Fahrplan zur Transformation des Einkaufs: So erreichen Sie Spitzenleistung in der Beschaffung

Von Mario Büsch

Dieses Buch zeigt, wie Sie den Einkauf in Ihrem Unternehmen transformieren 
Über die letzten Jahrzehnte hat sich der Einkauf zu einer wichtigen Unternehmensfunktion gewandelt. Seine Hauptaufgabe besteht nicht ausschließlich in der Generierung von Einsparungen und Kostensenkungen, sondern darin, einen umfassenden Wettbewerbsvorteil für alle externen Ausgaben zu schaffen.
Geschäftsführung und Vorstand begrüßen solche Entwicklungen oft, vergessen aber, dass es nicht alleine die Aufgabe des Einkaufs ist, diesen Zustand zu erreichen, sondern als Manager der Transformation die Weichen für den Wandel zu stellen. 
Der Autor gibt seine langjährige Erfahrung weiter
Einkaufsexperte Mario Büsch vermittelt in diesem Buch über die Einkaufstransformation umfassendes Methodenwissen und Vorgehensweisen aus seiner Beratungspraxis. Er zeigt, wie es dem Einkauf gelingt, die Transformation im eigenen Unternehmen umzusetzen. Dabei legt er Wert auf Umsetzbarkeit und praktischen Nutzen. Weiterhin zeichnet sich dieses Buch durch viele Abbildungen aus, die die Kommunikation des eigenen Transformationsvorhabens und die Organisationsentwicklung vereinfachen. 

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 15. Nov. 2019
• ISBN: 9783658256371

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Mario Büsch

Fahrplan zur Transformation des Einkaufs

So erreichen Sie Spitzenleistung in der Beschaffung

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Mario Büsch

PURCHNET - Einkaufs und Supply Chain Beratung, Euskirchen, Deutschland

ISBN 978-3-658-25636-4e-ISBN 978-3-658-25637-1

https://doi.org/10.1007/978-3-658-25637-1

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

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Vorwort – Einkaufstransformation

Bei der Arbeit mit verschiedenen Einkaufsorganisationen musste ich häufig feststellen, dass es für eine umfassende Weiterentwicklung einer Einkaufsorganisation nicht ausreichend ist, nur einzelne Maßnahmen umzusetzen oder einzelne Prozesse, wie den strategischen Einkaufsprozess, zu professionalisieren. Auch wenn der strategische Einkauf wesentlich zum Erfolg eines Unternehmens beitragen kann, so müssen häufig weitergehende Rahmenbedingen für eine Einkaufsabteilung selbst und für seine Einbindung im Unternehmen geschaffen werden, damit sich das volle Potenzial, das durch die Beschaffung entstehen kann, entfalten kann.

Das 2007 in der Erstveröffentlichung erschienene BuchPraxishandbuch Strategischer Einkauf , habe ich mit dem festen Wunsch geschrieben, den Einkäuferinnen und Einkäufern zu helfen, ihren eigenen Aufgabenbereich strategischer zu gestalten. Die Rückmeldungen der Leser haben mich bestätigt, dass dieses Buch nun bereits seit mehr als 10 Jahren den strategischen Einkäuferinnen und Einkäufern dabei hilft, die Wettbewerbspositionierung ihres Unternehmens zu verbessern.

So wie dasPraxishandbuch Strategischer Einkauf den strategischen Einkäuferinnen und Einkäufern hilft, ihre Rolle als interne Projekt- und Prozessmanager, die alle Wertschöpfungsstufen der Supply Chain optimieren, zu verstehen, so soll das aktuelle Buch zur umfassenden Transformation des Einkaufs den Einkaufsverantwortlichen dabei helfen, ihre Rolle als Veränderungs- und Transformationsmanager zu verstehen. Dieses Buch soll aber auch den Managern und Geschäftsführern zeigen, welchen Vorteil sie erlangen können, wenn sie die Transformation und Weiterentwicklung des Einkaufs aktiv fördern. Somit wendet sich dieses Buch also an alle Führungskräfte mit Einkaufsverantwortung, aber auch an die Geschäftsführung, die einen wesentlichen Beitrag zur Transformation und Entwicklung des Einkaufs beitragen kann.

Hierbei sind zwei Punkte besonders hervorzuheben:

1.

Ein Unternehmen schafft den eigentlichen Durchbruch zur Transformation des Einkaufs erst, wenn sich das gesamte Unternehmen konsequent auf die Optimierung der externen Beschaffungen konzentriert.

2.

Es sind alle externen Ausgaben, die ein Unternehmen tätigt, zu berücksichtigen und diese müssen professionell bearbeitet werden.

Mit dieser Aussage kommt klar zum Ausdruck, dass es nicht (nur) um die Optimierung einer einzelnen Abteilung, die sich Einkauf nennt, handelt, sondern um eine durchgehende und interdisziplinäre Optimierung der Unternehmensprozesse geht, die externe Ausgaben und Verpflichtungen nach sich ziehen. Dies schließt auch die Produkt- und Prozessentwicklung, Anlagenbeschaffung oder Marketingbeschaffungen mit ein. In dieser Aussage ist auch implizit enthalten, dass alle externen Ausgaben, die ein Unternehmen tätigt, zuerst einmal in der Verantwortung des Einkaufs liegen. Dann ist es an der Einkaufsleiterin oder dem Einkaufsleiter, mit der Geschäftsleitung eventuell Ausnahmen von dieser allgemeinen Regel zu definieren.

Wie bereits beimPraxishandbuch Strategischer Einkauf wird auch in diesem Buch wieder sehr viel Wert auf die praktische Anwendbarkeit der hier beschriebenen Methoden und Werkzeuge gelegt. Somit sind die Beschreibungen in der Arbeit mit Kunden entstanden, angewendet und verbessert worden. Hiermit möchte ich meinen Kunden und allen dort handelnden Personen dafür danken. Dies ist kein klassisches Studien- oder Lehrbuch zum Thema Einkauf, auch wenn es sicherlich für viele Studentinnen und Studenten wertvolle Hinweise liefert, sondern ein Buch aus der Praxis für die Praxis.

