B2B-Online-Marketing und Social Media: Handlungsempfehlungen und Best Practices

Von Ralf T. Kreutzer, Andrea Rumler und Benjamin Wille-Baumkauff

Ralf T. Kreutzer, Andrea Rumler und Benjamin Wille-Baumkauff erläutern, wie B2B-Unternehmen einen kompetenten Online-Auftritt erreichen. Dazu zählt neben einer empfängerorientiert ausgestalteten Corporate Website auch eine Suchmaschinen-Optimierung, die sich an den Nutzergewohnheiten orientiert. Zusätzlich wird die gerade für B2B-Unternehmen wichtige Frage beantwortet, welche Bedeutung einem Engagement in den sozialen Medien beizumessen ist. Bei der Bearbeitung dieser Fragestellungen werden in besonderem Maße die Einsatzbedingungen und Erfolgsfaktoren in B2B-Märkten berücksichtigt. Um den Stellenwert zu verdeutlichen, den die Online- und Social-Media-Wirklichkeit auf B2B-Märkten heute schon erreicht hat, wurden einschlägige Best-Practice-Cases aus dem Geschäftskundenbereich integriert. Abgerundet wird das Werk durch einen Beitrag zu den rechtlichen Rahmenbedingungen des Online-Marketings, die jeder Nutzer kennen sollte.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 5. Dez. 2019
• ISBN: 9783658276751

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© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

R. T. Kreutzer et al.B2B-Online-Marketing und Social Mediahttps://doi.org/10.1007/978-3-658-27675-1_1

1. Einführung

Ralf T. Kreutzer¹ , Andrea Rumler¹ und Benjamin Wille-Baumkauff²

(1)

Hochschule für Wirtschaft und Recht, Berlin, Deutschland

(2)

Braunschweig, Deutschland

Online-Marketing ist heute für fast alle Unternehmen ein unverzichtbares Handlungsfeld. Dies wird bei einem Blick auf die wichtigsten Kennzahlen zum Online-Marketing deutlich. 2018 wurde bei der globalen Verbreitung der Internetnutzung ein wichtiger Meilenstein erreicht: Erstmals sind über vier Milliarden Menschen der Weltbevölkerung online – die Tendenz ist weiter steigend. Die Zahl der Nutzer von sozialen Medien hat sich von 2016 bis 2018 sogar mehr als verdoppelt. Hier sind zusammenfassend die wichtigsten Kennzahlen zur Einordnung der Relevanz des Online-Marketings (vgl. Wearesocial und Hootsuite 2018, S. 7):

Weltbevölkerung: 7,6 Mrd.

Internetnutzer: 4,02 Mrd. (53 % der Weltbevölkerung)

Nutzer von Mobile Devices: 5,14 Mrd. (68 % der Weltbevölkerung) – mit und ohne Internet-Zugang

Social-Media-Anwender: 3,2 Mrd. (42 % der Weltbevölkerung)

Mobile-Social-Media-Nutzer: 2,96 Mrd. (39 % der Weltbevölkerung)

E-Commerce-Nutzer: 2,82 %. (37 % der Weltbevölkerung)

Vor diesem Hintergrund wird der steigende Stellenwert des Online-Marketings nachvollziehbar.

1.1 Relevanz von Online-Marketing und Social Media

Sowohl für B2B- als auch für B2C-Unternehmen ist das Internet aus dem Marketing kaum noch wegzudenken. Seit der Öffnung des Internets für kommerzielle Anwendungen Anfang der 1990er-Jahre ist eine zunehmende Nutzung im Rahmen von Marketing-Strategien zu beobachten. So erwirtschafteten Unternehmen im EU-Schnitt im Jahr 2016 16 % ihres Umsatzes über den elektronischen Geschäftsverkehr. In Deutschland lag der Anteil mit 14 % niedriger (vgl. BITKOM 2016). Auch in der Kommunikationspolitik lässt sich die hohe Relevanz des Internets für das Marketing ablesen. Die Statistik des OVK des Bundesverbands Digitale Wirtschaft (BVDW) weist für 2017 aus, dass 32 % aller Werbeausgaben im Internet getätigt wurden (vgl. BVDW 2018a, S. 9).

Abb. 1.1 zeigt die Ergebnisse einer – nicht repräsentativen – Befragung von 1208 Unternehmensvertretern der Absolit Consulting aus dem Jahre 2018. Demnach steigen die Marketing-Budgets am stärksten für Social-Media-Marketing und die Online-Themen Suchmaschinen-Marketing, E-Mail-Marketing sowie mobiles Marketing.

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Abb. 1.1

„Bei welchen Kanälen ändert sich 2018 Ihr Budget?" – in %. (Quelle: Absolit 2018, S. 16)

Die Nutzung von Social Media für Marketing-Aufgaben ist – mit einer zeitlichen Verzögerung im Vergleich zu B2C-Unternehmen – auch im B2B-Marketing angekommen. Nach dem Suchmaschinen-Marketing weisen Social-Media-Aktivitäten in B2B-Unternehmen die höchsten Steigerungsraten bei der Budgetverteilung auf (vgl. Absolit 2018, S. 55).

Bei der Abfrage der Marketing-Ziele, die aus Unternehmenssicht am besten zur Steigerung von Umsatz und Leads geeignet sind, liegen ebenfalls Online-Marketing-Themen vorn: allen voran das Content-Marketing. Bei der separaten Auswertung der Antworten von B2B-Unternehmen zeigt sich, dass das Content-Marketing hier sogar eine noch größere Bedeutung aufweist als im Durchschnitt der befragten Unternehmen (vgl. Abb. 1.2).

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Abb. 1.2

Marketingtechnik mit größter Steigerung von Umsatz und Lead-Generierung – in %. (Quelle: Absolit 2018, S. 54)

1.2 Erfolgsfaktoren und Gestaltungsmöglichkeiten des Online-Marketings

Der verstärkte Einsatz des Online-Marketings führt nicht dazu, dass das bisher gesammelte Wissen über Marketing und Kundenverhalten auf einmal obsolet würde. Die zentralen Anforderungen an ein erfolgreiches Marketing behalten auch im Online-Zeitalter ihre Gültigkeit (vgl. Kreutzer 2018a, S. 30). Es gilt vielmehr, dass die übergreifenden Erfolgsfaktoren des Marketings auch bei der Ausprägung des Online-Marketings konsequent zu berücksichtigen sind. Diese Erfolgsfaktoren sind in Abb. 1.3 als Oktogon des Marketings zusammengefasst und werden nachfolgend diskutiert.

