Lean & Green: Best Practice: Wie sich Ressourceneffizienz in der Industrie steigern lässt

Von Daniel Reichert, Claudio Cito und Ivan Barjasic

Das Buch stellt Erfolgsrezepte von europäischen Top-Unternehmen vor, die am Lean & Green Management Award teilgenommen haben. Es beschreibt die intelligente Verknüpfung von Lean-Management-Ansätzen mit Umwelt- und Energieaspekten. Dadurch können Kosten gesenkt und Nachhaltigkeitsstrategien operativ wirksamer gestalten werden. Im Fokus steht die Steigerung der Ressourceneffizienz eines Unternehmens.
Die Bedeutung ressourceneffizienter Produktionsprozesse nimmt stetig zu und wird in Zukunft ein kritischer Erfolgsfaktor sein. Treiber dieser Entwicklung sind politische Rahmengesetzgebungen, bewusstere Konsumenten, Rohstoffknappheit und Kostendruck. Die zunehmende Anzahl an „grünen“ Produkten, Nachhaltigkeitsberichten und Marketinginitiativen belegen den Trend. Die operative Umsetzung von Ressourceneffizienz & Nachhaltigkeit ist allerding für viele Unternehmen noch schwierig. Sie sind deshalb auf innovative und effektive Methoden angewiesen. 
Die Autoren beschreiben den Nutzen von Lean & Green, stellen die Ansätze der Unternehmen vor, die bereits eine Vorreiterrolle beim Thema Ressourceneffizienz einnehmen und geben konkrete Handlungsanleitungen, wie sich die Ressourceneffizienz eines Unternehmens steigern lässt. 

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 2. Juli 2018
• ISBN: 9783658216863

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© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018

Daniel Reichert, Claudio Cito und Ivan BarjasicLean & Green: Best Practice https://doi.org/10.1007/978-3-658-21686-3_1

1. Einleitung und Überblick

Daniel Reichert¹  , Claudio Cito²   und Ivan Barjasic¹  

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Growtth® Consulting Europe GmbH, Starnberg, Deutschland

(2)

ehem. Growtth® Consulting Europe GmbH, Starnberg, Deutschland

Daniel Reichert (Korrespondenzautor)

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Claudio Cito

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Ivan Barjasic

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Lean & Green beschreibt die intelligente Verknüpfung von Lean-Management-Ansätzen mit Umwelt-, Energie- und Nachhaltigkeitsaspekten. Im Fokus steht die Frage, wie sich die Ressourceneffizienz eines Unternehmens steigern lässt und eine nachhaltige Unternehmensausrichtung unterstützt werden kann.

Lean & Green-Ansätze sind somit von zentralem Interesse für Unternehmen aller Bereiche. Zunehmend geraten neben den ökonomischen Zahlen auch soziale und ökologische Faktoren in den Fokus von Kunden, Öffentlichkeit und Investoren. Treiber dieser Entwicklungen sind politische Rahmengesetzgebungen und Initiativen, zunehmend bewusste Konsumenten, Rohstoffknappheit oder Kostendruck. Die Gestaltung von ressourceneffizienten (Produktions-) Prozessen entwickelt sich dadurch zu einem der kritischen Erfolgsfaktoren für Unternehmen.

Die Nähe von klassischen Lean-Ansätzen zu Umwelt- und Ressourceneffizienzthemen ist schon länger bekannt und liegt im gemeinsamen Fokus auf Verschwendung begründet. Ziel von Lean Management ist es Verschwendung (also nicht-wertschöpfende Tätigkeiten) zu vermeiden oder zu minimieren. Dies führt zu effizienteren Prozessen und somit auch zu geringerem Ressourceneinsatz. Lean & Green zeigt somit zwei Seiten einer Medaille auf, die sich gegenseitig beeinflussen und direkte Auswirkungen auf die Ressourceneffizienz eines Unternehmens haben. Ein besonders schlankes („leanes") Unternehmen ist zugleich auch ressourceneffizienter und somit green.

