Vordenker in der Krisenkommunikation: Die 10 entscheidenden Erfolgsfaktoren für (Kommunikations-) Manager

Von Jörg Forthmann und Roland Heintze

In den vergangenen 30 Jahren ist die Zahl der kommunikativen Krisenfälle, mit denen Unternehmen und Politik jährlich im deutschsprachigen Raum konfrontiert werden, um nahezu 75 Prozent gestiegen. Vier von fünf Unternehmen halten es für „sehr wahrscheinlich“ oder „eher wahrscheinlich“, dass sie innerhalb der nächsten sechs bis zwölf Monate eine Kommunikationskrise erleben werden.
Es muss also etwas geben, was im Hintergrund die Krisenintensität antreibt. Im Kern geht es einerseits um Veränderungen in der Mediennutzung, vor allem aber um die wirtschaftlichen Umbrüche in den Medienhäusern. Journalisten werden angehalten, Geschichten zu liefern, die Reichweite produzieren – denn Reichweite ist nichts anderes als Umsatz für den Verleger. Dies führt zu zunehmend opportunistischer, populistischer und abnehmend fundierter Berichterstattung. Diese Entwicklung ist leicht nachvollziehbar und wird in den Unternehmen dadurch konkret erlebt, dass man immer öfter von Krisen betroffen ist. Das ist Krisenmanagement. Hier erleben wir eine zunehmende Professionalisierung.
Andererseits gibt es gesellschaftliche Veränderungen, die zu einer Verschiebung im Gesamtgefüge führen. Diese Veränderungen passieren schleichend und werden deshalb in sehr vielen Unternehmen nicht bemerkt. Es entstehen neue gesellschaftliche Erwartungen, Normen, Werte und Moralvorstellungen, auf die sich viele Firmen nicht rechtzeitig einstellen. Das ist Risikomanagement, also das Vermeiden von Krisensituationen durch frühzeitiges Gegensteuern. Im übergeordneten
Risikomanagement, das gesellschaftliche Veränderungen antizipiert, sind unterdessen nur vereinzelt
Aktivitäten zu erkennen.
In diesem komplexen Umfeld lässt sich am besten von Vorbildern lernen. Deshalb hat die Kommunikationsberatung Faktenkontor in einem mehrstufigen Verfahren die VORDENKER in der Krisenkommunikation gekürt. Sie liefern Best Practices, bei denen es sich lohnt, hinzugucken und zu lernen. In Zeiten wachsender Krisenbedrohung ist das der beste Weg, Exzellenz zu erreichen – gerade in Ausnahmesituationen.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 4. Juni 2015
• ISBN: 9783739290065

Jörg Forthmann

Jörg Forthmann ist diplomierter Wirtschaftsingenieur und geschäftsführender Gesellschafter der Faktenkontor GmbH. Nach einer fundierten journalistischen Ausbildung arbeitete er als freier Journalist unter anderem für das Hamburger Abendblatt und als PR-Berater in Hamburg. Anschließend war er in der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit der Nestlé Deutschland AG tätig. Sein Arbeitsbereich umfasste die Unternehmens-, Marken- und Krisenkommunikation. Von 1999 bis 2002 leitete er die Unternehmenskommunikation der Mummert Consulting AG. 2003 gründete Jörg Forthmann gemeinsam mit Dr. Roland Heintze Mummert Communications, das heutige Faktenkontor. Im Faktenkontor ist Jörg Forthmann für die Analyse und für die hauseigene Redaktion verantwortlich. Außerdem ist er der Faktenkontor-Experte für Krisen-PR. Als besonders wichtig für eine moderne, erfolgreiche PR sieht Jörg Forthmann die Einbindung einer betriebswirtschaftlichen Perspektive in die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit an. Denn PR kann mehr als nur das Bild eines Unternehmens in der Berichterstattung beeinflussen – durch Einbindung wirtschaftswissenschaftlicher Grundlagen kann eine professionelle PR-Arbeit auch direkt den Vertrieb fördern, neue Kunden gewinnen und so den Absatz von Produkten und Dienstleistungen gezielt und nachvollziehbar steigern. Ein solcher betriebswirtschaftlicher Ansatz inklusive einer fundierten Erfolgskontrolle stärkt PR-Abteilungen auch im eigenen Unternehmen – denn wer nachweisen kann, dass und wie stark er zum Betriebsergebnis beiträgt, verfügt über eine deutlich stärkere Position in Budgetverhandlungen.

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1. ERFOLGSFAKTOREN IM ÜBERBLICK

Was führt zu Erfolg in der Krisenkommunikation?

