Stakeholder-Management und Nachhaltigkeits-Reporting

Von Joachim Hentze und Björn Thies

​Im Fokus des vorliegenden Buches stehen Stakeholder-Management und Nachhaltigkeits-Reporting als zentrale Aufgabenbereiche des Nachhaltigkeitsmanagements. Die Berichterstattung dient der Information von Stakeholdern über Strategien, Initiativen, Ziele und Ergebnisse mit Blick auf ökologische, soziale und wirtschaftliche Ansprüche. Hierzu fordern professionelle Berichtsstandards eine Dokumentation der Berücksichtigung von Stakeholdern, die wiederum Konsequenzen für die genannten Berichtsinhalte (Nachhaltigkeitsstrategien, -initiativen, -ziele und -ergebnisse) mit sich bringt. Die Autoren geben eine Einführung in beide Themen, ordnen sie in den Zusammenhang von Nachhaltigkeit und Unternehmensverantwortung (CSR) ein und zeigen bedeutende Stärken, Schwächen und Herausforderungen auf.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 4. Sept. 2014
• ISBN: 9783642549175

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© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014

Joachim Hentze und Björn ThiesStakeholder-Management und Nachhaltigkeits-Reporting10.1007/978-3-642-54917-5_1

1. Management der Nachhaltigkeit

Joachim Hentze¹   und Björn Thies²  

(1)

TU Braunschweig, Braunschweig, Deutschland

(2)

Hannover, Deutschland

Joachim Hentze (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

Björn Thies

Email: [e-mail]

1.1 Wesen des Nachhaltigkeitsmanagements

1.2 Strategien und Ziele der Nachhaltigkeit

1.1 Wesen des Nachhaltigkeitsmanagements

Das Thema Nachhaltigkeit hat sich in den letzten Jahren zu einem Megatrend entwickelt, der wesentlich durch Initiativen internationaler und nationaler Institutionen (wie Vereinte Nationen, EU-Kommission, Deutsche Bundesregierung) sowie durch Umwelt-, Sozial- und Wirtschaftsverbände (z. B. Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA), Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) oder Deutscher Industrie- und Handelstag (DIHT)) und zahlreiche andere Nichtregierungsorganisationen mitgestaltet wird (vgl. Hentze und Thies 2012, S. 75 ff.). So hat die britische Regierung ein Gesetz zur Berichterstattung über die Einhaltung von Menschenrechten, das Thema Diversity und die Emission von Treibhausgasen verabschiedet (The Companies Act 2006 (Strategic Report and Directors’ Report) Regulations 2013), die indische Regierung hat Unternehmen, die bestimmte Kriterien wie Mindesteinnahmen oder -umsätze erfüllen, u. a. zur Zahlung von CSR-Leistungen in Höhe von mindestens zwei Prozent ihres Gewinns sowie zur Benennung eines Corporate Social Responsibility Committees verpflichtet (India Companies Act 2013), und im April 2014 hat das Europäische Parlament einer Pflicht zur „Offenlegung nichtfinanzieller und die Diversität betreffender Informationen durch bestimmte große Gesellschaften und Konzerne" zugestimmt (Europäisches Parlament 2014, S. 312 ff.). Diese betrifft Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern, die von öffentlichem Interesse sind.

Der Nachhaltigkeitsbegriff basiert auf dem Konzept der Nachhaltigen Entwicklung (Sustainable Development), das infolge zahlreicher Anstrengungen der Vereinten Nationen als weltweit anerkannter Orientierungsrahmen nicht nur in Politik und Gesellschaft akzeptiert ist, sondern auch im unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagement als normatives Leitbild aufgegriffen wurde. Im IW-Umweltexpertenpanel 2011 „haben gut 94 % der 192 Umweltexperten der Wirtschaft zugestimmt, dass Nachhaltigkeit ein wichtiges Thema für die Wirtschaft ist." Den Ergebnissen der Studie zufolge wird Nachhaltigkeitsmanagement von etwa drei Viertel der Unternehmen mit dem Kerngeschäft verknüpft (IW Köln 2012, S. 28 f.).