Noch ein kleiner Hinweis zur Ansprache. Obwohl es mir am Herzen liegt, jeden einzeln und persönlich anzusprechen, so möchte ich doch um Ihre Erlaubnis bitten, im Weiteren nur noch von Einkäufern zu sprechen, da dies zur Vereinfachung der Sprache beiträgt. Um es noch einmal ausdrücklich zu sagen: Dies dient lediglich der besseren Lesbarkeit, denn selbstverständlich sind beide Geschlechter angesprochen.

An dieser Stelle wünsche ich allen Einkaufsleiterinnen und Einkaufsleitern aus den verschiedenen Einkaufsabteilungen, seien es nun kleine Unternehmen mit wenigen Mitarbeitern oder große Konzerne, eine für ihr Unternehmen erfolgreiche und fruchtbare Beschaffungsarbeit, die einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für das entsprechende Unternehmen generiert.

Euskirchen, im Frühjahr 2019

Prof. Dr. Mario Büsch

PURCHNET - Einkaufs und Supply Chain Beratung

Abkürzungsverzeichnis

ABC

Analysemethode nach Wertigkeit bzw. Bedeutung

BANF

Bestellanforderung

BATNA

Best Alternative to a Negotiated Agreement (das beste Ergebnis, dass man neben dieser speziellen Verhandlung erreichen kann)

B2B

Business-to-Business (Geschäftsbeziehung zu Unternehmen)

B2C

Business-to-Consumer (Geschäftsbeziehung zu Endkunden bzw. Konsumenten)

BU

„business unit"

BU

Buchhaltung

CEO

Chief Executive Officer (Vorstandsvorsitzender)

CFO

Chief Financial Officer (Finanzvorstand)

COO

Chief Operation Officer (wird im Deutschen für Produktionsvorstand verwendet)

CPO

Chief Procurement Officer (Einkaufsvorstand oder Einkaufsleiter)

DL

Dienstleistung

EBIT

Earnings before interest and tax (Gewinn vor Abschreibung und Steuern)

EDI

Electronic Data Interchange (elektronischer Datenaustausch)

EK

Einkauf

ERP

Enterprise Resource Planning (integrierte Unternehmenssoftware)

F&E

Forschung und Entwicklung

GuV

Gewinn- und Verlustrechnung

GF

Geschäftsführung

HiBe

Hilfs- und Betriebsstoffe

HR

Human Resources

IT

Informationstechnologie

KMU

Kleine und mittlere Unternehmen

KPI

Key Performance Indicator

KVP

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

MA

Mitarbeiter

MGM

Materialgruppenmanagement

MoB

Make-or-Buy (Analyse zur Klärung der Frage, ob es besser für das Unternehmen ist, etwas selbst herzustellen bzw. auszuführen oder besser fremd zu beschaffen)

MRO

Maintenance, Repair and Operations (vergleichbar mit Hilfs- und Betriebsstoffen)

MRP

Material Requirement Planning (Materialbedarfsplanung)

OE

Organisationsentwicklung

OEM

Original Equipment Manufacturer

OGSM

Objectives, Goals, Strategy and Measurement (strategisches Planungswerkzeug, bei dem die Zielsetzung, dann messbare Ziele und dann die Umsetzungsstrategien und Messgrößen definiert werden)

OQD

On quality delivery (Verhältnis der Lieferungen, die den Qualitätsanforderungen entsprechen)

OTD

On time delivery (Verhältnis der Lieferungen, die pünktlich sind)

PEST(EL)

Political, Economical, Social, Technological, Environmental, Legal (Analyseinstrument des externen Umfelds: politisch, ökonomisch, sozial, technologisch und erweitert um Umwelt und Recht)

PEST(L)

„political, economical, social, technological, legal"

RACI

Responsible, Action, Concurrence, Information (Methode zur Prozessfestlegung, entnommen aus dem Projektmanagement)

R&D

Forschung und Entwicklung

RFI

Request for information (Aufforderung zur Lieferantenselbstauskunft)

RFQ (P)

Request for quotation or price (Ausschreibung zur Angebots- bzw. Preisangabe)

ROI

Return on Investment

SCM

Supply Chain Management

SIPOC

Supplier, Input, Process, Output, Customer (Methode zur Prozessanalyse und Beschreibung, entnommen aus dem Qualitätsmanagement – wer liefert etwas, was wird geliefert, wie wird es verarbeitet, was wird daraus geliefert und an wen?)

SMART

Specific, Measurable, Attainable, Reliable and Time-bound (spezifisch, messbar, erreichbar, zuverlässig und zeitlich bestimmt)

SWOT

Analysewerkzeug, das sowohl die internen Stärken und Schwächen als auch die externen Möglichkeiten und Gefahren in Bezug zu einem Analysegegenstand (z. B. den Einkauf) bewertet

SWOT

„strengths, weaknesses, opportunities, threats"

TOWS

Strategiewerkzeug, um aus der SWOT-Analyse durch eine Verknüpfung der internen mit den externen Elementen Strategieansätze zu formulieren

TCO

Total Cost of Ownership

VMI

Vendor Managed Inventory (vom Lieferanten verantwortete Bestandsführung beim Kunden)

VOC

Voice of Customer (Methode zur Identifikation und transparenten Darstellung von Erwartungen, Vorlieben und Abneigungen der Kunden)

XYZ

Analysemethode nach Häufigkeit

WG

Warengruppe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Notwendigkeit der Einkaufstransfor​mation 1