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Abb. 1.3

Oktogon des Marketings. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 30)

„Jeder Kunde ist zunächst einmal auf der Suche nach guten Gefühlen!"

Marketing in allen seinen Ausprägungen ist dazu aufgerufen, insb. bei den Interessenten und Kunden eines Unternehmens „gute Gefühle" zu erzeugen. Dies gilt nicht nur im B2C-, sondern auch im B2B-Marketing. Alle Marketing-Aktivitäten sind daher systematisch und regelmäßig daraufhin zu überprüfen, ob sie einen Beitrag zur positiven Stimmungslage von Interessenten und Kunden leisten. Dies gilt durchaus auch bei anderen Stakeholdern. Mit dem englischen Begriff „Stakeholder werden Personen oder Personengruppen bezeichnet, die – in diesem Fall – ein Interesse am Unternehmen und seinen Aktivitäten aufweisen. Der Begriff leitet sich ab von „to have a stake in something, was so viel bedeutet wie „einen Anteil an etwas haben". In Deutsch kann deshalb von Anspruchsträgern, von interessierten Personen und/oder von Betroffenen gesprochen werden. Geht es bei den Stakeholdern um Interessenten und Kunden, spricht man von einer positiven User-Experience (UX), die es zu schaffen gilt (vgl. weiterführend Rusnjak und Schallmo 2017; Kreutzer 2017b).

Konzeption und Umsetzung einerempfängerorientierten Kommunikation

Viele Formen der Unternehmenskommunikation im Allgemeinen und der Interessenten- und Kundenansprache im Besonderen – online- wie offline – sind nach wie vor senderorientiert ausgestaltet. Hier möchte das Unternehmen etwas mitteilen und setzt dies ohne Rücksicht auf den Empfängerkreis der Botschaft um.

Indikatoren für eine fehlende Empfängerorientierung sind in den Unternehmen an unterschiedlichsten Stellen vorzufinden: Quoten ungelesen gelöschter E-Mails und E-Newsletter von über 95 %, Abbruchquoten beim Surfen auf der eigenen Homepage von über 80 %, Response-Quoten bei Mailings von deutlich unter einem Prozent.

Nach wie vor gehen die meisten Unternehmen fälschlicherweise davon aus, dass ihre Botschaften mehr oder weniger komplett gelesen werden. Das stimmt allerdings schon lange nicht mehr. Deshalb gilt, gerade auch bei der Ausgestaltung von Online-Medien, dass die kommunikativen Botschaften nicht senderorientiert ausgestaltet werden dürfen, wenn sie ihr Ziel erreichen sollen. Diese Botschaften sind vielmehr konsequent empfängerorientiert zu formulieren und so möglichst gezielt auf die Empfänger auszurichten. Dazu gehört auch, dass wir nicht versuchen, einfach nur Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen, sondern deren Nutzen – und zwar aus der Empfänger-Perspektive – konsequent herausstellen.

Um die Empfängerorientierung „begreifbar" zu machen, wird im B2C-Marketing häufig das aus der Software-Entwicklung stammende Persona-Konzept eingesetzt. Personas sind fiktive Archetypen, die eine bestimmt Zielgruppe repräsentieren und ihnen „ein Gesicht" geben (vgl. Abb. 1.4). Sie werden beschrieben wie eine echte Person, mit Lebensgeschichte, Persönlichkeitsmerkmalen, Lifestyle etc., bis hin zu einem Namen und einem Bild. Auch im B2B-Marketing gewinnt das Persona-Konzept an Bedeutung, da auch hier die Zielgruppenrelevanz ein bedeutender Erfolgsfaktor der Marketing-Strategie ist. In den USA nutzt knapp die Hälfte aller B2B-Unternehmen Buyer-Personas (vgl. Duerr 2017). Bei der Ausgestaltung des On- und Offline-Marketings kann dann immer wieder auf diese Personas Bezug genommen werden, um ganz konkrete Fragen, insb. zum Online-Marketing, empfängerorientiert zu beantworten (bspw. „Würde Persona Sabine diese Botschaft verstehen?, „Fände Persona Ann-Catrin Gefallen an diesem Angebot?; vgl. Kreutzer et al. 2017, S. 134–137).

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Abb. 1.4

Beispiel einer Buyer-Persona. (Quelle: Strittmatter B2B Digitalisierung 2017, Bildquelle: Pixabay 2016)

Relevanz der gelieferten Inhalte

Unmittelbar verbunden mit der Empfängerorientierung der Kommunikation bzw. des gesamten Marketings ist die Konzentration auf die Relevanz des Angebotes – wahrgenommen durch die Augen der Zielpersonen. Hat das Unternehmen wirklich verstanden, worum es den Kunden geht? Liefert das Angebot tatsächlich einen Beitrag, der von Kunden gewünscht wird? Wann wurde der Kunde zuletzt zu seinen Erwartungen befragt? Oder kennt diesen sowieso schon jeder im Unternehmen – anscheinend oder doch nur scheinbar – und damit nicht wirklich?

Ein erster wichtiger Schritt, um eine Empfängerorientierung und damit eine Relevanz in den Augen und Ohren der Zielpersonen sicherzustellen, ist das Zuhören. Viel zu lange waren Unternehmen im Sende-Modus verhaftet – und viele sind diesem bis heute treu geblieben. Doch jedes gute Gespräch, auch und gerade mit Kunden, beginnt mit „Zuhören. Und die seit Jahrzehnten gültige Leitidee des Dialog-Marketings „Testen, Testen, Testen gilt auch für das Online-Marketing. Nichts ist so instabil wie Nutzerpräferenzen. Deshalb ist immer wieder gut zuzuhören, sind immer wieder neue Wege auszutesten, um das Interesse der Nutzer zu gewinnen und zu halten. Insbesondere Social Media halten hier vielfältige Möglichkeiten für die Unternehmen bereit, ihren Kunden „zuzuhören".