Dieser direkte Zusammenhang ist zwar grundlegend bekannt, wird bisher aber nur von wenigen Unternehmen strukturiert mit gegenseitigem Nutzen zur Anwendung gebracht. So werden Lean-Management-Methoden nur selten zur Verbesserung der ökologischen- oder sozialen Performance herangezogen. Im Gegenzug wird auch nur selten dargestellt, wie sich Prozesseffizienz auch durch umweltschonendere oder sozialere Verfahrensweisen verbessern lässt. Im Gegenteil werden Nachhaltigkeitsthemen meist als eine zusätzliche Investition verstanden, die ein Unternehmen tätigen muss, um langfristig soziale und ökologische Risiken zu beherrschen.

Auch organisatorisch sind die Überschneidungen zwischen Lean und Green in vielen Unternehmen kaum vorhanden. So begleiten und initiieren zwar Lean-Manager und KVP-Koordinatoren die Prozessverbesserungen, haben aber in vielen Unternehmen nur wenig Kontakt zu Umweltverantwortlichen, Energiemanagern oder Facility-Managern, deren Aufgabe es ist, Green-Verbesserungen umzusetzen.

Dabei bietet eine engere Verknüpfung von Lean & Green-Ansätzen entscheidende Vorteile, die auch über den Fokus auf Verschwendungen hinausgehen. Unternehmen, die einen hohen Reifegrad im Lean Management erreicht haben, beschränken sich nicht mehr nur auf die isolierte Anwendung einzelner Methoden aus dem Lean-Baukasten, sondern verfolgen einen systematischen Ansatz. Neben bereichsinterne Einzellösungen geraten dann auch schnittstellenübergreifende Verbesserung ganzer Unternehmenswertströme in den Fokus. Prinzipien und Praktiken werden in ganzheitlichen Managementsystemen eingebunden und die Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung wird tief in Organisation und Belegschaft verankert. Lean wird dadurch Teil der Unternehmenskultur und führt dazu, dass Partizipation und Veränderungsbereitschaft gestärkt werden. Zudem werden über Produktions- und Managementsysteme Leitplanken vorgegeben, die helfen, die langfristige Ausrichtung des Unternehmens zu unterstützen und eine strategische Zielsetzung operativ greifbar zu machen.

Dies bietet viele Anknüpfungspunkte, damit auch soziale und ökologische Aspekte Bestandteil eines Unternehmens werden. Dabei ist es insbesondere die operative Umsetzung von Nachhaltigkeitsthemen, bei der sich viele Unternehmen schwer tun. Oft beschränkt sich die Verfolgung von ökologischen und sozialen Kennzahlen auf ein rückblickendes Reporting, dass wenig Aussagen darüber zulässt, welche konkreten Methoden dabei helfen, mittel und langfristige Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Meist werden Einzelmaßnahmen als Vorzeigebeispiel in Marketingbroschüren hervorgehoben, die zwar belegen, dass es zu diesbezüglichen Aktivitäten gekommen ist, die aber keinem systematischen Ansatz folgen oder Projektcharakter haben. Dabei gilt wie bei der Integration von Lean Management, dass die größten Effekte dann entstehen, wenn auch Nachhaltigkeit als eine Mission für alle und nicht nur für technische Funktionen gilt. Wenn dies gelingt, dann können auch ökologische und soziale Themen als Teil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses vorangetrieben werden und die Operationalisierung von Nachhaltigkeitsstrategien konkret beschrieben werden. Der Weg, den Unternehmen bei einer erfolgreichen Lean-Management-Implementierung gegangen sind, bietet hierbei viele Anknüpfungspunkte, um Nachhaltigkeit im eigenen Unternehmen voranzutreiben sowie Partnerschaften in der Lieferkette zu stärken.

