KMU oder Leiter einer Schule sind, die HR-Abteilung eines Unternehmens führen oder als Berater/in oder Coach in der Organisationsentwicklung tätig sind, dann soll Sie dieses Buch nicht nur zum Denken anregen, sondern über die genaue Beschreibung des Grundkraft-Prozesses auch zum ganz praktischen Handeln befähigen.

Viele der Herausforderungen, denen ich in Organisationen und Unternehmen begegne, passen wunderbar zu meinem Antrieb, effizienter auf die kollektive Intelligenz von Gruppen zugreifen zu können. Die meisten dieser Herausforderungen sind im Kontext globaler Veränderungen entstanden, die im Begriff der VUCA-Welt³ gut zusammengefasst worden sind. Als Berater, Coach und Organisationsentwickler war ich in den letzten Jahren stets darum bemüht, die Wichtigkeit und Bedeutung dieses Begriffs aufzuzeigen. Durch die Covid-19-Krise muss die VUCA-Welt nun nicht mehr erklärt werden, wir haben alle erfahren, was Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und vor allem auch Ambiguität bedeuten.

Wenn wir nun von einer VUCA Welt ausgehen – und eben nicht von einer stabilen, vorhersehbaren, kontrollierbaren und eindeutigen Welt –, dann hat das weitgreifende Konsequenzen. Es wird klar, dass wir als Menschheit herausgefordert sind, uns darauf zu fokussieren, wie wir mit den tiefgreifenden Veränderungen, die wir im Moment erfahren, schnell und agil umgehen können. Wenn sich die Bedingungen auf einen Schlag verändern, bleibt keine Zeit mehr für lange Dienstwege und ausgeklügelte Roadmaps. Nebst unmittelbarem Krisenmanagement sind wir dazu aufgefordert, uns möglichst rasch neu auszurichten und die kreativen und schöpferischen Kräfte ins Zentrum unserer Aktivitäten zu stellen. Wir müssen unsere Organisationen und Unternehmen so entwickeln, dass sie nicht in der Bedeutungslosigkeit versinken, sondern den anstehenden Herausforderungen begegnen und neue Entwicklungen mitgestalten können.

Ich habe in der Zeit des ersten Lockdowns⁴ während der Covid-19-Krise im Frühjahr 2020 begonnen, dieses Buch zu schreiben. Ich selbst war in dieser Zeit unter anderem beruflich in engem Kontakt mit einigen Schulen. Unmittelbar nach dem Lockdown beobachtete ich das folgende Phänomen: Die erste kollektive Reaktion bestand in der Projektion der Vor-der-Krise-Zeit auf die Nach-der-Krise-Zeit. Diese impulsive Reaktion ist naturgegeben. Wenn wir uns einer plötzlichen Gefahr gegenübersehen, tendieren wir dazu, uns an den Werkzeugen festzuhalten, die wir kennen und zu nutzen gelernt haben. Leider sind das in den wenigsten Fällen die Werkzeuge, die sich im Umgang mit einer neuartigen Disruption als hilfreich erweisen. Dennoch schien in den ersten Tagen des Lockdowns die Marschrichtung klar: Festhalten am bisherigen! Das war flächendeckend zu beobachten. Erinnern Sie sich an die vielen E-Mails von Organisationen und Unternehmen, die alle in die gleiche Richtung gingen: Auch während des Lockdowns sind wir für sie da … Vergessen sie uns nicht …

Viele Schulen waren in einer ersten Phase darum bemüht, den Unterricht mehr oder weniger gleichartig in den virtuellen Raum zu verschieben, mit der Ambition, die vor dem Lockdown gesteckten Lernziele weiterhin zu erreichen. Diese Bemühungen hatten eine Halbwertszeit von ungefähr einer Woche. Dann tauchte – erst leise, dann immer lauter und schließlich als mehrheitsfähiges Credo – weniger ist mehr im Feld auf. Viele der anfänglichen Ambitionen und Zielsetzungen wurden fallengelassen und andere Werte rückten ins Zentrum. Wie bleiben wir in Beziehung und tauschen uns aus, damit wir uns in dieser ungewöhnlichen Zeit neu erfinden können? wurde beispielsweise als Frage viel zentraler als die Erreichung der Ziele, die vor dem Lockdown gesetzt wurden.

Innerhalb weniger Tage haben wir gemeinsam gelernt, dass wir nicht nur neu denken und handeln, sondern auch unsere innere Haltung neu ausrichten müssen, um in diesen veränderten Rahmenbedingungen wirksam zu bleiben. So schnell kann es also gehen, wenn es sein muss. Das sind großartige Erkenntnisse und Lernschritte. Die Frage ist nun: Was tun wir damit? Nehmen wir uns Zeit und Raum, diese Erkenntnisse zu ernten und auszuwerten, die neu gewonnenen Haltungen und Vorgehensweisen zu verstehen und in unserer Organisationskultur zu verankern? Stellen wir uns mehr auf die gegenwärtige, nicht mehr berechenbare VUCA-Welt ein, als auf das Wunschdenken von einer stabilen und linear planbaren Welt?

Bereits im Sommer dieses Jahres erhielten die ersten Geschichten über plötzliche Veränderung und Innovation einen sentimentalen Anstrich von Räuberpistolen aus einer vergangenen Zeit und viele von uns dachten, wir hätten die Krise jetzt hinter uns. Und gerade als wir zuversichtlich damit begannen, uns wieder in der herkömmlichen Welt einzurichten, erwischten uns die zweite und weitere Wellen und viele Länder bewegten sich wieder in Richtung eines Lockdowns. Es ist, als ob uns die Natur hier eine schmerzhafte Lektion erteilen will: Es gibt kein Zurück in eine stabile Welt. Unser Umfeld wird von einer hohen Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägt bleiben. – Auf