Zur Definition von Sustainable Development wird regelmäßig insbesondere der Bericht der Brundtland-Kommission herangezogen.

„Sustainable Development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.

It contains within it two key concepts:

the concept of ‚needs‘, in particular the essential needs of the world’s poor, to which overriding priority should be given; and

the idea of limitations imposed by the state of technology and social organization on the environment’s ability to meet present and future needs.

Thus the goals of economic and social development must be defined in terms of sustainability in all countries – developed

or developing, market-oriented or centrally planned" (Quelle: WCED 1987, S. 43).

Die Abb. 1.1 zeigt verschiedene Darstellungen des Nachhaltigkeitskonzepts und seiner drei zugehörigen Dimensionen. Während die ersten drei Grafiken von gleichberechtigten Bereichen ausgehen, bringt die vierte Grafik zum Ausdruck, dass die natürliche Umwelt die Voraussetzung von Gesellschaft ist, die selbst wiederum als Voraussetzung der Handlungssphäre Wirtschaft zu begreifen ist.

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Abb. 1.1

Darstellungen zu den drei Dimensionen des Nachhaltigkeitskonzepts. (Quelle: Hentze und Thies 2012, S. 82)

Nachhaltigkeitsmanagement beschreibt ein integriertes Managementkonzept zur ganzheitlichen Steuerung wirtschaftlicher, ökologischer und gesellschaftlich-sozialer Handlungsfelder unter Einbeziehung des Risiko- und Chancenmanagements. Das Ziel der Erhöhung der Wirtschaftlichkeit durch effiziente Wertschöpfung wird hierin unter Anerkennung der Tatsache verfolgt, dass wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Wohlstand nur erreicht und gesichert werden können, wenn die natürliche Umwelt erhalten bleibt (vgl. Balik und Frühwald 2006, S. 20). Nachhaltigkeitsmanagement schließt die Nachhaltigkeitsberichterstattung (Reporting) und die Berücksichtigung interner wie externer Stakeholder ein.

Mit dem Konzept des Nachhaltigkeitsmanagements wird sowohl in der Wissenschaft als auch in der Politik und Unternehmenspraxis vielfach das Konzept einer Corporate Social Responsibility (CSR) bzw. einer sozialen Verantwortung von Unternehmen verbunden. So heißt es im Aktionsplan CSR (s. u.) der Deutschen Bundesregierung beispielsweise: „CSR steht für eine nachhaltige Unternehmensführung im Kerngeschäft, die in der Geschäftsstrategie des Unternehmens verankert ist (BMAS 2010, S. 35). Ebenso klar verbindet eine Verlautbarung der EU-Kommission die beiden Begriffe: „Corporate Social Responsibility: A business contribution to Sustainable Development (EU Comission 2002, S. 1). Und bei Souren und Wagner heißt es: „Unternehmensethik und Corporate Social Responsibility (CSR) zählen zu den fundamentalen Elementen der Kategorie Nachhaltigkeit" (Souren und Wagner 2010, S. 424). CSR hat sowohl die ökologische als auch die gesellschaftlich-soziale Dimension der Nachhaltigkeit zum Inhalt. In der Praxis wird der Begriff vielfach sogar als Synonym für unternehmerische Nachhaltigkeit verwendet. Überzeugender ist es jedoch, Nachhaltigkeit als Leitprinzip von Unternehmensverantwortung zu begreifen (Abschn. 2.​6). Corporate Social Responsibility kann entsprechend auf den unternehmerischen Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung bezogen werden. Das CSR-Konzept verpflichtet Unternehmen zu einem verantwortungsvollen Handeln gegenüber der Gesellschaft, den Menschen und der Umwelt mit dem Schutz der natürlichen Ressourcen (Ressourcennutzung und -verbrauch) und dem Einsatz nachhaltiger Produktionsverfahren. Verbunden ist damit die stetige Analyse von Risiken und Chancen in Bezug auf Nachhaltigkeit und eine kontinuierliche Anpassung der CSR-Ziele und -Maßnahmen in unterschiedlichen Handlungsfeldern. Für Deutschland hat das nationale CSR-Forum im April 2009 einen Beschluss zu einer nationalen Strategie zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen vorgelegt, den das Bundeskabinett im Oktober 2010 in Form eines Aktionsplans CSR beschlossen hat (BMAS 2010). Einer umfangreichen europäischen Studie zu CSR nach, ist eine grundlegende Wende zu einem nachhaltigen Wirtschaften nur mithilfe einer weiter reichenden politischen Steuerung möglich, die nicht allein auf Freiwilligkeit setzen dürfe. Dabei betonen die Verfasser, dass die geforderte rechtliche Steuerung und CSR einander keinesfalls grundsätzlich entgegenstünden (CSR-IMPACT 2014, S. 21 f., 29).