Umsetzung der „4 Ks" im Marketing

Die 4 Ks stehen für Kontinuität, Konsistenz, Konsequenz und Kompetenz. Um die notwendige Orientierungsfunktion für die Stakeholder, insb. aber für die Interessenten und Kunden durch unternehmerisches Handeln zu erreichen, ist eine längerfristige Gültigkeit zentraler Leitideen des Marketings und damit ein hohes Maß an Kontinuität anzustreben. Alles andere führt eher zu Verwirrung und damit zu einer Verunsicherung der Zielpersonen und kann das Entstehen eines vertrauenswürdigen Images auf Unternehmens- und/oder Angebotsseite gefährden. Dies gilt es auch bei der Umsetzung der heute vielfach zu Recht geforderten Agilität im Marketing zu berücksichtigen (vgl. weiterführend Kreutzer und Land 2017; Edelman et al. 2016).

Die zusätzlich gebotene Konsistenz zielt auf die Erreichung eines in sich schlüssigen Gesamtauftritts des Unternehmens über alle Marketing-Instrumente ab. Alle nach innen wie nach außen gerichteten Maßnahmen – seien sie online oder offline ausgerichtet – müssen sich an den Kernzielen des Unternehmens orientieren, um eine in sich schlüssige Unternehmens- und/oder Angebotsidentität zu erzeugen. Das bedeutet nicht, dass auf der Corporate Website, im Newsletter und in Social-Media-Posts genau die gleichen Worte und Fotos verwendet werden. In Summe müssen diese jedoch zusammen passen. Das drückt die Forderung nach Konsistenz aus.

Zusätzlich sollten die eingeleiteten und als richtig erkannten Maßnahmen mit Konsequenz umgesetzt werden. Erstklassige Strategien verlieren noch zu häufig im Rahmen der Umsetzung an Überzeugungskraft – oder verlaufen ganz im Sande, weil bei den ersten Widerständen schon aufgegeben wird. Dies gilt ganz besonders für die später diskutierten Konzepte von Corporate Blogs und Corporate Communitys, aber auch für Unternehmensengagements bei Facebook, Instagram, Pinterest, Twitter, YouTube & Co., die vielfach auf keiner soliden Strategie aufbauend entwickelt und deshalb oft nach wenigen Monaten wieder eingestellt wurden. Hierdurch werden allerdings häufig die dem Unternehmen am meisten verbundenen Personen vor den Kopf gestoßen, weil sich gerade diese als erste von solchen Angeboten angesprochen fühlen.

Die Basis von allem stellt letztendlich die Kompetenz dar, die nicht nur im Bereich der Kernleistungen des Unternehmens gegeben sein muss, sondern bspw. auch beim Einsatz von neuen Medien im Rahmen des Social-Media-Marketings. Aufgrund der vielfältigen Möglichkeiten von Interessenten und Kunden, sich über Unternehmen und deren Leistungen in Blogs, Foren, Communitys, auf Bewertungsplattformen u. Ä. auszutauschen, wird es für Unternehmen immer schwieriger, mit „Schlechtleistung" am Markt zu überleben. Hier gilt es, im gesamten Unternehmen einen laufenden Prozess der Re-Qualifizierung sicherzustellen – über alle Hierarchieebenen hinweg.

Den Gefahren mangelnder Kontinuität, Konsistenz, Konsequenz und Kompetenz ist systematisch vorzubeugen. Die Berücksichtigung dieser Anforderungen gewinnt durch die Einbindung weiterer (Online-)Instrumente für Unternehmen zusätzlich an Bedeutung. Schließlich soll bei den Zielpersonen auch dann noch ein in sich schlüssiges Gesamtbild entstehen, wenn Unternehmen Omni-Channel-Marketing umsetzen, d. h. über mehrere Kanäle gleichzeitig mit den Interessenten und Kunden interagieren. Die Anforderung, ein überzeugendes Gesamtbild zu liefern, bleibt bestehen, lässt sich aber wesentlich schwerer umsetzen.

Bedienung aller relevantenCustomer-Touchpoints

Unter Customer-Touchpoints sind die Berührungspunkte zwischen Interessenten/Kunden und Unternehmen zu verstehen. Dazu zählen die Kontakte zum Verkäufer im Handel genauso wie zum Außendienst oder zu Mitarbeitern im Customer-Service-Center. Auch der Online-Auftritt des Unternehmens mit der eigenen Homepage sowie Rechnungen, E-Mails, E-Newsletter, Werbebanner und Corporate Blogs sowie von den Unternehmen betriebene Online-Foren und -Communitys stellen solche Touchpoints dar. Diese Touchpoints können in der Pre-Sales-, Sales- und/oder After-Sales-Phase angesprochen werden (vgl. Schüller 2016). Viele Ansätze zum Management derCustomer-Touchpoints konzentrierten sich auf die Kontaktpunkte der unternehmenseigenen Sphäre, die das Unternehmen selbst „betreut".

Damit bleiben aber viele (neue) Touchpoints ungenutzt und ungesteuert, auf die ein Interessent oder Kunde im Vorfeld oder parallel zu einem Kauf oder einer Produktnutzung bzw. der Inanspruchnahme einer Dienstleistung zugreift. Hierzu zählt nicht nur der Austausch im privaten Umfeld, sondern auch die Beschäftigung mit Unternehmen und deren Angeboten im Internet – jenseits der unternehmensgesteuerten Auftritte. Für die Informationsgewinnung der Interessenten und Kunden gewinnen aber auch solche Blogs, Communitys und Fangruppen, Bewertungsplattformen sowie die sozialen Medien zunehmend an Bedeutung, die nicht durch die Unternehmen selbst betreut werden (vgl. Abb. 1.5). Deshalb sind auch diese in das Touchpoint-Management zu integrieren.

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Abb. 1.5

Erweitertes Konzept der Customer-Touchpoints. (Quelle: Kreutzer 2018a, S. 36)

Viele Unternehmen vernachlässigen noch die Kontaktpunkte der unternehmensfernen Sphäre – da sie sich einer direkten Steuerung und Beeinflussung entziehen. Gleichwohl haben diese Kontaktpunkte einen zentralen Einfluss auf das Entscheidungsverhalten der Interessenten und Kunden, weil bspw. Statements in Online-Foren eine höhere Glaubwürdigkeit zugeschrieben wird als Inhalten der Unternehmenskommunikation (vgl. Nielsen 2015, S. 4). Folglich ist das Touchpoint-Management entsprechend weiterzuentwickeln, um auch diese weiteren Touchpoints in der Unternehmenskommunikation zu berücksichtigen.