Doch bis jetzt sind es nur wenige Unternehmen, die eine solch enge Verknüpfung von Lean & Green vorantreiben. Industrieübergreifender Austausch und praxisnahes Best-Practice-Wissen sind daher von zentralem Interesse für Konzerne sowie auch für kleine und mittelständische Unternehmen. Für die vielen Unternehmen aus ganz Europa, die sich seit Jahren bei dem Lean & Green Management Award bewerben, ist dies eine zentrale Motivation. Viele der teilnehmenden Top-Unternehmen nehmen eine Vorreiterrolle beim Thema Ressourceneffizienz ein und verfolgen vielfältige und innovative Lean & Green-Ansätze, die als Teil des Best-Practice-Austausches zwischen den Teilnehmern geteilt werden.

Um diese Ansätze zu würdigen und das Best-Practice-Wissen einer breiteren Masse zugänglich zu machen, soll in diesem Buch der Zusammenhang zwischen Lean & Green thematisch aufbereitet und einige Erfolgsrezepte aus vielen Jahren Unternehmens- und Beratererfahrung mit Lean & Green vorgestellt werden.

Einleitend wird im ersten Kapitel auf das Thema Nachhaltigkeit und die Umsetzung im Industrieumfeld eingegangen. Neben einer Erläuterung des Nachhaltigkeitsbegriffs wird dabei herausgearbeitet, welche Chancen und Risiken sich für Unternehmen diesbezüglich ergeben und welche konkreten Herausforderungen sich stellen. Daran anschließend thematisiert das Kap. 3 das Thema Lean Management und erläutert, wo sich zwischen Lean und Green Synergien ergeben können und wie sich diese zu gegenseitigen Nutzen ausbauen lassen.

Anhand von vier konkreten Handlungsfeldern wird darauf aufbauend im 4.​ Kap. dargestellt, wie sich integrierte Lean & Green-Ansätze in einem Unternehmen umsetzten lassen. Ziel dieses Kapitels ist es, anhand zentraler Handlungsebenen darzulegen, wie es gelingt, Lean & Green schrittweise zu implementieren, eine Nachhaltigkeitsstrategie zu gestalten, Maschineneffektivität zu verbessern, die Materialeffizienz zu erhöhen und die Entwicklung eines ganzheitlichen Energiemanagements anzustoßen. Das 5.​ Kap. stellt dann den Ablauf und die Methode des Lean & Green Management Awards vor, wobei erläutert wird, wie sich Unternehmen sowohl in Bezug auf die Umsetzung von Lean Management als auch bezüglich Nachhaltigkeitsthemen industrieübergreifend vergleichen lassen und warum sich dadurch ein praxisnaher Wissenstransfer zwischen Unternehmen und Industrien anstoßen lässt.

In dem letzten Kapitel werde Ansätze einzelner Unternehmen vorgestellt, die zu den Top-Performern des Awards zählen, sich durch ein hohes Maß an Lean Excellence auszeichnen und denen es gelingt, Nachhaltigkeitsaspekte tief im Unternehmen zu verankern. Im Einzelnen werden Erfolgsgeschichten und Methoden folgender Unternehmen vorgestellt: BMW, Siemens, Rohde & Schwarz, Seat, Fiat, ASM Assembly, Festo, World of Medicine, Bühler Motor, Bolta, Convotherm.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018

Daniel Reichert, Claudio Cito und Ivan BarjasicLean & Green: Best Practice https://doi.org/10.1007/978-3-658-21686-3_2

2. Ressourceneffizienz und Nachhaltigkeit

Daniel Reichert¹  , Claudio Cito²   und Ivan Barjasic¹  

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Growtth® Consulting Europe GmbH, Starnberg, Deutschland

(2)

ehem. Growtth® Consulting Europe GmbH, Starnberg, Deutschland

Daniel Reichert (Korrespondenzautor)

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Claudio Cito

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Ivan Barjasic

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Unternehmen, die Ressourceneffizienz nicht nur aus ökonomischen Interessen betreiben, verfolgen meist das Ziel, dadurch die Nachhaltigkeit des eigenen Wirkens zu unterstützen. Um den effizienten Umgang mit Ressourcen zu bewerten, sind Nachhaltigkeitsberichte neben den klassischen Geschäftsberichten eine zentrale Informationsquelle der Unternehmen. Hier veröffentlichen viele Unternehmen Daten, Verlautbarungen und Definitionen, die das eigene verantwortungsvolle – nachhaltige – Wirken belegen sollen.