Im Rahmen des Dow Jones Sustainability Index wird Corporate Sustainability als ein Ansatz der wert- und marktorientierten Unternehmensführung verstanden, der Chancen wahrnimmt und Risiken handhabt, die aus ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlich-sozialen Entwicklungen abgeleitet werden. Durch eine unternehmerische Ausrichtung am Prinzip der Nachhaltigkeit werden langfristig Werte für Mitarbeiter, Geschäftspartner, Anteilseigner und die Gesellschaft geschaffen, indem Strategien durch Maßnahmen umgesetzt und langfristig Kosten reduziert oder sogar vermieden werden. Zu zentralen Begriffen werden folgende Klärungen gegeben (SAM Indexes GmbH 2011):

Corporate Sustainability

Corporate Sustainability is a business approach that creates long-term shareholder value by embracing opportunities and managing risks deriving from economic, environmental and social developments. Corporate sustainability leaders achieve long-term shareholder value by gearing their strategies and management to harness the market’s potential for sustainability products and services while at the same time successfully reducing and avoiding sustainability costs and risks.

The quality of a company’s strategy and management and its performance in dealing with opportunities and risks deriving from economic, environmental and social developments can be quantified and used to identify and select leading companies for investment purposes.

Leading sustainability companies display high levels of competence in addressing global and industry challenges in a variety of areas:

Strategy: Integrating long-term economic, environmental and social aspects in their business strategies while maintaining global competitiveness and brand reputation.

Financial: Meeting shareholders’ demands for sound financial returns, long-term economic growth, open communication and transparent financial accounting.

Customer & Product: Fostering loyalty by investing in customer relationship management and product and service innovation that focuses on technologies and systems, which use financial, natural and social resources in an efficient, effective and economic manner over the long-term.

Governance and Stakeholder: Setting the highest standards of corporate governance and stakeholder engagement, including corporate codes of conduct and public reporting.

Human: Managing human resources to maintain workforce capabilities and employee satisfaction through best-in-class organisational learning and knowledge management practices and remuneration and benefit programs.

Corporate sustainability performance is an investable concept. This is crucial in driving interest and investments in sustainability to the mutual benefit of companies and investors. As this benefit circle strengthens, it will have a positive effect on the societies and economies of both the developed and developing world. (Quelle: SAM Indexes GmbH 2011)

Nachhaltiges und gesellschaftlich verantwortliches Handeln heißt somit, frühzeitig Antworten auf neue Herausforderungen zu finden. Das erfordert einerseits die aufmerksame Registrierung globaler Trends sowie das Erkennen und die Bewertung der Relevanz für die Geschäftsentwicklung und andererseits die Realisierung innovativer Lösungen in allen Bereichen der Wertschöpfungskette. Auf diese Weise kann aus Verantwortung Zukunftsfähigkeit und eine Steigerung des Unternehmenswertes wie seines Nutzens für die Gesellschaft entstehen. Nachhaltigkeitsmanagement umfasst die Beachtung interner und externer Regeln, Standards sowie Gepflogenheiten und erfordert hierüber, dass die Unternehmensidentität und -kultur im Rahmen eines Ethikmanagements bewusst gestaltet und gelebt werden. Für ein effizientes Nachhaltigkeitsmanagement sind geeignete Strukturen sowie organisatorische Regelungen und Richtlinien erforderlich. Es vollzieht sich in einem mehrstufigen Phasenmodell (vgl. Abb. 1.2).