Die Vielzahl der möglichen Informationenquellen und -kanäle lässt die unterschiedlichsten Customer-Journeys entstehen (vgl. Abb. 1.6). Folglich sollte jedes Unternehmen für seine Zielgruppen ermitteln, welche Arten von Customer-Journeys dominieren, um diese möglichst gut informatorisch zu unterstützen und ggf. die Ressourcen auf die wichtigsten Customer-Touchpoints auszurichten. Interessant ist in diesem Zusammenhang das Ergebnis einer Untersuchung des Marktforschungsunternehmens Forrester Research, nach der bereits 2015 74 % aller B2B-Käufer mehr als die Hälfte ihrer Kaufrecherchezeit online verbrachten, bevor sie einen Offline-Kauf tätigten (vgl. Edmond 2017).

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Abb. 1.6

Beispiel einer B2B-Customer-Journey. (Quelle: Jacobsen 2018)

Konsequente Ergebnisorientierung der Marketing-Aktivitäten

Vielfach noch wenig ausprägt, aber für eine breite Akzeptanz des Marketings im Unternehmen unverzichtbar, ist eine konsequente Ausrichtung aller Marketing-Aktivitäten auf die Erzielung von Ergebnisbeiträgen für das Unternehmen. Das bedeutet, dass sich die für Marketing verantwortlichen Manager stärker darum bemühen müssen, ihren Leistungsbeitrag zur Erreichung von Unternehmenszielen sichtbar und damit auch bewertbar zu machen. Die Zauberformel dazu heißt: Return on Marketing-Investment (ROMI). Deshalb gilt es, schon bei der Konzeption von Marketing-Maßnahmen darauf zu achten, dass Messpunkte zur Erfolgskontrolle eingeplant und aussagefähige Key-Performance-Indicators (KPIs) definiert werden (vgl. weiterführend Kreutzer 2016, 2017a, S. 437–445).

Unternehmen sollten keine Maßnahmen durchführen, deren Erfolgsmessung nicht möglich ist. Außerdem sollten alle Maßnahmen systematisch auf ihren Erfolgsbeitrag hin bewertet werden.

WertorientiertesKundenmanagement

Eine spezifische Ausprägung der Ergebnisorientierung des Marketings stellt ein wertorientiertes Kundenmanagement dar. In vielen Unternehmen ist der Kundenwert – als Beispiel eines besonders wichtigen Key-Performance-Indicators (KPIs) – immer noch keine zentrale Steuerungsgröße, weil ein solcher häufig nicht ermittelt wird. Weniger als 40 % der Unternehmen, die in einer in Deutschland durchgeführten Studie befragt wurden, setzen entsprechende Konzepte ein (vgl. Mengen 2011). Durch viele Diskussionen mit Managern von großen und kleinen Unternehmen wurde deutlich, dass sich dieser Wert in den letzten Jahren auch nicht gesteigert hat.

Eine Ermittlung des Kundenwertes darf allerdings nicht bei der Erfassung des Umsatzes, noch dazu ex post ermittelt, stehen bleiben. Es geht um einen aktuellen oder besser noch zukunftsorientiert ermittelten Wert jedes einzelnen Kunden, der idealerweise den prognostizierten Kundendeckungsbeitrag erfasst (vgl. Kreutzer 2016, S. 21–33, 2017c). In B2B-Märkten kann man diese Zielgröße häufig leichter ermitteln, wenn die Anzahl der betreuten Kunden geringer ist und gleichzeitig eine höhere Informationsdichte pro Kunde erreicht wird. Aber auch hier unterbleibt die entsprechende Ermittlung zu oft.

Erwartungs-Management (Expectation-Management)

Abschließend ist die Umsetzung eines konsequenten Erwartungs-Managements zu nennen – scheinbar, aber eben nur scheinbar eine Selbstverständlichkeit. Durch Kommunikation im privaten wie im geschäftlichen Bereich werden beim Gegenüber konsequent Erwartungshaltungen aufgebaut. Wer „Lieferung innerhalb von 48 Stunden" verspricht und nach vier Tagen die Ware zustellt, produziert sehenden Auges enttäuschte Erwartungen. Deshalb ist es eine im Marketing und insb. in der Kommunikation noch unterschätzte Aufgabenstellung, die Erwartungen der Kunden konsequent in einen Bereich zu steuern, dem das Unternehmen auch gerecht werden kann. Nur wer mehr leistet als versprochen, wird Begeisterung auslösen – eine zentrale Voraussetzung für langfristig zufriedenstellende Kundenbeziehungen (vgl. vertiefend Kreutzer 2016). Und wenn dies gelingt, stellen sich auch die angestrebten „guten Gefühle" bei den Zielpersonen leichter ein, womit sich der Kreis der relevanten Anforderungen schließt.

Die genannten Punkte stellen gleichsam den Orientierungsrahmen dar, an dem sich neben den klassischen Marketing-Instrumenten auch die des Online-Marketings auszurichten haben. Folglich gelten die zentralen Leitideen, Wirkungsmechanismen und generellen Gesetzmäßigkeiten, auf denen das Marketing bisher aufgebaut hat, auch beim Einstieg in den Online-Bereich.

Diese Marketing-übergreifenden Erfolgsfaktoren werden ergänzt durch spezifische Gestaltungsmöglichkeiten des Online-Marketings bzw. des Social-Media-Einsatzes als Teil der Online-Marketing-Strategie. Diese haben dazu geführt, dass das Online-Marketing in immer größerem Ausmaß in die Wertschöpfungskette von Unternehmen integriert wird. Parallel dazu hat sich der Budgetanteil des Online-Marketings insb. am Kommunikationsbudget der Unternehmen in den letzten Jahren deutlich vergrößert. Die zentralen Ausgestaltungsmöglichkeiten des Online-Marketings werden nachfolgend aufgezeigt.

Stärkere Fokussierbarkeit auf Zielpersonen und Zielgruppen

Einige Instrumente des Online-Marketings, bspw. E-Mails, E-Newsletter oder Online-Werbung, erlauben eine stärkere Fokussierung der jeweiligen Botschaften auf einzelne Zielgruppen bzw. Zielpersonen. So können gezielt E-Mails an eigene Interessenten und Kunden versandt werden. Weiterhin können bestimmte Zielgruppen über verschiedene Social-Media-Kanäle differenziert angesprochen werden.

