Unternehmenserfolg in den USA: Strategie, Markteintritt, Kultur - die größten Fehler, die besten Praxistipps

Von Ralf Drews und Melissa Lamson

Die USA ist nach wie vor die erste Anlaufstelle für europäische Investoren und wird dies auch in Zukunft bleiben. Obwohl viele Firmen dies erkannt haben, zeigt eine Studie, dass 70% aller Auslandsinvestitionen scheitern – zumeist aufgrund von Fehlkommunikation und mangelndem kulturellen Verständnis.

In ihrem Buch bringen Ralf Drews und Melissa Lamson die Bedürfnisse US-amerikanischer Kunden mit europäischen Go-to-Market-Strategien zusammen. Sie vermitteln anschaulich, wie die US-amerikanische Kultur das Geschäftsleben und damit Entscheidungsprozesse, Kaufinteresse und Kundenloyalität beeinflusst. Abgeleitet aus Interviews mit Managern führender europäischer Unternehmen mit Tätigkeitsfeldern in den USA, bietet das Buch zahlreiche praktische Tipps und Erkenntnisse. Darüber hinaus werden Umsetzungstools, wie das US Buying-Decision Model ™, das Organizational Readiness Survey ™ und das Go-To Market Decision Diamond Tool ™ vorgestellt.

Vielen europäischen Manager, die auf dem US-amerikanischen Market aktiv werden wollen, ist nicht bewusst, wie groß ihre Wissenslücke eigentlich ist. Dieses Buch hilft Ihnen ihre Lernkurve erheblich zu verkürzen!

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 4. Nov. 2013
• ISBN: 9783658014537

Buchvorschau

Ralf Drews und Melissa LamsonUnternehmenserfolg in den USA2014Strategie, Markteintritt, Kultur - die größten Fehler, die besten Praxistipps10.1007/978-3-658-01453-7_1

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

1. Kulturelle oder ganz persönliche Eigenarten – Den Einfluss der Kultur auf das Geschäft verstehen

Ralf Drews¹   und Melissa Lamson²  

(1)

Königsallee 70, Ludwigsburg, Deutschland

(2)

Lamson Consulting LLC, N. Scottsdale Rd 4743 UnitF1001, 85251 Scottsdale, Arizona, USA

Ralf Drews (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

Melissa Lamson (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

In diesem Kapitel erläutern wir die Verbindung zwischen Kultur und Go-To- Market-Strategie. Wir beleuchten, wie das Kaufverhalten des Kunden durch seine Wertvorstellungen und seinen kulturellen Hintergrund beeinflusst wird und wie sich dieses zwischen Europa und den USA unterscheiden kann. Das Kapitel gewährt einen Einblick in die historischen Ursachen dieser Gegensätze in der Entscheidungsfindung und zeigt ein zusammenfassendes Modell der kulturellen Einstellungen der US-Amerikaner, insbesondere in Bezug auf heutige Geschäftsabläufe.

Übersicht

In diesem Kapitel erläutern wir die Verbindung zwischen Kultur und Go-To-Market-Strategie. Wir beleuchten, wie das Kaufverhalten des Kunden durch seine Wertvorstellungen und seinen kulturellen Hintergrund beeinflusst wird und wie sich dieses zwischen Europa und den USA unterscheiden kann. Das Kapitel gewährt einen Einblick in die historischen Ursachen dieser Gegensätze in der Entscheidungsfindung und zeigt ein zusammenfassendes Modell der kulturellen Einstellungen der US-Amerikaner, insbesondere in Bezug auf heutige Geschäftsabläufe.

Kennen Sie das? Sie schreiben eine E-Mail, in der Sie explizit beschreiben, was genau Sie vom Empfänger der E-Mail möchten, und Sie bekommen eine E-Mail mit einer Antwort auf eine komplett andere Frage zurück? Sie sprechen beide die gleiche Sprache – Sie sind Kunde, Ihr Gegenüber ein Dienstleister –, dennoch bekommen Sie eine völlig andere Antwort, als Sie erwartet hatten. Wie kam es zu diesem Missverständnis? Sie könnten behaupten, dass Ihr Gegenüber dilettantisch sei, oder vielleicht sind Sie es, möglicherweise liegt auch nur ein Missverständnis vor oder Sie und Ihr Adressat haben zwei völlig verschiedene Ansichten von der Problematik.