Wer sich allerdings mit der Begrifflichkeit der Nachhaltigkeit auseinandersetzt, merkt schnell, dass eine Vielzahl an Konzepten, Diskursen und Definitionen existieren, die oft sehr unterschiedliche Implikationen haben. Besonders im Wirtschaftsumfeld zeigt sich, dass zwar an vielen Stellen versucht wird Nachhaltigkeitsstandards zu etablieren, die Begrifflichkeit selbst aber in unterschiedlichsten Zusammenhängen Verwendung findet. Je nach Kontext und Intention wird Nachhaltigkeit herangezogen, um etwas Dauerhaftes oder Bleibendes zu belegen und dabei meist mit positiver Note zu unterstreichen. Wenn in einem Unternehmen zum Beispiel von nachhaltigem Wachstum gesprochen wird, ist meist eher eine anhaltende Umsatzsteigerung gemeint als eine reduzierte Umweltbelastung durch das Unternehmen. Eine nachhaltige Managementstrategie beschreibt eher die Wirksamkeit von definierten Maßnahmen, als dass sie die effiziente und ressourcenschonende Entscheidungsfindung betont. Bei nachhaltigen Produkten geht man wiederum davon aus, dass negative Umweltauswirkungen reduziert werden und ein effizienter Umgang mit Ressourcen gegeben ist oder unterstützt wird.

Um das Thema Lean & Green einzuordnen und zu beschreiben, welche operativen Anknüpfungspunkte in der Industrie existieren, ist es notwendig, sich mit dem Konzept der Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen. „Auch wenn zur Nachhaltigkeit, so scheint es, alles Sinnvolle und auch ein guter Teil des Sinnlosen gesagt ist", (Uekötter 2014) so ist eine Einordnung dennoch nötig, um Herausforderungen und Chancen für Unternehmen herauszuarbeiten, die sich mit dem Thema Ressourceneffizienz nicht nur aus direkten Kostengründen beschäftigen wollen, sondern als strategisches langfristiges Potenzial erkannt haben.

2.1 Kleine Geschichte der Nachhaltigkeit

Die ersten Ursprünge des Begriffs Nachhaltigkeit gehen auf die Forstwirtschaft zurück. Einer der Urvater des Nachhaltigkeitsbegriffs war Hans Carl von Carlowitz, der Anfang des 18. Jahrhunderts als „Oberberghauptmann des Erzgebirges" für die Holzversorgung des kursächsischen Berg- und Hüttenwesens verantwortlich war. In einer Zeit der Energiekrise, in der Völkerwachstum und die Nachfrage der Industrie die Verfügbarkeit des Rohstoffes Holz zunehmend in Gefahr brachten, erkannte von Carlowitz im Jahre 1713 Handlungsbedarf (von Carlowitz 1713).

Für von Carlowitz ging es um die Notwendigkeit eines nachhaltigen Waldbaus, bei dem die Regenerationsfähigkeit des bestehenden Systems im Fokus stand. Da von Carlowitz verantwortlich für die Energieversorgung des wichtigsten Wirtschaftszweiges war, der Metallbearbeitung, vertrat er ein direktes ökonomisches Interesse und konnte einen unmittelbaren finanziellen Nutzen veranschlagen. Nachhaltigkeit war in diesem Sinne ein ressourcenökonomischer Begriff, der eine anhaltende, dauerhafte Versorgung von notwendigen Ressourcen beschreibt. Dieses Verständnis von Nachhaltigkeit blieb bis in das 20. Jahrhundert bestehen und fand zudem eine alltagssprachliche Verwendung im Sinne von „Dauerhaftigkeit".