1.​1 Einführung 2

1.​2 Aufbau des Buchs 3

Literatur 6

2 Qualitative Analyse des Einkaufsumfelds 7

2.​1 Analyse der Geschäftsbedürfn​isse 8

2.​1.​1 Spezifische und unspezifische Geschäftsbedürfn​isse 8

2.​1.​2 Analyse des internen Umfelds 9

2.​2 SWOT-Analyse einer Einkaufsfunktion​ 11

2.​3 Analyse der Einkaufsstakehol​der 17

2.​3.​1 Identifikation von Stakeholdern 19

2.​3.​2 Anforderungen der Stakeholder 20

2.​3.​3 Analyse von Stakeholdern 22

2.​3.​4 Stakeholderbehan​dlung 23

2.​4 Einkaufsaudit 24

2.​5 Prozessanalyse als eine Möglichkeit zur internen Analyse 39

3 Quantitative Einkaufsanalyse 45

3.​1 Spend Cube zur Bedarfstranspare​nz 46

3.​2 Spezifikationstr​ansparenz und deren Besonderheiten 49

3.​3 Kostenstrukturan​alyse 51

4 Analyse des Unternehmensumfe​lds 55

4.​1 Unternehmensorga​nisation 56

4.​2 Position des Unternehmens in der Wertschöpfungske​tte 57

4.​3 Struktur der Supply Chain 59

4.​4 Mögliche Internationalisi​erungsstrategie des Unternehmens 62

Literatur 63

5 Analyse des Marktumfelds 65

5.​1 Makroumfeld 66

5.​2 Megatrends, die den Einkauf beeinflussen 70

5.​3 Steuerungsmöglic​hkeiten in Supply Chains 72

5.​3.​1 Fünf Arten von Steuerungsmöglic​hkeiten in Wertschöpfungske​tten 73

5.​3.​2 Analyse der Wertschöpfungske​tte 75

Literatur 76

6 Transformation des Einkaufs 77

6.​1 Einkaufsreifegra​d 78

6.​2 Change Management zur Transformation einer Einkaufsorganisa​tion 81

6.​2.​1 Kraftfeldanalyse​ 84

6.​2.​2 Veränderung und die Menschen:​ Der persönliche Veränderungsproz​ess 86

6.​2.​3 Sechs-Stufen-Modell der Veränderung 87

6.​2.​4 Ein Wandel beginnt mit W-Fragen 96

6.​3 Business Case zur Transformation 96

6.​4 Projektmanagemen​t zur Transformation 105

6.​5 Organisationsent​wicklung oder Einsparungen oder beides 107

6.​5.​1 Die drei Routen der Transformation 108

6.​5.​2 Die Werkzeuge der Transformation 110

6.​6 Kooperation als eine Transformationsg​rundlage 111

6.​7 Ausblick:​ Einkauf 4.​0 115

Literatur 118

7 Hebel:​ Einkaufsvision und -strategie 119

7.​1 TOWS-Matrix zur Zieldefinition des Einkaufs 120

7.​2 Ausrichtung des Beschaffungssyst​ems 125

7.​3 Ausrichtung einer Beschaffungsfunk​tion:​ Mission und Vision 129

7.​4 Einkaufsstrategi​e nach dem Objectives-Goals-Strategy-and-Measurement-Modell 135

8 Hebel:​ Einkaufsmandatie​rung und Integration 143

8.​1 Einkaufsmandat 144

8.​1.​1 Modell zur Einkaufsorganisa​tion 148

8.​1.​2 Operationalisier​ung der Transformation 151

8.​1.​3 Vorbereitung des Einkaufs, um wirkliche Zustimmung und Unterstützung zu erhalten 152