Höhere Individualisierbarkeit der übermittelten Botschaften – zielgenaue (verhaltensorientierte) Ansprache der Personen

Teilweise bieten die eingesetzten Online-Instrumente die Möglichkeit – im Zusammenspiel mit der bereits genannten Fokussierung – eine Individualisierung der übermittelten Botschaften im Hinblick auf die Zielpersonen vorzunehmen. Informatorisch gut aufgestellte Unternehmen erreichen so eine One-to-one-Kommunikation. Weil ein Unternehmen immer mehr über seine Interessenten und Kunden lernt, kann plastisch von einer Learning Relationship gesprochen werden, weil im Zuge des Dialoges immer mehr über die Interessenten und Kunden gelernt wird (vgl. Peppers und Rogers 2017, S. 1).

Ein Einsatzbeispiel ist die Analyse des Surf- und Suchverhaltens von Internetnutzern. Hier unterscheidet man Zielgruppen bspw. danach, in welchen Content-Umfeldern eine Person online „unterwegs" ist. Diese Methode wird Behavioral Targeting genannt. Weitere Möglichkeiten zur Individualisierung ergeben sich durch die Auswertung von Profildaten, die Mitglieder bei sozialen Netzwerken wie Facebook, LinkedIn oder XING hinterlegen. Hierzu müssen die Mitglieder i. d. R. ihre Zustimmung erteilen, um eine Auswertung zu erlauben (vgl. Kap. 7).

Die Vielzahl der Möglichkeiten trägt zum einen zur Reduktion von Streuverlusten in der Zielgruppenansprache bei. Zum anderen führt eine höhere Individualisierung beim Empfänger zu einer Erhöhung der Relevanz des Angebotes und fördert damit die Wahrscheinlichkeit, dass der Empfänger das vom Unternehmen gewünschte Verhalten zeigt.

Angebot von unmittelbaren Reaktionsmöglichkeiten

Viele Instrumente des Online-Marketings können aufgrund einer unmittelbaren Handlungsaufforderung, im Online-Kontext auch Call-to-Action genannt, teilweise eine höhere Aufmerksamkeit erzielen. Denn im Gegensatz zur klassischen Above-the-line-Kommunikation stellen die meisten Online-Instrumente keine kommunikative Einbahnstraße dar. Sie bieten den Empfängern oder Betrachtern vielmehr unterschiedliche Möglichkeiten, direkt aktiv zu werden. Unabhängig davon, ob es sich bspw. um eine Corporate Website oder einen Werbebanner handelt, kann der Angesprochene unmittelbar reagieren und bspw. eine Informationsanforderung oder eine Bestellung platzieren.

Kurze Responsezeiten auf Anbieter- und Nachfragerseite

Die Online-Instrumente ermöglichen es, dass häufig zeitnah oder sogar in Realtime auf bestimmte Entwicklungen, etwa das Bestellaufkommen oder die Nachfrage nach bestimmten Informationen, reagiert wird. So kann bspw. eine laufende Akquisitionsaktion per E-Mail oder E-Newsletter gestoppt werden, wenn Lieferengpässe absehbar sind. Gleichzeitig können vom Unternehmen – in den noch laufenden Entscheidungsprozess beim Interessenten oder Kunden – maßgeschneiderte Informationen bereitgestellt werden. Deren Wirkungen können wiederum zeitnah erfasst und zur weiteren Optimierung der Aktionen genutzt werden. Außerdem können auch schlecht wirkende Online-Banner-Aktionen schon nach wenigen Stunden oder Tagen optimiert oder nicht weiter geschaltet werden.

Möglichkeit zur persönlichen Interaktion

Kommt im Zuge des Online-Marketings das Telefon oder Chat-Angebote zum Einsatz, steht der unmittelbare Dialog im Zentrum. Hier existiert nicht nur die Möglichkeit, eine Vielzahl von Informationen im direkten Gespräch zu gewinnen, sondern auch individualisierte Lösungen zu präsentieren und ggf. einen Gesprächstermin für den Außendienst zu vereinbaren. Hierdurch kann ein wichtiger Beitrag zur Kundenakquisition wie auch zur Kundenbindung geleistet werden. Auf vielen Websites ist deshalb ein Call-back-Button zu finden, der dem Unternehmen einen Rückrufwunsch signalisiert. In E-Mails kann ebenfalls ein Link integriert werden, um einen Rückrufwunsch kundzutun. Oft wird auf Websites auch zu einem Online-Chat oder zur Kommunikation via WhatsApp eingeladen.

Kurzer zeitlicher Vorlauf von Online-Aktionen

Der zeitliche Vorlauf von Online-Aktionen ist bei vielen Instrumenten extrem kurz. Eine klassische Mailingansprache in größerer Auflage hat einen zeitlichen Vorlauf von mehreren Tagen, selbst wenn viele Arbeitsschritte schon vorbereitet sind. Online-Banner sowie E-Mails können dagegen häufig innerhalb weniger Minuten entwickelt und „scharf" geschaltet werden.

Einsetzbarkeit bei kleinen Marketing-Budgets

Viele Instrumente des Online-Marketings lassen sich auch bei kleinen Budgets realisieren. Die Anmietung von 1000 E-Mail-Adressen (mit Permission), um die Schönheitschirurgen in Deutschland gezielt anzusprechen, ist ebenso möglich wie die telefonische Kontaktaufnahme zu 50 Kunden, die ein Händler auf Basis einer Analyse der Wahrscheinlichkeit für den Kauf eines neuen LKWs identifiziert hat – soweit die zur Ansprache notwendigen Permissions vorliegen. Die Möglichkeit, mit den Instrumenten des Online-Marketings sehr fokussiert tätig zu werden, ist für Nischenanbieter und kleine Unternehmen besonders interessant. Hierzu können bspw. Werbebanner in den für die jeweils relevanten Zielgruppen interessanten Online-Umfeldern geschaltet werden.

Globale Reichweite

Ein entscheidender Vorteil des Internets ist die globale Reichweite, soweit nicht staatliche Zensoren den Zugang verwehren. Dieser umfassende Verbreitungsgrad bietet bei der Informationsbeschaffung und -bereitstellung bisher ungeahnte Möglichkeiten.