Dieses Buch zeigt den kulturellen Hintergrund als ausschlaggebenden Faktor des wirtschaftlichen Handelns und wie unterschiedliche Ansichten zu Fehlinterpretationen führen können. Unserer Meinung nach sind mindestens 90 Prozent aller Geschäftsleute gebildete Menschen und arbeiten im Wesentlichen auf der Grundlage kultureller Wertvorstellungen und Überzeugungen, die ihre Weltanschauung geprägt haben, und handeln demzufolge mit den besten Absichten. Komplikationen treten erst auf, wenn dieses Handeln nicht den Erwartungen des Gesprächspartners entspricht.

Studien zeigen, dass 70 Prozent unseres Kommunikationsstils auf unsere kulturellen Werte und Überzeugungen zurückzuführen sind und somit auch gleichzeitig die Art und Weise, in der wir Beziehungen aufbauen, Entscheidungen treffen, Dienstleistungen anbieten bzw. erwarten.¹ Und damit nicht genug. Die Kultur beeinflusst sowohl die Gründung als auch den Aufbau eines Unternehmens, dementsprechend spiegeln sich kulturelle Werte und Überzeugungen eines Landes in der DNA jedes Unternehmens wider. Der entscheidende Faktor im Wertesystem eines Unternehmens ist der Gründungs- und der gegenwärtige Standort des Hauptsitzes. Nehmen wir beispielsweise ein Softwareunternehmen, das in Deutschland gegründet wurde und auch dort ansässig ist. Wenn Sie nun US-amerikanische Kunden fragen, was sie von dem Softwareprodukt dieses Unternehmens halten, werden die meisten sagen, dass Produkte aus Deutschland nicht benutzerfreundlich genug für US-amerikanische Konsumenten sind, obwohl sie hohe Qualitätsstandards erfüllen und technisch ausgezeichnet sind.

Das ist eine weit verbreitete Meinung über deutsche Produkte bei US-Amerikanern. So sehr sie die deutschen Produkte auch zu schätzen wissen, ist diese Einschätzung nicht ganz von der Hand zu weisen. Denn laut interkultureller Forschungen bestehen Deutschlands markanteste landeskulturelle Werte aus Qualitätsbewusstsein, Sorgfalt und Prozessorientierung.² Diese drei Werte führen zu größerer Komplexität der Produkte und können infolgedessen eine Einschränkung der Benutzerfreundlichkeit verursachen.

Bei US-Amerikanern (somit auch bei USA ansässigen Unternehmen) haben Komfort, Pragmatismus und Geschwindigkeit einen hohen Stellenwert.³ Außerdem werden Probleme eher durch das Ausschluss- oder Trial-and-Error-Verfahren behoben. US-Amerikaner sind ergebnisorientiert, wohingegen Europäer prozessorientierter denken. Der Schlüssel zu einer vielversprechenden Zusammenarbeit mit US-Amerikanern ist, beim gewünschten Ergebnis anzusetzen. Zu viel „Prozess im Vorhinein überwältigt sie. Meilensteine, die zu einem Ergebnis führen, sind zielgerichtet, nicht prozessgesteuert. Sollten diese beiden Stilarten aufeinandertreffen, kann es zu frustrierenden Missverständnissen kommen – ein Aufeinandertreffen von „Lass es uns einfach machen und „Lass uns die Risiken vorher kalkulieren, planen und es dann umsetzen".

1.1 Das Szenario für Kultur im Geschäftsalltag

Viele Geschäftsführer ignorieren die Tatsache, dass Kultur eine wichtige Rolle in der Kommunikation einnimmt. Sie tun interkulturelles Wissen als Soft Skill ab oder sehen es als „gewünscht, aber nicht unbedingt erforderlich" für den Unternehmenserfolg. Andere wiederum schätzen Mitarbeiter mit einer globalen Denkweise, wie eine aktuelle Studie von Ernst & Young⁴ zeigt. Aus weiteren aktuellen Studien geht hervor, dass Unternehmen in der Tat nach Talenten Ausschau halten, die verstehen, wie Geschäfte global abgewickelt werden, und die ein Gefühl für kulturelle Unterschiede haben. Laut Hay Report⁵ stellen die 20 erfolgreichsten Unternehmen der Welt mehr als viermal so viele Ressourcen für Programme zum kulturellen Verständnis zur Verfügung als Unternehmen, die nicht auf der Liste vertreten sind. Das Bewusstsein für kulturelle Unterschiede wächst, und sobald kulturelle Diversität sachgemäße Anwendung findet, trägt sie zur Steigerung der Effizienz und Produktivität bei und hilft maßgeblich, die Kunden weltweit an das Unternehmen zu binden (Abb. 1.1).