Ab der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurde der Begriff der Nachhaltigkeit zunehmend auch im (wirtschafts-)politischen Sinne verwendet. Maßgeblich beeinflusst wurde er dabei durch die globalen umweltpolitischen Debatten, wie sie u. a. durch die Arbeiten des Club of Rome geprägt wurden. Neben der Frage nach einer dauerhaften Ressourcenversorgung traten zunehmend auch ethische Fragen in den Vordergrund. Nicht mehr nur der ressourcenökonomische Gedanke wurde betrachtet, sondern vielmehr ganzheitliche Konzepte diskutiert, die die Zukunftsfähigkeit der Menschheit im Fokus hatten. Durch Zukunftsszenarien und Risikoanalysen sollten generationsübergreifende, langfristige Herausforderungen aufgezeigt und gesellschaftliche Debatten zur Verbesserung der Zukunft in Gang gesetzt werden. Wenn für von Carlowitz der Gegenbegriff zur Nachhaltigkeit die „Holznot gewesen war, konnte ab jetzt der Nachhaltigkeit der „totale Kollaps gegenübergestellt werden (Uekötter 2014).

Eine der meistzitierten Definitionen von Nachhaltigkeit wurde in diesem Sinne 1987 von der sogenannten „Brundtland-Kommission erarbeitet. Die Brundtland Kommission (benannt nach der Vorsitzenden der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung) war von den Vereinten Nationen beauftragt, entwicklungs- und umweltpolitische Herausforderungen der Zukunft zu untersuchen und innovative und realistische Handlungsalternativen aufzuzeigen. In dem Abschlussbericht – „Our Common Future – wurde Nachhaltigkeit, bzw. nachhaltige Entwicklung als globale, generationsübergreifende Verantwortung definiert:

Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können (Brundtland-Bericht 1987a).

Neben der dauerhaften Versorgung mit benötigten Ressourcen (der rein ressourcenökonomischen Komponente), wurde hier das Ziel formuliert, eine dauerhafte Befriedigung aller Bedürfnisse sicherzustellen. Diese Definition der Brundtland-Kommission wurde in Folge in vielen internationalen Vereinbarungen zitiert oder übernommen. Der Bericht führte zu einem anhaltenden Diskurs über Nachhaltigkeit. Unter anderem wurde nach der Veröffentlichung die „Konferenz der Vereinten Nationen über Umwelt und Entwicklung" (1992) einberufen, die in Rio de Janeiro tagte (oft auch einfach Rio-Konferenz genannt). Ergebnis dieser Konferenz war, dass Nachhaltigkeit und nachhaltige Entwicklung nun auf breiter Basis international diskutiert wurden und sogar ein globales Recht auf nachhaltige Entwicklung in der Abschlusserklärung genannt wurde.¹ Andere Ergebnisse der Rio-Konferenz waren u. a. die Klimarahmenkonvention, die Biodiversitätskonvention oder die Agenda 21.

Auf der Rio-Konferenz selbst, wie auch in den zahlreichen anschließenden Diskursen trat zentral die Frage nach dem „Wie?" und demzufolge auch die Frage nach politischen und ökonomischen Handlungsnotwendigkeiten in den Fokus. Dabei wurde schon im Bericht der Brundtland-Kommission angedeutet, dass eine nachhaltige Entwicklung nicht nur eine generationsübergreifende Herausforderung sei, sondern dass sie eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe darstelle, die nur durch das Zusammenwirken vieler Akteure auf mehreren Ebenen realisiert werden könne (Brundtland-Bericht 1987a). Allerdings war 1987 Nachhaltigkeit ein primär grünes Thema, bei dem der Fokus auf dem Umgang von natürlichen Ressourcen lag. Betriebswirtschaftlich gesprochen waren es die globalen Gemeingüter, bei denen erkannt wurde, dass sich dauerhaft ein Marktversagen einstellen würde. Ein Beispiel für ein solches Versagen sollte fast 20 Jahre später von dem britischen Ökonomen Nicholas Stern beziffert werden, der