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Abb. 1.2

Phasenmodell des Nachhaltigkeitsmanagements. (Quelle: E.ON AG 2011, S. 19)

Bewerten und analysieren

Die erste Phase umfasst die Feststellung und Untersuchung von Veränderungen und Entwicklungen im Zwischen- und Umsystem sowie ihrer Auswirkungen für das Nachhaltigkeitsmanagement. Dazu gehört auch das Erkennen der Erwartungen und Ansprüche der internen und externen Stakeholder.

Planen und priorisieren

In der zweiten Phase werden Prioritäten für die Handlungsfelder ausgewählt. Das Themenspektrum für die Nachhaltigkeit ist vielfältig. Die Herausforderung für das Management besteht in der Identifikation der relevanten Handlungsfelder. Diese Auswahl wird im Rahmen einer Wesentlichkeitsanalyse vorgenommen, wobei die nachhaltige Wertschöpfung ein Entscheidungskriterium ist (KPMG 2009, S. 36). Anschließend werden Strategien, Ziele und Maßnahmenpläne entwickelt und die Key-Performance-Indikatoren (KPIs) festgelegt. In dieser Phase sind Risiko- und Chancenmanagement zu implementieren, um eine kontinuierliche Anpassung an die Entwicklung vornehmen zu können.

Entwickeln und implementieren, überwachen und kontrollieren

Für die Umsetzung der Maßnahmen müssen eine effektive und effiziente Aufbau- und Ablauforganisation geschaffen werden. Da Nachhaltigkeitsmanagement eine Querschnittsfunktion ist, sind thematisch verschiedene Abteilungen und Bereiche angesprochen. Daher sind eine intensive Kooperation und eine zentrale Koordination erforderlich. Weiterhin sind die zur Zielerreichung geeigneten Maßnahmen auszuwählen und umzusetzen. Im Verlauf des Realisierungsprozesses wird periodisch der Stand der Zielerreichung im Sinne eines Monitorings überprüft. Mithilfe der KPIs werden der Status und die Qualität der Umsetzung und damit die Plangrößen greif- und messbar gemacht.

Prüfen und berichten

Die Berichterstattung vollzieht sich nach internen und externen Standards, die sehr vielfältig sein können. Weit verbreitet ist die Dokumentation der Nachhaltigkeitsleistungen in Berichten, die an den zehn Prinzipien des Global Compact (Abschn. 4.​1.​1) und den Richtlinien der Global Reporting Initiative (Abschn. 4.​1.​2) ausgerichtet sind. Diese Standards dienen u. a. der Vergleichbarkeit von Nachhaltigkeitsberichten.

1.2 Strategien und Ziele der Nachhaltigkeit

Unter Strategien werden grundlegende Vorentscheidungen zur Auswahl von Handlungsweisen, Verfahren oder Alternativen zur Erreichung von Unternehmenszielen verstanden. Sie sind gekennzeichnet durch Beziehungen zum Zwischen- und Umsystem, wobei insbesondere die globalen Trends der nächsten Jahre einzubeziehen sind (Becker und Freimann 2006). So nennt beispielsweise Siemens im Geschäftsbericht 2010 folgende weltweite Megatrends (Siemens 2010, S. 8):