Zahlreiche Studien untersuchen aus unterschiedlichsten Perspektiven die erfolgskritischen Ansätze im Reputations- bzw. Krisenmanagement.

Diese 10 Erfolgsfaktoren lassen sich aus dem aktuellen Stand der Forschung ablesen.

#1 Kein situatives Krisenmanagement. Erfolgreiche (Kommunikations-) Manager bewähren sich nicht nur in der konkreten Krisensituation. Sie beschäftigen sich vielmehr frühzeitig mit dem gesellschaftlichen Umfeld und den daraus resultierenden Erwartungen an das Unternehmen, um es an den Erwartungshaltungen des Publikums auszurichten. Im Idealfall werden so Krisen von vorneherein vermieden.

#2 Reputationskredit durch kontinuierliche Vertrauenskommunikation. Reputation schützt Unternehmen vor den Folgen einer Krise. Deshalb sollten sie rechtzeitig Reputation aufbauen, die im Wesentlichen auf Vertrauen fußt. In der Mediengesellschaft entsteht das sogenannte „eigenschaftsbasierte Vertrauen" durch das kontinuierliche Betonen vertrauensrelevanter Eigenschaften: Kompetenz, Integrität und Benevolenz (guter Wille in einer Beziehung). Frühzeitige Vertrauenskommunikation kann also wie eine Impfung das Infizieren durch einen Krisenvirus verhindern.

#3 Vor der Krise um Verbündete kümmern. Sobald die Krise ausgebrochen ist, sind Verbündete rar. Deshalb bereits in der Krisenprävention gezielt möglichst namhafte Verbündete aufbauen, um Angriffe abzuwehren, die Gegenposition zu schwächen oder eine Aufklärung unter eigener Choreographie anstoßen zu können.

#4 Asymmetrische Kommunikation vermeiden. Unternehmen begeben sich in der Kommunikation in eine Asymmetrie, wenn sie auf emotionale Vorwürfe sachlich antworten, das Verletzen grundlegender menschlicher Bedürfnisse mit dem Erfüllen individueller Wünsche und Selbstverwirklichung begründen sowie auf konkrete Anschuldigungen unkonkret reagieren. Kluge Angreifer inszenieren ihre Kampagne so, dass das Unternehmen von vornherein in diese Kommunikationsasymmetrie hineingedrängt wird.

#5 Gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Staatliche Institutionen werden in der Zukunft immer stärker überfordert sein, den Wohlstand für alle zu sichern. Die Spreizung zwischen Arm und Reich weitet sich aus. Existenzängste wachsen. Neue Technologien werden als Bedrohung empfunden. In dieser Situation reift die Erwartung an die Unternehmen heran, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen: Sicherheit im gesellschaftlichen und technologischen Wandel zu geben, durch Engagement soziale Härten abzufedern, Produkte und Services zu entwickeln, die helfen, sich in dieser neuen Welt zurechtzufinden. Profit ist akzeptiert, wenn er gesellschaftliches Engagement ermöglicht.

#6 Hohe Ansprüche im derzeitigen Wertesystem erfüllen. Das derzeitige Wertesystem ist auf den ersten Blick geprägt von einer Renaissance konservativer Werte, also einem Werteumfeld, das positiv für die Wirtschaft ist. Allerdings werden die Werte sehr egoistisch von den Bürgern interpretiert, denn die Menschen fühlen sich überfordert. Anstatt jedoch die Überforderung für sich zu lösen, delegieren sie wertebasierte Erwartungen an Dritte – und sind enttäuscht, wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden. Diese Delegation trifft vor allem Institutionen, zu denen es keine persönliche Beziehung gibt, wie Politik und Wirtschaft. Beispiel Vertrauen: Das Vertrauen, das die Menschen anderen entgegenbringen, werten sie nicht übermäßig hoch. Vielmehr erwarten sie, dass sich andere außerordentlich um ihr Vertrauen bemühen und dadurch eigene Entscheidungen erleichtern.

#7 Vorsicht vor unerfüllten Erwartungen der Öffentlichkeit. Das Publikum reagiert nicht auf jeden Verstoß gegen die Moral, also gegen Normen in unserer Gesellschaft. Das Krisenpotenzial hängt auch davon ab, welche Erwartungen die Menschen an einen Topmanager beziehungsweise an ein Unternehmen haben. Wer sich sehr positiv in der Öffentlichkeit inszeniert und dabei übermäßig hohe Erwartungen stimuliert, baut eine große Fallhöhe bei Verfehlungen auf. (Kommunikations-) Manager sollten daher eine am Wertesystem ausgerichtete Kommunikation aufbauen, die auf die Inszenierung des Perfekten und Besten verzichtet.