Umfassende und zeitnahe Bewertbarkeit der Ergebnisse der Online-Marketing-Instrumente

Da die Instrumente des Online-Marketings häufig auf eine unmittelbare Reaktion der angesprochenen Personen über verschiedene Reaktionskanäle (Anruf, E-Mail, Abonnement eines E-Newsletters, Online-Bestellungen, Downloads) abzielen, ergeben sich hierdurch „systembedingt" sehr schnell Reaktionsdaten. Diese zeigen die Erfolgsträchtigkeit der eingeleiteten Maßnahmen. Auch Testkonzepte können leichter platziert werden, um im Vorfeld eines umfassenden Einsatzes die „am besten arbeitenden" Varianten zu identifizieren. Erfolgt ein Tracking des Surfverhaltens, kann stündlich oder täglich eine Erfolgskontrolle durchgeführt werden. Es wird schnell sichtbar, welche Zielerreichung zu erwarten ist. Eine solche Erfolgsbewertung kann nicht nur hinsichtlich der eingesetzten Online-Instrumente, sondern auch in Verbindung mit den angesprochenen Zielgruppen und Teilzielgruppen eingesetzt werden.

Performance-orientierte Bezahlung eingebundener Partner und Dienstleister

Viele Formen der Zusammenarbeit mit Partnern bzw. mit Dienstleistern im Online-Marketing werden Performance-orientiert vergütet. Unternehmen bezahlen bspw. nicht mehr für die Platzierung von Online-Anzeigen, sondern für die dadurch gewonnenen Interessenten (Leads) oder Kunden. Dies ist bspw. beim Affiliate-Marketing und bei vielen Formen der Online-Werbung der Fall. Hierbei wird von Performance-Marketing oder von Performance-orientiertem Marketing gesprochen.

Damit das Potenzial der Instrumente des Online-Marketings für den gesamten Marketing-Auftritt ausgeschöpft werden kann, ist deren umfassende Integration in das Marketing-Konzept erforderlich. Vielfach sind im Unternehmen unterschiedliche Abteilungen und Agenturen für PR, Werbung, Dialog-Marketing und Online-Marketing (ggf. noch differenziert für Online-Werbung, Suchmaschinenoptimierung, Keyword-Advertising etc.) zuständig. Zusätzlich sind zwischen Abteilungen und/oder Verantwortungsträgern häufig kognitive Firewalls vorhanden, die eine zielorientierte Kommunikation zur Integration der verschiedenen Maßnahmen deutlich erschweren – häufig zu Lasten eines überzeugenden und konsistenten Auftritts gegenüber den Interessenten und Kunden. Die damit verbundene Silo-Mentalität i. S. eines Denkens in geschlossenen Einheiten, bspw. Abteilungen oder Fachbereichen, gilt es konsequent zu überwinden (vgl. Peppers und Rogers 2017, S. 42; Leistner 2012).

Es ist zu berücksichtigen, dass der Kunde als Zielobjekt des unternehmerischen Marketings und insb. der Kommunikation häufig der einzige ist, der feststellt, ob die einzelnen Maßnahmen umfänglich aufeinander abgestimmt sind. Solange immer wieder klassische Anzeigen mit einem Verweis auf eine Homepage zu finden sind, die zum Schaltzeitpunkt nicht aktiv oder nicht mit den ausgelobten Informationen bestückt ist, bleiben wichtige synergetische Potenziale einer integrierten Kommunikation ungenutzt. Diese gilt es, durch einen integrativen Planungs- und Implementierungsprozess zu erschließen, in dem alle kundenorientiert ausgerichteten Aktivitäten in einem integrativen Ansatz geplant und eingesetzt werden – online- und offline-übergreifend.

1.3 Stellenwert des Brandings im Online-Marketing

Betrachtet man die Rankinglisten der wertvollsten Marken der Welt, ist die Dominanz von Online-Marken auffällig. Nach der in Abb. 1.7 zitierten Markenwertstudie BrandZ ist Google, präziser wäre Alphabet, knapp vor Apple die wertvollste Marke der Welt. Apple ist ein Unternehmen, das Online- und Offline-Welt in besonders gelungener Weise kombiniert. Amazon, auf Rang drei und mit fast 50-prozentigem Wachstum des Markenwerts im Vergleich zum Vorjahr, orientiert sich inzwischen verstärkt aus dem digitalen Raum heraus auch im klassischen Einzelhandel. SAP ist laut dem BrandZ-Ranking nach wie vor die wertvollste deutsche Marke (vgl. Markenartikel 2018). Sie liegt im weltweiten Vergleich auf Rang 27 (vgl. Kantar Millward Brown 2018; vgl. zum B2B-Branding Abschn. 2.​2).

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Abb. 1.7

Die wertvollsten Marken der Welt – 2018 (in Mio. US-$). (Quelle: Kantar Millward Brown 2018)

Diese Ergebnisse machen deutlich, welche Erfolge erzielt werden können, wenn man ein überzeugendes Geschäftsmodell aufweist und gleichzeitig die Macht der digitalen Markenführung bzw. des Digital Brandings beherrscht (vgl. vertiefend Kreutzer und Land 2017). Langjährige analoge „Abonnenten" der vorderen Rangplätze – wie bspw. Coca-Cola und IBM – haben dagegen an Bedeutung verloren.

Aus der Innensicht eines Unternehmens ist Marke zu verstehen als das Zielbild, das bei den relevanten Zielgruppen entstehen soll (i. S. der Markenidentität ). In der Außensicht bezeichnet Marke die Art und Weise, wie diese in den Augen der Zielpersonen wahrgenommen und erlebt wird (i. S. des Markenimage s). Die Zielsetzung der Markenführung besteht darin, die definierte Markenidentität nach außen erlebbar zu machen, um durch relevanten Kundennutzen (Customer-Advantage) einer Marke eine (positive) Differenzierung im Wettbewerb zu verschaffen und Präferenzen für das eigene Angebot aufzubauen.