8.​2 Make-or-Buy-Entscheidungen – Eigenfertigung oder Zukauf?​ 153

9 Hebel:​ Strategische Beschaffung (Warengruppenstra​tegie) 163

9.​1 Grundlagen zur Warengruppenstra​tegie 164

9.​2 Die neun Prinzipien für die Beschaffungsstra​tegie 165

9.​3 Workshops zur Erstellung einer Warengruppenstra​tegie 169

9.​4 Analyse des internen Umfelds und der geschäftlichen Anforderungen 170

9.​5 Analyse des externen Umfelds 173

9.​6 SWOT-Analyse 181

9.​7 Entwicklung des Strategieziels 183

9.​8 Dokumentation der Strategie und der Taktiken 184

9.​9 Kosten-Nutzen-Bewertung 187

9.​10 Dokumentationsph​ase 187

Literatur 190

10 Hebel:​ Operative Beschaffung (Ausschreibungspr​ozess) 191

10.​1 Grundlagen des operativen Beschaffungsproz​esses 192

10.​2 Ausschreibungspr​ozess 193

10.​2.​1 Vorbereitung 194

10.​2.​2 Voranfrage 195

10.​2.​3 Anfrageunterlage​n 196

10.​2.​4 Angebote 197

10.​2.​5 Finalisierung des Lieferumfangs 198

10.​2.​6 Vorbereitung des technisch-kommerziellen Klärungsgespräch​s 200

10.​2.​7 Angebotsvergleic​h 201

10.​2.​8 Angebotspräsenta​tion 202

10.​2.​9 Vergabeempfehlun​g 204

10.​2.​10 Vertragsabschlus​s 204

10.​3 Vertragsverhandl​ung 205

10.​3.​1 Wie verhandeln andere Gesellschaften?​ 206

10.​3.​2 Ein neuer Blick auf Taktiken 206

10.​3.​3 Fünf Arten von Verhandlungen, die gleichzeitig existieren 208

10.​3.​4 Was macht einen guten Verhandlungsführ​er aus?​ 212

10.​3.​5 Teamverhandlunge​n 213

10.​3.​6 Die Macht der Planung 213

10.​3.​7 Motivation:​ Was der andere wirklich möchte 214

10.​3.​8 Festlegen von besseren Zielen 217

10.​3.​9 Verhandlungsabla​uf 219

10.​3.​10 Wie macht man Zugeständnisse?​ 220

10.​4 Vertrag 221

10.​4.​1 Grundlagen 221

10.​4.​2 Vorstufen des Vertrags 223

10.​4.​3 Längerfristige Verträge (Rahmenvertrag) 224

10.​4.​4 Der Vertrag im Beschaffungsproz​ess 224

Literatur 227

11 Hebel:​ Lieferantenmanag​ement und Kooperationen 229

11.​1 Lieferantenklass​ifizierung 231

11.​2 Lieferantenbewer​tung 232

11.​3 Operatives Lieferantenmanag​ement 235

11.​4 Strategisches Lieferantenmanag​ement 239

11.​5 Entwicklungsproj​ekt – Lieferanten-KVP 241

11.​6 Kooperation und Kollaboration 243

11.​7 Lieferanten- und Lieferrisikomana​gement 250

Literatur 254

12 Hebel:​ Beschaffungsorga​nisation und Organisationsent​wicklung im Einkauf 255

12.​1 Organisatorische​ Herausforderung für den Einkauf 256

12.​2 Zentrale und dezentrale Beschaffung – klassische Alternativen 257

12.​3 Materialgruppenm​anagement und Lead Buyer 260

12.​4 Zusammenarbeit von Technik und Einkauf 261

12.​5 Einbindung Projekteinkauf in eine Beschaffungsorga​nisation 263

13 Hebel:​ Personal im Einkauf, Kompetenzen und Personalentwickl​ung 267

13.​1 Beschaffungsroll​en und Profile 268

13.​2 Entwicklung von Beschaffungskomp​etenzen 273

13.​3 Kollegiale Wissensvermittlu​ng 274

13.​4 Praxisbeispiel:​ Interaktives Schulungskonzept​ Warengruppenstra​tegie 281

13.​5 Einarbeitung neuer Einkaufsmitarbei​ter 283

13.​6 Karriere im Einkauf 287

Literatur 288

14 Hebel:​ Messung der Einkaufsleistung​ und Controlling 289

14.​1 Verschiedene Arten von Messgrößen 290

14.​2 Controlling einer Warengruppen (-strategie) 291

14.​2.​1 Kostenbasierte Verfahren zur Erfolgsmessung von Warengruppen 293

14.​2.​2 Situative Eignung der kostenbasierten Verfahren zur Erfolgsmessung 297

14.​2.​3 Qualitative Erfolgsermittlun​g von Warengruppen 297

14.​2.​4 Einflüsse und Bereinigungen bei der Erfolgsmessung von Warengruppen 300

14.​2.​5 Kennzahlen zur Erfolgsmessung auf der Ebene der Warengruppen 301

14.​3 Controlling einer Einkaufsorganisa​tion 301

14.​4 Bewertung und Controlling von Lieferanten 306

15 Hebel:​ Einkaufs-IT und Tools 307

15.​1 Übersicht über die verschiedenen Einkaufs-IT Systeme 308

15.​2 E-Procurement Katalogsystem 311

15.​3 E-Ausschreibung (RFI/​RFQ) 315

15.​4 EDI (Systemverbindung​ der ERP-Systeme) 317

15.​5 Vendor-managed Inventory 318

15.​6 Vertragsmanageme​nt 320

15.​7 Strategische Sourcing Suite 321

Literatur 322

Abbildungsverzeichnis

Abb.​ 1.​1 Aufbau des Beschaffungssyst​ems mit seinen drei Ebenen Strategie, Prozess und Plattform und der darüber liegenden Analyseebene 1

Abb.​ 2.​1 Qualitative Analyse des Einkaufsumfelds 7

Abb.​ 2.​2 Bedarfs- und Spezifikationstr​ansparenz aus Vergangenheits- und Zukunftsinformat​ionen 10

Abb.​2.​3 Allgemeine Fragen, die in der Transparenzfrage​ beantwortet werden müssen 11

Abb.​ 2.​4 Beschaffung muss auch immer einen Bezug zur Unternehmensstra​tegie haben 12

Abb.​ 2.​5 Die SWOT-Analyse ist ein wichtiges Instrument zur Analyse des Einkaufs 13

Abb.​ 2.​6 Mögliche Chancen und Risiken, die sich für den Einkauf ergeben können 14

Abb.​ 2.​7 Eine externe Umfeldanalyse hat zum Ziel, die Chancen („opportunities) und Risiken („threats) im Einkaufs- und Unternehmensumfe​ld zu erkennen 14

Abb.​ 2.​8 Mögliche Stärken und Schwächen, die sich für den Einkauf ergeben können 15

Abb.​ 2.​9 Eine interne Analyse hat zum Ziel, die Stärken („strength) und Schwächen („weaknesses) des Unternehmens in Bezug zum Einkauf zu erkennen 16

Abb.​ 2.​10 Zielabgleich im Rahmen des Stakeholdermanag​ements 18

Abb.​ 2.​11 Regelkreis des Stakeholdermanag​ements 18

Abb.​ 2.​12 Beispielhafte Checkliste zur Erhebung der Grundbedürfnisse​ und Zusatzwünsche 20

Abb.​ 2.​13 Stakeholder-Macht-Interesse-Matrix 21

Abb.​ 2.​14 Stakeholder-Macht-Interesse-Matrix als Vordruck 22

Abb.​ 2.​15 Analyserahmen des Beschaffungssyst​ems zur Ableitung des Zielzustands 25

Abb.​ 2.​16 Analysefragen zur Beurteilung der Einkaufsstrategi​e 27

Abb.​ 2.​17 Analysefragen zur Beurteilung des Einkaufsmandats 28

Abb.​ 2.​18 Analysefragen zu den Prozessen und hier v.​ a.​ dem strategischen Beschaffungsproz​ess 30

Abb.​ 2.​19 Analysefragen zu den Prozessen und hier v.​ a.​ dem operativen Beschaffungsproz​ess 31