#8 Ängste als irrationale Verstärker der Krise mit bedenken. Ängste führen zu irrationalen Entscheidungen. Die Menschen fokussieren ihre Wahrnehmung auf den subjektiven Kern der Gefahr und blenden weitere Informationen aus. Und sie suchen Halt bei anderen. Um Ängste zu entschärfen, sollten sich Unternehmen deshalb inhaltlich auf den Kern der Angst fokussieren, gezielt Repräsentanten aufbauen, an denen sich das Publikum festhalten kann, und den Menschen Orientierung geben.

#9 Social Media als medialen Brandbeschleuniger verstehen. Die Omnipräsenz von Social-Media-Kanälen und der sich verstärkende Wettbewerb der Leitmedien untereinander haben die Ausbreitung von Krisen beschleunigt, Desinformation inklusive. Der Marktwert eines Unternehmens erholt sich von einer Krise häufig hingegen nur langsam. Firmen sind daher gut beraten, in eigene digitale Frühwarnsysteme zu investieren.

#10 Empathie statt Medienanwalt. Im Umgang mit den neuen Medien gelten zwar die alten Regeln, die gewohnten Instrumente versagen aber zunehmend. Empathie, Geschwindigkeit und Transparenz zählen zu den neuen Erfolgsfaktoren. Sie lassen sich durch Schulung und geeignete Online-Tools gezielt unterstützen.

2. DAS KRISEN-PARADOXON

Warum ist Krise so unwichtig wichtig?

In der Managementliteratur gibt es reihenweise schwergewichtige Argumente, warum Reputations- und Krisenmanagement zu den Topprioritäten in den Chefetagen gehören muss.

Tatsächlich ist davon bei der operativen Umsetzung in den nachgeordneten Hierarchieebenen zumeist wenig zu spüren.

Warum bloß?

„Executives know the importance of their companies’ reputations. Firms with strong positive reputations attract better people. They are perceived as providing more value, which often allows them to charge a premium. Their customers are more loyal and buy broader ranges of products and services. Because the market believes that such companies will deliver sustained earnings and future growth, they have higher price-earnings multiples and market values and lower costs of capital. Moreover, in an economy where 70% to 80% of market value comes from hard-to-assess intangible assets such as brands equity, intellectual capital and goodwill, organizations are especially vulnerable of anything that damages their reputations."⁵

Wer das liest, hat keinen Zweifel, dass in jedem ordentlich geführten Unternehmen das Reputationsmanagement exzellent aufgestellt ist, Kommunikationskrisen damit selten sind – und wenn sie auftreten, werden sie hoch professionell bewältigt.

Auch die wirtschaftlichen Folgen einer ernsthaften Kommunikationskrise sprechen dafür, dass das Topmanagement größten Wert auf das Reputations- und Krisenmanagement legt. Denn: Durch Fehlverhalten von Mitarbeitern ausgelöste Krisen gehören zu den größten Schrecken für Investoren und führen zu den massivsten Aktienkursverlusten bei den betroffenen Unternehmen.

Ein kurzfristiger Kursrutsch von 50 Prozent oder mehr ist möglich, sobald illegale Praktiken aufgedeckt und publik werden. Operative Krisen wie Störfälle oder Produktrückrufe haben dagegen die gravierendsten langfristigen Folgen für das Unternehmen, wenn in den ersten 48 Stunden nach einem Zwischenfall kein professionelles Krisenmanagement greift. Das ist das Ergebnis einer Studie von Freshfields Bruckhaus Deringer, die weltweit 78 Krisenfälle börsennotierter Unternehmen aus den vergangenen fünf Jahren analysiert.

So hinterlassen strukturelle Krisen wie finanzielle Engpässe oder kostspielige Gerichtsprozesse bei Firmen langfristig den geringsten Reputationsschaden. Auch Datenskandale beeinträchtigen der Untersuchung zufolge kaum den guten Ruf eines Unternehmens.

Die Studie zeigt weiter, dass von 899 Vorständen krisengeschüttelter Unternehmen rund 10 Prozent ihren Posten während der ersten sechs Monate nach einem Zwischenfall räumen mussten. Bei Unternehmen, deren Aktienkurs nicht innerhalb der ersten sechs Monate auf das Vorkrisenniveau zurückgeführt werden konnte, mussten 15 Prozent der Vorstände gehen. Wo ein funktionierendes Krisenmanagement praktiziert wurde, verließen indes nur 4 Prozent der Vorstände das Unternehmen. Dieser Wert liegt sogar unter der durchschnittlichen Fluktuation in Vorstandsetagen (Wettbewerbsunternehmen ohne Krisenfall: 8