Demografischer Wandel

Urbanisierung

Klimawandel und Globalisierung

Die Unternehmensstrategien sind darauf ausgerichtet, Potenziale dieser Megatrends zu erschließen. In diesem Sinne legen sie grundsätzlich die Art der Verwendung der Leistungspotenziale (Mittel) bzw. Ressourcen zum Zweck des langfristigen Überlebens durch Erzielung von Wettbewerbsvorteilen fest. Indem Strategien somit Grundorientierungen für die Unternehmensentwicklung sind, sind sie auch die Voraussetzung für die Initiierung detaillierter Zielbildungsprozesse. Die erfolgreiche Realisierung einer Unternehmensstrategie verlangt unmittelbar nach einer Präzisierung und Spezifizierung, da ein zu großer Abstraktionsgrad eine Strategiedefinition bedeutungslos machen würde. Die Strategieentwicklung ist eng mit dem Risiko- und Chancenmanagement sowie dem Stakeholder-Management (Kap. 2) verbunden. Der Wertschöpfungsprozess ist nur möglich, wenn Stakeholder (z. B. Mitarbeiter, Lieferanten, Investoren) bereit sind, ihre Ressourcen dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen (Balik und Frühwald 2006, S. 65).

Bei der Nachhaltigkeitsstrategie geht es im Kern um die Steuerung nachhaltiger Geschäftsprozesse und die Herausforderung, wirtschaftlichen Erfolg mit ökologischer und gesellschaftlich-sozialer Verantwortung in Einklang zu bringen. Bayer definiert das Ziel seiner Nachhaltigkeitsstrategie im Geschäftsbericht 2011, wie folgt (Bayer AG 2012, S. 119):

1.

Dialog und Engagement: Bayer berücksichtigt die Erwartungen aller Anspruchsgruppen (Stakeholder). Dies umfasst auch die Beziehungen zu den Mitarbeitern, den Austausch zwischen Industrie, Wissenschaft und Politik sowie das gesellschaftliche Engagement des Konzerns.

2.

Verantwortungsvolle Geschäftspraktiken: Bayer legt Wert auf verantwortungsvolles Handeln in den Bereichen Compliance, Personalpolitik, Produktverantwortung, Sicherheit, Gesundheit und Lieferantenmanagement.

3.

Einbindung in das Geschäft: Die Nachhaltigkeitsstrategie wird von allen Geschäftsbereichen übernommen sowie in deren Tätigkeiten integriert und umgesetzt. Vor allem durch Innovationen und Produkte, die einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung leisten (siehe Punkt 4), wird sie zu einem integralen Bestandteil unseres unternehmerischen Handelns.

4.

4. Relevante Nachhaltigkeitsthemen: Das Nachhaltigkeitsprogramm von Bayer umfasst Lösungen für die großen gesellschaftlichen Herausforderungen. Schwerpunkte bilden die Allianzen für nachhaltige Gesundheitsversorgung, innovative Partnerschaften für mehr hochwertige Nahrungsmittel sowie neue Lösungen für Klima- und Ressourcenschutz (Quelle: Bayer AG 2012, S. 119).

Ziele und Key-Performance-Indikatoren (s. o.) dienen bei Bayer der Operationalisierung der Nachhaltigkeitsstrategie. Die Nachhaltigkeitsstrategie ist in die Unternehmensstrategie integriert. Durch die Erreichung der Ziele schafft die Unternehmung materielle und immaterielle Güter für interne und externe Stakeholder. Monetäre Ziele werden mit ökologischen und gesellschaftlich-sozialen Werten verknüpft und sollen Wohlstand generieren. Nachhaltigkeitsmanagement ist folglich ein Geschäftsmodell, das die operativen und strategischen finanziellen Ziele mit den Normen, Werten und Erwartungen der Stakeholder in Einklang zu bringen versucht. Die folgende Übersicht (Henkel 2012, S. 5) zeigt die mittelfristigen Nachhaltigkeitsziele von Henkel.

Leistung:

Mindestens 10 % mehr Umsatz