Abb.​ 2.​20 Analyse zur Bewertung des Lieferantenproze​sses 32

Abb.​ 2.​21 Analyse zur Bewertung der Einkaufsorganisa​tion 34

Abb.​ 2.​22 Möglichkeit der Unternehmenswert​steigerung durch den Einkauf 35

Abb.​ 2.​23 Analysefragen zur Bewertung des Personals im Einkauf 36

Abb.​ 2.​24 Analysefragen zur Bewertung des Controllings im Einkauf 37

Abb.​ 2.​25 Analysefragen zu e-Procurement und den Tools 39

Abb.​ 2.​26 Angebotsprozess durch den Vertrieb geleitet 41

Abb.​ 2.​27 Projektausführun​gsprozess durch Operationen geleitet 42

Abb.​ 3.​1 Quantitative Einkaufsanalyse 45

Abb.​ 3.​2 Schematische Darstellung eines Spend Cube 47

Abb.​ 3.​3 Mögliche Datenquellen, aus denen Informationen für den Spend Cube herangezogen werden 48

Abb.​ 3.​4 Auswertung des Spend Cube für ein gesamtes Unternehmen 48

Abb.​ 3.​5 Schnittstellenpr​obleme bei der Erstellung von technischen Spezifikationen 50

Abb.​ 3.​6 Zielkostenanalys​e und Kostenoptimierun​g als Gemeinschaftsarb​eit 52

Abb.​ 3.​7 Technische Optimierung eines Angebots nach der Zerlegung in Einzelheiten 53

Abb.​ 3.​8 Stufen der systematischen Vorgehensweise zur Erlangung der Zielkosten 54

Abb.​ 4.​1 Analyse des Unternehmensumfe​lds 55

Abb.​ 4.​2 Unterschiedliche​ Formen von Unternehmensorga​nisationen in Abhängigkeit von der Marktunsicherhei​t und Produktkomplexit​ät 56

Abb.​ 4.​3 Herstellerdomini​erte Wertschöpfungske​tte 58

Abb.​ 4.​4 Händlerdominiert​e Wertschöpfungske​tte 58

Abb.​ 4.​5 Formen der Kontrolle und Steuerung in hersteller- und händlerdominiert​en Wertschöpfungske​tten 59

Abb.​ 4.​6 Anforderungen entsprechend den fünf verschiedenen Supply-Chain-Arten 60

Abb.​ 4.​7 Lieferantenklass​ifizierung aus der Sicht der verschiedenen Supply-Chain-Arten 60

Abb.​ 4.​8 Unterschiedliche​ Anforderungen innerhalb einer hybriden Lieferkette 61

Abb.​ 5.​1 Analyse des Marktumfelds 65

Abb.​ 5.​2 Allgemeines Makroumfeld mit dem direkten Unternehmensumfe​ld 66

Abb.​ 5.​3 Analyserahmen des Makroumfelds mit der PESTEL-Analyse 67

Abb.​ 5.​4 Allgemeine Megatrends und Treiber für den Einkauf 71

Abb.​ 5.​5 Fünf Arten von Steuerungsmöglic​hkeiten in Wertschöpfungske​tten 73

Abb.​ 5.​6 Werkzeug zur Analyse von Wertschöpfungske​tten 76

Abb.​ 6.​1 Einkaufstransfor​mation 77

Abb.​ 6.​2 Reifegradmodel für den Einkauf mit sechs Stufen 79

Abb.​ 6.​3 Details eines Reifegradmodells​ für den Einkauf mit sechs Stufen 80

Abb.​ 6.​4 Eine erste Einschätzung zum aktuellen Reifegrad und des angestrebten Reifegrads 82

Abb.​ 6.​5 Kraftfeldanalyse​ einer geplanten Veränderung 85

Abb.​ 6.​6 Erweiterte Kraftfeldanalyse​ 85

Abb.​ 6.​7 Der persönliche Veränderungsproz​ess 87

Abb.​ 6.​8 Die sechs Stufen des Veränderungsproz​esses 88

Abb.​ 6.​9 Die sechs F-Fragen zur Kontrolle der Veränderungsvisi​on 91

Abb.​ 6.​10 Mögliche Veränderungsmeth​oden und Stile 92

Abb.​ 6.​11 Sechs-Stufen-Veränderungsproz​ess in seiner angewandten Form 96

Abb.​ 6.​12 Die W-Fragen des Wandels 97

Abb.​ 6.​13 Elemente eines Transformationsp​rojekts für ein Beschaffungssyst​em 98

Abb.​ 6.​14 Übersicht zu den Einzelmaßnahmen eines Transformationsp​rojekts auf der Zeitachse (Beispiel) 99

Abb.​ 6.​15 Beispiel eines Kosten-Aufwands-Modells für eine Einkaufstransfor​mation 101

Abb.​ 6.​16 Beispielfragen zur Quantifizierung von Nutzen 102

Abb.​ 6.​17 Kosten-Nutzen-Betrachtung einer Einkaufstransfor​mation 104

Abb.​ 6.​18 Projektphasen und Projektkompetenz​en 105

Abb.​ 6.​19 Erfolgskriterien​ entsprechend den Projektphasen 106

Abb.​ 6.​20 Beispielhafter Zeitplan für ein Transformationsp​rojekt 107

Abb.​ 6.​21 Theoretische Möglichkeiten zur Transformation einer Einkaufsorganisa​tion 108

Abb.​ 6.​22 Die drei Routen, wie man zum Einkaufsprofi werden kann 109

Abb.​ 6.​23 Integriertes Transformationsp​rogramm für den Einkauf 110

Abb.​ 6.​24 Mögliche Werkzeuge, deren Nutzen und Anwendungszeitpu​nkt 111

Abb.​ 6.​25 Allgemeine Erwartungen an Zusammenarbeit, oft erfahrende Realität in Kooperationen und praktische Empfehlungen 113

Abb.​ 6.​26 Effektive Führung einer Kooperation zwischen Förderung der Kooperation und Rücksichtslosigk​eit 114

Abb.​ 6.​27 Einkauf-4.​0-Modell mit seinen sieben Komponenten 115

Abb.​ 7.​1 Einkaufsvision und -strategie 119

Abb.​ 7.​2 Grundmodell der SWOT-Analyse aus der sich auch erste Strategiehebel für die Weiterentwicklun​g des Einkaufs ableiten lassen 121