Für den Aufbau der Marke können verschiedene Elemente zum Einsatz kommen. Hierzu zählen der Name, eingesetzte Begriffe, Abbildungen, Zeichen, Symbole, Logos (visuell/akustisch/olfaktorisch) oder eine Kombinationen von diesen. Zusätzlich geht es darum, wie eine Marke in der On- und Offline-Welt inszeniert wird, welche Promotoren eingesetzt werden und wie die gesamte markenbezogene Kommunikation ausgestaltet wird. Hierdurch soll zum einen ein entscheidender Beitrag zur Identifikation von Angeboten und damit eine Orientierungshilfe beim Kauf geschaffen werden. Um sich positiv von Wettbewerbsangeboten abzuheben, sind mit der Marke zum anderen konkrete Nutzenbündel zu verbinden, die für die Nachfrager eine Relevanz aufweisen. Die Gesamtheit dieser Aufgaben wird als Markenführung bzw. Branding bezeichnet (vgl. zu weiteren Definitionen Schmidt 2015, S. 4–8; Meffert et al. 2019, S. 264; Baumgarth 2014, S. 1–7; Kreutzer und Land 2017).

Die digitale Markenführung umfasst die Definition, den Aufbau, die Entwicklung und die Kommunikation einer Marke im digitalen Kontext, um durch diese Maßnahmen zur Erreichung von Marketing-Zielen des Unternehmens beizutragen (vgl. Kreutzer und Land 2017). Unterschiedlich im Gegensatz zur klassischen Markenführung sind die Unabhängigkeit der Kommunikation von Raum, Zeit und Device, die Vielzahl der zur Verfügung stehenden Kommunikationskanäle (Stichwort: Omni-Channel) sowie die Möglichkeiten zum besseren „Zuhören" und häufig zur unmittelbaren Reaktion.

Unternehmen sehen sich hierdurch mit der zusätzlichen Aufgabe konfrontiert, viel schneller auf Aktivitäten der Interessenten und Kunden zu reagieren, als dies in der Vergangenheit der Fall war. Schnelligkeit wird von den Kunden geradezu eingefordert. Gleichzeitig gilt aber auch weiterhin, die strategische Positionierung einer Marke langfristig sicherzustellen, um Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Verlässlichkeit der Marke nicht zu gefährden.

1.4 Best-Practice-Case: Die crossmediale Kampagne „Now or Never" von Lexware

Seit 1989 bietet Lexware Selbstständigen, Freiberuflern sowie kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland kaufmännische Software-Lösungen an. Diese sind einfach zu bedienen und ersparen so viel Zeit. Heute ist Lexware Marktführer in diesem Segment mit über einer Mio. Kunden. Zum Portfolio gehören Business-Lösungen und innovative Cloud-Services. Die Agentur REINSCLASSEN verantwortet den Lexware-Etat mit seinen Submarken seit 2007. Für die Kreation der Kampagne „Now or Never" zeichnen die Kreativdirektoren Kai Schmelzle und Georg Fischböck verantwortlich.

Eine der großen Herausforderungen für den deutschen Mittelstand ist es, die Digitalisierung nicht zu verschlafen. Studien zeigen, dass insb. Selbstständige sowie kleine und mittlere Unternehmen (KMUs) abgehängt werden könnten. Das Problem liegt darin, dass gerade hier die Angst vor Veränderung besonders groß ist. Viele fragen sich: Wann ist der richtige Zeitpunkt zu starten? Wie könnte der erste Schritt aussehen? Die Zielgruppe von Lexware sucht nach Antworten und muss überzeugt werden, das eigene Business jetzt (!) digitaler aufzustellen.

Die Strategie der Kampagne „Now or Never" zeigt, warum es sich lohnt, nicht länger zu zögern. In einem 35-Sekunden-TV-Spot macht ein Schuhmacher einen kleinen Schritt in die digitale Welt und startet so eine große Erfolgsgeschichte (vgl. Abb. 1.8).

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Abb. 1.8

TV-Spot Lexware Shoemaker. (Quelle: REINSCLASSEN)

Zusätzlich zum TV-Auftritt wird die Kampagne in den Printbereich verlängert, um die Zielgruppe dort in großformatigen Printanzeigen ins Zentrum der Kampagne zu stellen (vgl. Abb. 1.9).

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Abb. 1.9

Printanzeigen der Kampagne „Now or never". (Quelle: REINSCLASSEN)

Begleitend werden in einem interaktiven Digital Casebook Geschichten der digitalen Transformation vorgestellt (vgl. Abb. 1.10). Mit visionären Beispielen von Unternehmern verschiedener Branchen wird bewiesen, dass es sich lohnt, jetzt ins digitale Zeitalter zu starten. Die Erfolgsgeschichten werden kanaltechnisch dort gespielt, wo die Zielgruppen jeweils unterwegs sind: in Gründerforen und auf Unternehmer-Portalen.

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Abb. 1.10

Erfolgsgeschichten im Digital Casebook. (Quelle: REINSCLASSEN)

Zusätzlich werden einzelne Stories als Advertorials in relevanten Umfeldern platziert (vgl. Abb. 1.11).

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Abb. 1.11

Advertorial „Barrista". (Quelle: REINSCLASSEN)

Damit Unternehmer ihre Angst vor dem Scheitern verlieren, wird zudem ein Podcast entwickelt, in dem Unternehmer offen über ihre Flops sprechen: der Flopcast (vgl. Abb. 1.12). Hier erzählen Unternehmer, was sie vom Scheitern gelernt haben. Lexware fördert hierdurch eine mutige, fehlertolerante Unternehmerkultur, die in anderen Ländern schon angekommen ist. Die zentrale Botschaft: Scheitern ist kein Makel und gehört zum notwendigen Veränderungsprozess zwangsläufig dazu. Wer scheitert und wieder aufsteht, hat auch die schwierigen Momente des Unternehmertums kennengelernt und Mut bewiesen und – noch wichtiger – Wesentliches gelernt.

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Abb. 1.12

Der Podcast „Flopcast" zur Kampagne. (Quelle/Link zu allen Folgen: www.​detektor.​fm/​flopcast)

Als virales Highlight ermöglichten Lexware und REINSCLASSEN einigen Unternehmern, in ihre eigene Zukunft zu schauen. Ein Hypnotiseur versetzte die Teilnehmer zehn Jahre in die Zukunft – und stellte ihnen dann Fragen zu ihrem Unternehmen (vgl. Abb. 1.13). Der viral gegangene Spot „Hypnose" sorgte in der ersten Woche für über 40.000 Views auf YouTube.