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Abb. 1.1

Diversitätsmanagement in multikulturellen Teams (Darstellung der Lamson Consulting LLC)

Wie entsteht eigentlich Kultur? Kultur entwickelt sich dort, wo Menschen aufgrund umweltbedingter Umstände gemeinsame Erfahrungen sammeln. Diese Erfahrungen beeinflussen die Art und Weise, wie sie in der Welt um sich herum agieren. Zum Beispiel schützen sich Menschen aus kalten Regionen wie Schweden, Finnland sowie großen Teilen Nordeuropas mit wetterfester Kleidung vor den Naturelementen und suchen häufig Zuflucht in ihren vier Wänden. Personen aus diesen Kulturkreisen tendieren eher zur Zurückhaltung. In wärmeren Gebieten der Erde verbringen die Menschen mehr Zeit im Freien. In Italien oder Spanien ist es gang und gäbe, sich mit Freunden und Bekannten in seiner Nachbarschaft bzw. in Parks und Cafés zu treffen. Ein wärmeres Klima fördert sowohl Ungezwungenheit als auch Offenheit im Umgang miteinander.

Grundlegende Umweltfaktoren haben ebenso Auswirkungen auf das Geschäftsverhalten. Die innere Einstellung zu zeitlichen Abläufen und der Umgang mit Zeit im Allgemeinen sind ein kultureller Kernpunkt am Arbeitsplatz. In landwirtschaftlich geprägten Gegenden – Warmwetterkulturen – ist man der Zeit gegenüber gelassener und so wird sie dort fließender wahrgenommen. Industrielle Zentren – Kaltwetterkulturen – messen einem Zeitplan mehr Bedeutung bei, damit die Industrie sich schneller entwickeln kann und Maschinenstunden effizienter genutzt werden. Der Ausbau der Industrie führte zu konsequenterem Zeitmanagement und genauerer Überwachung von Terminplänen. Die Landwirtschaft ist abhängig vom Tageslicht sowie den Wetterbedingungen und erfordert daher eine flexiblere Zeitplanung.

Es ist allgemein bekannt, dass südeuropäische Staaten die Zeit nicht so sehr im Blick haben, es gibt kaum Uhren an öffentlichen Plätzen, keine Bildschirme, auf denen die exakte Ankunftszeit von Zügen abzulesen ist und die Menschen sind weniger pünktlich. In Dänemark, Deutschland und der Schweiz ist Pünktlichkeit allerdings eine wichtige Tugend. Ständig steht man unter Termindruck, der Blick auf die Uhr in öffentlichen Gebäuden oder die eigene Armbanduhr ist bereits Routine. (Einige der besten Armbanduhren kommen aus der Schweiz!)

Diese unterschiedlichen Einstellungen über den Faktor Zeit in Bezug auf die Geschäftswelt ergeben, dass Terminpläne, Lieferzeiten, Fristen und Meetings je nach kulturellem Hintergrund der Beteiligten flexibler bzw. strenger gehandhabt werden. Bei der Abwicklung von weltweiten Geschäften ist es unbedingt erforderlich, die Erwartungen an die Einhaltung von Terminen vorab zu klären, um keine Gefühle zu verletzen oder Frustration auszulösen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Gegenüberstellung von Linear-Thinking und Multi-Thinking. Während sich in Zentral- und Nordeuropa eher das Linear-Thinking und somit die strukturierte, schrittweise Aufgabenbewältigung durchgesetzt hat, tendieren die Menschen in Südeuropa ähnlich wie in den USA zum Multitasking: zur parallelen Bearbeitung verschiedener Aufgaben und spontanen Beteiligung anderer an Projekten. Ein typisches Szenario ergibt sich, wenn ein US-amerikanisches Team sich entscheidet, in Zusammenarbeit mit der R&D-Abteilung ein neues Produkt zu entwickeln. Sie versammeln einige Kollegen aus dem Marketing, dem Vertrieb und sogar der Personalabteilung, um beim gemeinsamen Brainstorming das komplette Projekt von allen Seiten beleuchten zu können – Multi-Thinking. In Nordeuropa würde man lediglich die verantwortlichen Mitarbeiter aus der Entwicklungsabteilung einbeziehen. Und infolge eines lineareren Denkansatzes würden Marketing, Vertrieb und die Personalabteilung zu späteren Zeitpunkten in den Prozess mit eingebunden. Wir unterstellen keiner dieser Methoden schlechter oder weniger effizient als die andere zu sein, jedoch ist es wichtig die Auswirkung dieser kulturellen Gegensätze sowohl auf das Teamwork als auch das Projektmanagement zu verstehen.