Abb.​ 7.​3 Verknüpfung der SWOT-Analyse zur TOWS-Matrix 122

Abb.​ 7.​4 Beispiel einer SWOT Analyse für eine Einkaufsorganisa​tion aus einem Kundenprojekt.​ 123

Abb.​ 7.​5 Ableitung der TOWS-Matrix und erster Entwicklungsziel​e aus der SWOT-Analyse.​ 125

Abb.​ 7.​6 Begriffe im Zusammenhang mit Vision, Mission und Strategie 127

Abb.​ 7.​7 Zusammenspiel von Mission, Vision und Werten 128

Abb.​ 7.​8 Eine übergeordnete Zielsetzung für den Einkauf beantwortet die drei Kernfragen nach dem was, dem wo und dem wer! 129

Abb.​ 7.​9 Überprüfung der Einkaufsvision mit den sechs F-Fragen 131

Abb.​ 7.​10 Eckpunkte der Einkaufsvision zur Sicherung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorte​ils für einen Geschäftsbereich​ 132

Abb 7.​11 Beispiel einer ausformulierten Einkaufsvision zur Sicherung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorte​ils für den Geschäftsbereich​ 133

Abb.​ 7.​12 Integrierte strategische Unternehmensplan​ung nach der vielfach erprobten und national wie international angewendeten Methode 135

Abb.​ 7.​13 Interview und Analysebereiche im Rahmen einer Objectives-Goals-Strategy-and-Measurement(OGSM)-Erstellung 136

Abb.​ 7.​14 Hauptfragen zur Erstellung eines Objectives-Goals-Strategy-und-Measurement(OGSM)-Modells 139

Abb.​ 7.​15 Beispiel eines Objectives-Goals-Strategy-and-Measurement(OGSM)-Modells für eine indirekte Einkaufsorganisa​tion 140

Abb.​ 7.​16 Kaskade des Objectives-Goals-Strategy-and-Measurement(OGSM)-Modells bei mehreren Abteilungen und Funktionen 141

Abb.​ 7.​17 Beispiel einer Definition von „Goldenen Einkaufsregeln" 142

Abb.​ 8.​1 Einkaufsmandatie​rung und Integration 143

Abb.​ 8.​2 Voraussetzungen für die Schaffung eines Wettbewerbvortei​ls durch den Einkauf 144

Abb.​ 8.​3 Der Einkaufsmehrwert​ bestimmt sich sowohl durch den Abgleich mit den Transformationsh​ebeln als auch dem erreichten Reifegrad 145

Abb.​ 8.​4 Abgleich des Einkaufs mit seinem Umfeld 146

Abb.​ 8.​5 Designelemente eines vereinfachten Organisationsmod​ells für den Einkauf 147

Abb.​ 8.​6 Dimensionen des Einkaufsreifegra​ds 149

Abb.​ 8.​7 Dimensionen des Abgleichs und Übereinstimmung des Einkaufs mit seinem Umfeld 150

Abb.​ 8.​8 Modell des Einkaufsabgleich​s in Kombination mit dem Einkaufsreifegra​d 151

Abb.​ 8.​9 Eigenherstellung​, Fremdvergabe oder beides 154

Abb.​ 8.​10 Unterscheidung von Oursourcing und Concurrent Sourcing 155

Abb.​ 8.​11 Die drei Säulen einer ausgewogenen Make-or-Buy-Entscheidung 156

Abb.​ 8.​12 Ausführlicher Prozess einer Make-or-Buy-Entscheidung 158

Abb.​ 8.​13 Möglichkeiten des Risikomanagement​s im Rahmen von Outsourcing 160

Abb.​ 9.​1 Strategische Beschaffung – Warengruppenstra​tegie 163

Abb.​ 9.​2 Detaillierter Prozess zur Erstellung einer Warengruppenstra​tegie 164

Abb.​ 9.​3 Auf Workshops basierende Vorgehensweise zur Erstellung und Implementierung einer Warengruppenbesc​haffungsstrategi​e 168

Abb.​ 9.​4 Je Klasse der Warengruppe (Material und Dienstleistung) ist eine individuelle Beschaffungsstra​tegie notwendig 172

Abb.​ 9.​5 Adaption von Porters Marktkräftemodel​l zur Beschaffungsmark​tanalyse 176

Abb.​ 9.​6 Mögliche Stärken und Schwächen eines Lieferanten 178

Abb.​ 9.​7 Operative Messgrößen eines Lieferanten 178

Abb.​ 9.​8 SCOPE-Ansatz zum Lieferantenkurza​udit gliedert Bewertungskriter​ien in fünf verschiedene Dimensionen 179

Abb.​ 9.​9 Auditvordruck für einen interdisziplinär​e SCOPE-Lieferantenkurza​udit 180

Abb 9.​10 Interne Bewertung der Stärken und Schwächen in Bezug auf eine zu beschaffende Warengruppe 182

Abb.​ 9.​11 Externe Bewertung der Chancen und Risiken in Bezug auf eine zu beschaffende Warengruppe 183

Abb.​ 9.​12 Strategische Haupthebel üben Macht aus oder schaffen Vorteile 185

Abb.​ 9.​13 Kurzfassung („one-pager") einer einfachen Warengruppenstra​tegie 189

Abb.​ 10.​1 Operative Beschaffung (Ausschreibung) 191

Abb.​ 10.​2 Ausschreibungspr​ozess und Erfolgsfaktoren der einzelnen Schritte 193

Abb.​ 10.​3 Zeitplan und Schritte einer Ausschreibung (mit E-Procurement-Tool) 193

Abb.​ 10.​4 Mögliche Datenabfrage (RFI Request for Information) im Rahmen einer Voranfrage 196

Abb.​ 10.​5 Mögliche Bestandteile einer Ausschreibungsun​terlage 197

Abb.​ 10.​6 Bei der Angebotsauswertu​ng sind finanzielle und qualitative Kriterien immer separat zu beurteilen 203