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Abb. 1.13

Viral „Hypnose". (Quelle: www.​youtube.​com/​watch?​v=​olmR3qaGnOk)

Die crossmediale Kampagne erreicht die Zielgruppe an allen relevanten Touchpoints. Alle Maßnahmen führen zu einer zentralen Homepage, auf der Lexware mit den Unternehmern heute „startet", um gemeinsam mit der Digitalisierung weiter zu kommen.

Außer der beachtlichen Zahl von Views für den Viral „Hypnose" auf YouTube konnte der Traffic auf der Homepage im Kampagnenzeitraum um 24 % gesteigert werden. Die begleitende Marktforschung ergab, dass sich bereits kurz nach Beginn der Kommunikationsmaßnahmen die Einstellung der Zielgruppe zur Digitalisierung verändert hat. 19 % der Befragten können sich jetzt vorstellen, die ersten Schritte der Digitalisierung anzugehen. Schließlich gewann der Case 2019 den silbernen Best of Business-to-Business Award.

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R. T. Kreutzer et al.B2B-Online-Marketing und Social Mediahttps://doi.org/10.1007/978-3-658-27675-1_2

2. Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken

Ralf T. Kreutzer¹ , Andrea Rumler¹ und Benjamin Wille-Baumkauff²

(1)

Hochschule für Wirtschaft und Recht, Berlin, Deutschland

(2)

Braunschweig, Deutschland

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Unterschiede bei der Vermarktung von B2B-Produkten in Abgrenzung zu B2C-Produkten herausgearbeitet. Gerade diese Besonderheiten beeinflussen den Einsatz von Online-Marketing-Instrumenten und Social Media.

Im B2B-Marktsegment werden Produkte an Hersteller, Weiterverbeiter, Großverbraucher sowie Groß- und Einzelhändler verkauft, während sich B2C-Angebote an Endverbraucher richten.

Auf B2B-Märkten geht es folglich um Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen sowie – bei einer weiteren Begriffsfassung – auch von Behörden und Verbänden.

Besonderheiten des B2B-Kaufverhaltens sind vor allem häufig anzutreffende komplexere technische Zusammenhänge, die vielfach längere Dauer der Geschäftsbeziehungen sowie die Formalisierung im Einkaufsprozess, um Korruption in Beschaffungsprozessen zu erschweren.

Im Gegensatz zu B2C-Märkten ist die Nachfrage auf B2B-Märkten vom Kern der jeweiligen Unternehmensleistung abgeleitet. Deshalb wird auch von abgeleiteter Nachfrage gesprochen.

B2B-Kaufentscheidungen werden – insb. bei größerem Einkaufsvolumen – von mehreren Personen getroffen. In diesem Zusammenhang steht das Konzept des Buying-Centers, in dem gedanklich bzw. auch real die am Kaufprozess Beteiligten zusammengefasst werden.

2.1 Charakterisierung von B2B-Märkten

2.1.1 Abgrenzung von B2B- und B2C-Märkten

Wir reden von B2B-Märkten, wenn es um Geschäftsbeziehungen zwischen Herstellern und um den Absatz von Produkten und Dienstleistungen an Großverbraucher sowie Groß- und Einzelhändler geht. Wie Abb. 2.1 zeigt, bezieht sich der Begriff B2C-Markt dagegen auf die Vermarktung von Produkten an Endabnehmer und Letztverbraucher. In einem weiteren Begriffsverständnis reden wir auch beim Absatz an Behörden oder Verbände von B2B-Geschäftsbeziehungen. B2B-Märkte sind begrifflich umfassender als Industrie- oder Investitionsgütermärkte, die sich nur auf die Geschäftsbeziehungen von Herstellern untereinander beschränken.

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Abb. 2.1

Abgrenzung von B2B- und B2C-Märkten

Aus dieser Differenzierung resultieren typische Kaufverhaltensmuster auf den jeweiligen Märkten, deren Unterschiede in Abb. 2.2 zusammengestellt sind. Entsprechend dem jeweiligen Verhalten der Käufer unterscheidet sich auch der Vermarktungsprozess auf den jeweiligen Märkten deutlich. In den folgenden Abschnitten werden die wichtigsten dieser Unterschiede erläutert, weil sie erheblichen Einfluss auf den Einsatz von Online-Marketing und Social Media haben.

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Abb. 2.2

Unterschiede im Kaufverhalten in B2B- und B2C-Märkten. (Quelle: In Anlehnung an Wille-Baumkauff 2015, S. 24)

Zuvor sei aber noch auf einen weiteren generellen Unterschied hingewiesen: die unterschiedliche Markttransparenz. B2B-Märkte zeichnen sich im Vergleich zu B2C-Märkten i. d. R. durch weniger und größere Käufer aus (vgl. Kotler et al. 2016, S. 311). Gleichzeitig existiert auf der Angebotsseite, besonders im Hochtechnologiebereich, nur eine geringe Anzahl von Anbietern (bspw. von Komponenten für den Ausbau des 5G-Telefonnetzes). In manchen Branchen, bspw. der Bahn- oder Rüstungsindustrie, gibt es auch nur wenige relevante B2B-Nachfrager. Dies führt tendenziell zu einer größeren Transparenz, da die Anzahl an Anbietern und Nachfragern überschaubar ist (vgl. Wille-Baumkauff 2015, S. 30). Fortgeführt wird dies auf der Ebene der Experten und Spezialisten zu bestimmten Fachthemen und Branchen. Tagungen und Konferenzen sorgen hier für einen stetigen Austausch und damit oft engeren persönlichen Kontakt zwischen Anbietern und Nachfragern (vgl. Röthele 2012, S. 13).

2.1.2 Besonderheiten des Kaufverhaltens auf B2B-Märkten

Drei Faktoren werden im Folgenden als markante Besonderheiten des B2B-Kaufverhalten s erläutert:

Komplexe technische Zusammenhänge

Langfristigkeit der Geschäftsbeziehungen

Formalisierung im Einkaufsprozess

Es ist typisch für B2B-Märkte, dass die Komplexität der zu fertigenden Produkte bzw. der zu erbringenden Dienstleistungen hohe Anforderungen an die Leistungserstellung mit sich bringt (vgl. Wille-Baumkauff 2015, S. 25 f.). Beispielhaft dafür ist eine Fertigungsstraße, die aus Komponenten und Subsystemen besteht, die in den Produktionsprozess des Kunden integriert werden müssen. Hieraus resultieren nicht nur