1.2 Geschichtliche Einflüsse und Umwelteinflüsse auf die Kultur

Werfen wir einen Blick auf die historischen Einflüsse auf die Kultur und greifen die USA als erstes Beispiel auf. Die Pilger wollten der englischen Krone und somit der religiösen Verfolgung mit Hilfe eines Schiffes entkommen und verschwendeten wenig Zeit darauf, über ihr Vorhaben nachzudenken. Sie verließen sich auf ihren religiösen Glauben, der ihnen Hoffnung auf ein besseres Leben gab, und legten ihr Schicksal in Gottes Hand. Sie vertrauten darauf, dass sie diese ungewisse und riskante Reise überstehen würden. Während der Reise starben zwei Menschen und zwei Frauen brachten Kinder zu Welt. Hungrig, krank und voller Ungewissheit legten sie an der Küste eines ihnen unbekannten Kontinents an und standen den Ureinwohnern Amerikas gegenüber – Menschen mit einer Kultur, die sie nicht verstanden und einer Sprache, derer sie nicht mächtig waren. Diese Europäer (nunmehr in Amerika) wehrten sich gegen religiöse Verfolgung, Krankheiten und Armut in ihrer alten Heimat und entschieden sich, ihr Leben zu riskieren und auf einem Schiff gen nirgendwo zu segeln. Es blieb keine Zeit, um einen Plan zu schmieden, sie mussten schnell eine Entscheidung treffen … „Ab auf’s Schiff und los!"

Heute können wir beobachten, welche Auswirkungen diese Erlebnisse auf den US-amerikanischen Markt haben. Risiken auf sich zu nehmen und ohne aufwendige Evaluierung zu agieren sind grundlegende Handlungsweisen in der modernen Geschäftswelt US-Amerikas. Denn die Unternehmen in den USA bevorzugen Schnelligkeit und zügige Umsetzung in einem extrem wettbewerbsorientierten Markt. Die benötigte Zeit zur Analyse, wissenschaftlichen Argumentation oder Datensammlung wird als geschäftsbedrohend aufgefasst. Bei der Entscheidung zählt für den US-amerikanischen Kunden erstens das Vertrauen in das Potenzial (die Hoffnung, dass es funktioniert), zweitens sofortige Anwendbarkeit (zügige Umsetzung) und drittens sein Wohlgefühl gegenüber dem Produkt sowie den Personen, die es ihm verkauft haben.

Dieser Wohlfühlfaktor, oder auch „Bauchgefühl", spielt in den USA eine große Rolle in der Entscheidungsfindung. Der erste flüchtige Eindruck – oder die emotionale Verbindung –, den eine Person oder ein Unternehmen auf einen US-amerikanischen Kunden macht, kann ausschlaggebend für den zukünftigen Erfolg in den Vereinigten Staaten sein. Dass der Kunde dabei auch noch voraussetzt, der erste Eindruck gehe sofort konform mit seinen kulturellen Werten, gestaltet die Beziehung noch komplizierter. Unbewusst bevorzugt und vertraut der US-Amerikaner den Dingen, mit denen er sich am ehesten identifizieren kann. Sprechen Sie wie ich? Handeln Sie wie ich? Haben Sie vergleichbare Hobbys oder interessieren sich für die gleichen Sportarten?

Da der Durchschnittsbürger in den USA sehr wenig über die restliche Welt lernt, beschränkt sich sein Bezugsrahmen einzig und allein auf die Vereinigten Staaten. Beispielsweise berichten die populärsten Fernsehsender in den USA nahezu ausschließlich über Geschehnisse aus der eigenen Stadt. Ab und zu gibt es zwar überregionale Meldungen und Nachrichten aus der Welt, jedoch lediglich bei Krisen oder Ereignissen mit Bezug zu den USA. Bei europäischen Nachrichtensendungen ist es allerdings genau umgekehrt; sie berichten hauptsächlich über internationale Vorkommnisse, einiges aus dem eigenen Land und senden kaum Nachrichten mit regionalem Bezug, es sei denn, etwas Spektakuläres ist passiert. Europäer erhalten damit Informationen aus aller