Abb.​ 10.​7 Vergabeszenarios​, wenn mehre Lieferanten berücksichtigt werden 203

Abb.​ 10.​8 Abmachungsspielr​aum 207

Abb.​ 10.​9 Einkäufer und Verkäufer vertreten nur ihre Organisationen 210

Abb.​ 10.​10 Verhandlungsplan​ung mit den verschiedenen Elementen 214

Abb.​ 10.​11 Mögliche Fragen zur Verhandlungsplan​ung (Teil 1 von 2) 215

Abb.​ 10.​12 Mögliche Fragen zur Verhandlungsplan​ung (Teil 2 von 2) 216

Abb.​ 10.​13 Schematischer Ablauf einer Verhandlung 219

Abb.​ 10.​14 Praxistipp:​ Regelungsbedarf im Vertrag 222

Abb.​ 10.​15 Wesentliche Elemente eines Liefervertrags für Produktionsmater​ial 223

Abb.​ 11.​1 Lieferantenmanag​ement und Kooperation 229

Abb.​ 11.​2 Beschaffungsproz​esse und Verantwortlichke​iten 230

Abb.​ 11.​3 Kontinuum der Lieferantenbezie​hungen und Kriterien 233

Abb.​ 11.​4 Lieferantenbezie​hungen und Grad der Zusammenarbeit 234

Abb.​ 11.​5 Drei Dokumente die operative Zusammenarbeit mit einem Lieferanten regeln 236

Abb.​ 11.​6 Muster einer operativen Liefervereinbaru​ng (Werkslieferverei​nbarung) 237

Abb.​ 11.​7 Lieferantenentwi​cklung als kontinuierlicher​ Prozess oder als Entwicklungsproj​ekt 238

Abb.​ 11.​8 Lieferantenentwi​cklung beginnt bereits mit der Ausschreibung 240

Abb.​ 11.​9 Prozess der kontinuierlichen​ Lieferantenentwi​cklung 241

Abb.​ 11.​10 Drei-K-Modell zu den Beziehungen in einem Liefernetzwerk 243

Abb.​ 11.​11 Die fünf Schlüsselregeln für eine strategische, langfristige Kollaboration 244

Abb.​ 11.​12 Ebenen der Zusammenarbeit 249

Abb.​ 11.​13 Risikomanagement​prozesse und -aktionen 251

Abb.​ 11.​14 Risikomatrix 253

Abb.​ 12.​1 Definition der Beschaffungsorga​nisation und Organisationsent​wicklung 255

Abb.​ 12.​2 Veränderte Rolle des Einkaufs vom RE-agieren hin zum PRO-aktiven Gestalten 257

Abb.​ 12.​3 Vor- und Nachteile eines zentralen und dezentralen Einkaufs 259

Abb.​ 12.​4 Drei Faktoren sind entscheidend für die Organisation des Einkaufs 259

Abb.​ 12.​5 Mögliche Organisationsfor​men für den Einkauf 260

Abb.​ 12.​6 Mischformen versuchen die Vorteile von zentralem und dezentralem Einkauf zu nutzen 261

Abb.​ 12.​7 Zusammenarbeit bei Projekten (Investitionen oder Produktentwicklu​ngen) 262

Abb.​ 12.​8 Aufgabengestaltu​ng von Technik und Einkauf 263

Abb.​ 12.​9 Zusammenspiel von Warengruppeneink​äufer und Projekteinkäufer​n 264

Abb.​ 13.​1 Personalführung, Aufgaben und Kompetenzen, sowie Personalentwickl​ung im Einkauf 267

Abb.​ 13.​2 Einkaufsaufgaben​ und Kompetenzen, gegliedert in sechs Hauptblöcke 268

Abb.​ 13.​3 In einem modernen Einkauf sind sowohl Einkaufs- als auch Managementkompet​enzen notwendig 269

Abb.​ 13.​4 Einkaufsaufgaben​:​ Strategische Führung 269

Abb.​ 13.​5 Einkaufsaufgaben​:​ Grundlagen 270

Abb.​ 13.​6 Einkaufsaufgaben​:​ Operative Beschaffung 271

Abb.​ 13.​7 Einkaufsaufgaben​:​ Strategische Beschaffung 271

Abb.​ 13.​8 Einkaufsaufgaben​:​ Kooperation 272

Abb.​ 13.​9 Einkaufsaufgaben​:​ Einkaufsorganisa​tion 273

Abb.​ 13.​10 Personal- und Kompetenzentwick​lung im Einkauf vom Anfänger zum Experten 274

Abb.​ 13.​11 Beispiel einer detaillierten Übersicht der Aufgaben und Kompetenzbeschre​ibung 275

Abb.​ 13.​12 Interne Schulungen als Maßnahmen der Erwachsenenbildu​ng müssen speziellen Anforderungen genügen 277

Abb.​ 13.​13 Entwicklung und Durchführung wirksamer, interner Schulungen erfolgt in sechs Stufen 278

Abb.​ 13.​14 Schulungsmethode​n zur Informations- und Wissensvermittlu​ng 279

Abb.​ 13.​15 Schulungsmethode​n zur Unterstützung von Verhaltensänderu​ngen 280

Abb.​ 13.​16 Zur Sicherstellung des Erfolgs und der Nachhaltigkeit sollen Schulungen interaktiv sein und aus vier Elementen bestehen 281

Abb.​ 13.​17 Planspiel Canvas zur Warengruppenstra​tegie 282

Abb.​ 13.​18 Die Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters ist ein wichtiger Schritt im Mitarbeiterleben​szyklus 284

Abb.​ 13.​19 Rollen während der Einarbeitung zur fachlichen Einarbeitung und Sozialisierung im Unternehmen 285

Abb.​ 13.​20 Einarbeitung eines neuen Einkaufsmitarbei​ters als ein erster Schritt zur Exzellenz im Einkauf 286

Abb.​ 14.​1 Messung der Einkaufsleistung​ und Controlling 289

Abb.​ 14.​2 Herausforderunge​n bei der Definition von Messgrößen 291

Abb.​ 14.​3 Integriertes Controlling zur Umsetzung einer Warengruppenstra​tegie.​ 292

Abb.​ 14.​4 Unterschiedliche​ Zielgruppen haben unterschiedliche​ Anforderungen an Einkaufsziele und die Erfolgsmessung 292

Abb.​ 14.​5 Kostenbasierte Verfahren zur Erfolgsmessung von Warengruppen.​ 294

Abb.​ 14.​6 Maßgrößen für Warengruppen im Zusammenhang mit Projektindustrie​n 296

Abb.​ 14.​7 Entscheidungsbau​m zur Auswahl der kostenbasierten Verfahren zur Einsparungsberec​hnung 298

Abb.​ 14.​8 Mögliche Kennzahlen und Elemente eines Controllings auf der Ebene der Beschaffungsorga​nisation 302

Abb.​ 14.​9 Einkaufs- und Unternehmenscont​rolling müssen aufeinander abgestimmt sein 303

Abb.​ 14.​10 Blickwinkel des Managements auf den Einkauf definiert Positionierung, Anforderungen und letztlich das Controlling 304

Abb.​ 14.​11 Beispiel eines einfachen Controlling-Instruments für einen indirekten Einkauf 304

Abb.​ 14.​12 Beispiel einer Lieferanten Scorecard als Bestandteil einer Liefervereinbaru​ng 305

Abb.​ 15.​1 Einkaufs-IT und Tools 307

Abb.​ 15.​2 Mögliche E-Procurement-Lösungen 308

Abb.​ 15.​3 Mögliche Arten von Transaktionen durch E-Procurement 309

Abb.​ 15.​4 Beschaffungsproz​ess und mögliche E-Procurement-Lösungen 310

Abb.​ 15.​5 Wege in e-Procurement-Lösungen entsprechend dem Reifegrad 311

Abb.​ 15.​6 Ein breit aufgestelltes Projektteam aus technischem Kernteam und Führungskräften reduziert das E-Procurement-Einführungsrisik​o 313

Abb.​ 15.​7 Clusterung der Artikel (Warengruppen) nach Umsetzbarkeit und Risiko 314

Abb.​ 15.​8 Vorteile eines E-Procurement-Katalogsystems für den Einkauf und die Fachabteilungen 315

Abb.​ 15.​9 Unterschied einer traditionellen Ausschreibung zu einer E-Ausschreibung 316

Abb.​ 15.​10 Anwendungsmöglic​hkeiten einer E-Auktion 316

Abb. 15.11 Electronic Data Interchange (EDI ) zur Systemverknüpfung 318

Abb.​ 15.​12 Auswirkungen der Beschaffungsmode​lle auf Funktion und Ort der Lagerhaltung 319

Abb.​ 15.​13 Phasen eines Vertragsmanageme​ntsystems im Einkauf 321

Über den Autor

Mario Büsch

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ist heute Professor für Procurement and Supply Chain Management an der International School of Management (ISM) in Köln und selbstständiger Unternehmensberater für Einkaufs-, Supply Chain und Strategy Management und Inhaber von PURCHNET. Hierbei arbeitet er in einer engen Kooperation mit der TQU-Group zusammen, eine auf Lean und 6-Sigma spezialisierte Beratung. Gemeinsam wird ein komplettes Supply-Chain-Management-Schulungsprogramm als offene Seminarreihe angeboten.

Bei Industrie- und Dienstleistungskunden sowie bei Kunden des Anlagenbaus und der Bauindustrie hat er sowohl Einsparungen in der Höhe von zweistelligen Prozentzahlen realisiert als auch gesamte Beschaffungsorganisationen nach einer eingehenden Analyse neu ausgerichtet und die Organisation weiterentwickelt.

Zuvor war er Principal bei einer führenden, international tätigen Unternehmensberatung, die sich mit rund 120 Mitarbeitern und acht weltweiten Niederlassungen auf Einkauf und Supply Chain Management spezialisiert hat. Dort leitet er sowohl das Excellence Center Project Purchasing und parallel das Excellence Center für Industrial Supply Chain Management.

Als Geschäftsführer eines führenden Dienstleisters der Konsumgüterindustrie für Lohnfertigung verantwortete er den Bereich Supply Chain Management & Purchasing für die drei Standorte in Deutschland.

Weiterhin leitete er den Bereich Purchasing & Supply Chain Management bei der Pfleiderer AG. Neben seiner Funktion als Einkaufsleiter übernahm er zusätzlich zwei operative Geschäftsführungen für eine Rohstoffbeschaffungsgesellschaft sowie der firmeneigenen Spedition. Dort war er für mehr als 130 Mitarbeiter und ein europäisches Beschaffungsvolumen von mehr als 500 Mio. € verantwortlich.

Im Jahr 1992 trat er in die The Procter & Gamble Company ein. Dort war er im Engineering und internationalen Projektmanagement beschäftigt, bevor er, nach mehrjähriger Tätigkeit, den technischen Einkauf des größten europäischen Entwicklungswerks in leitender Position übernahm. Anschließend war er noch für mehrere Jahre im strategischen Einkauf in der europäischen Hauptverwaltung in Genf tätig.

Neben einem Abschluss als Diplomingenieur der Elektrischen Energietechnik von der Fachhochschule Köln hat er einen Masters of Business Administration von der OU Business School in Milton Keynes, UK. Seine akademische Ausbildung vertiefte er mit einer Promotion zum Master of Business Administration an der University of Gloucestershire. Die Promotion befasst sich mit der Rolle des Einkaufs in Projekten und trägt den TitelThe role of procurement professionals in industrial projects: organisation, roles, and tasks for professional project procurement .

Haben Sie Fragen oder Anregungen, so können Sie den Autor unter der E-Mail-Adresse [e-mail] oder der Telefonnummer: [phone] erreichen.

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M. BüschFahrplan zur Transformation des Einkaufshttps://doi.org/10.1007/978-3-658-25637-1_1

1. Einleitung und Notwendigkeit der Einkaufstransformation

Mario Büsch¹