Topmanager sind einsame Spitze: Höhenflüge in dünner Luft

Von Sebastian Hakelmacher

Der von Insidern hoch geschätzte WP Sebastian Hakelmacher schreibt diesen einzigartigen, zeitlos satirischen Wirtschaftsbestseller den Lesern aus dem Herzen, die noch den "größten Rest von Vernunft" besitzen: Topmanagern, Wirtschaftsprüfern, Aufsichtsräten, Spitzenfunktionären, Würdenträgern und denen, die so etwas werden wollen. All diesen Unentbehrlichen bietet er unvergleichliches Rüstzeug für ihre hochqualifizierte Tätigkeit und gewitztes Chillen vom zehrenden Business-Stress.

Die upgedatete 7. Auflage hat die Themen "zahlenlose Rechenschaftslegung" und "neue Bürden für den Aufsichtsrat" im Gepäck, während sie  die Corporate Governance "revisited". Dieses Buch eignet sich bestens als anregende Gabe für (Vorstands)Kollegen, Aufsichtsräte, Wirtschaftsprüfer, Berater, Wissenschaftler und Dozenten und wird auch Anwärtern auf derlei Positionen wärmstens zum genüsslichen Edutainment empfohlen. 

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer
• Erscheinungsdatum: 9. Sept. 2019
• ISBN: 9783658263461

Buchvorschau

Sebastian Hakelmacher

Topmanager sind einsame Spitze

Höhenflüge in dünner Luft

7. Aufl. 2020

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Sebastian Hakelmacher

Hamburg, Deutschland

ISBN 978-3-658-26345-4e-ISBN 978-3-658-26346-1

https://doi.org/10.1007/978-3-658-26346-1

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 1992, 1996, 2010, 2013, 2018, 2019, 2020

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Vorwort zur 7. Auflage

Topmanager sind Spitze – das ist das Beste, was sich über sie sagen lässt. Sie stehen an der Spitze eines Unternehmens und ganz oben auf dessen Gehaltsliste. Topmanager sind einsam, weil der Abstand zu den übrigen Unternehmensangehörigen sehr groß ist, sodass sie nicht selten von allen guten Geistern verlassen sind. Daher flüchten Topmanager gerne in den Aufsichtsrat anderer Unternehmen.

Das Buch befasst sich vor allem mit dem Schicksal und den Tätigkeiten von Topmanagern, Aufsichtsräten und Wirtschaftsprüfern, also mit Berufsgruppen, die sich häufig begegnen und sich aus Imagegründen zu permanenten Spitzenleistungen verpflichtet fühlen. Im Vergleich zur übrigen Prominenz wird bei dieser Zielgruppe der größte Rest wirtschaftlicher Vernunft vermutet.

Die in diesem Buch angesprochenen Schwächen des genannten Personenkreises sind diesem nicht exklusiv überlassen. Sie finden sich in ähnlicher oder verstärkter Form auch bei Spitzenfunktionären und Würdenträgern anderer Institutionen wie Parteien, Parlamente, Kirchen, Gewerkschaften sowie bei exaltierten Angehörigen freier Berufe (z. B. Juristen, Mediziner, Sportfunktionäre oder Ingenieure).

In der nunmehr vorliegenden 7. Auflage wurden die zeitlosen Texte überarbeitet und durch zarte Hinweise auf neue Ent- oder Verwicklungen aktualisiert. Außerdem wurden relevante Novitäten eingefügt, mit denen sich Topmanager, Aufsichtsräte und Wirtschaftsprüfer herumschlagen müssen. Die wissenschaftliche Anmutung der Beiträge, die in zahlreichen Fußnoten ihre Stütze hat, wurde beibehalten.

In Zeiten disruptiver Umweltentwicklungen und ständig erweiterter Anforderungen und Regulierungen bietet das vorliegende Buch Orientierungshilfen für verwirrte Spitzenkräfte und unschlüssige Aspiranten für Führungspositionen sowie für ihre verunsicherten Überwacher. Dem etablierten Topmanager erschließt es beachtenswerte Verhaltensregeln für eine lange Amtsdauer. Aufsichtsräten und Wirtschaftswissenschaftlern werden hilfreiche An- und Einsichten vermittelt, die sie nachdenklich stimmen sollten. Wirtschaftsprüfern und Unternehmensberatern werden neue Perspektiven eröffnet, die für eine zeitgemäße Berufsausübung unerlässlich sind.

Schließlich ist das Buch ein unentbehrlicher Leitfaden für Alle, die mit Topmanagern zu tun haben und sie verstehen wollen.

Sebastian Hakelmacher

Winterhude

im Sommer 2019

Aus dem Vorwort zur 1. Auflage

1969 erschien mein Beitrag über „Neue Wege der Wirtschaftsprüfung in der Fachzeitschrift „Die Wirtschaftsprüfung. Eine breite Zustimmung verwöhnter Leser veranlasste weitere ungewohnte Veröffentlichungen über moderne Wirtschaftsprüfung und zeitgemäße Unternehmensführung. Wenn man von zwei Mordversuchen, einer misslungenen schweren Körperverletzung und zwei glücklich beendeten Entführungen absieht, fanden meine Beobachtungen und Schlussfolgerungen stets die einhellige Zustimmung der Fach- und Halbwelt.

Dankbar bin ich für die väterlichen Zusprüche, die ich stets von den Herren Professoren Forster, Havermann und Scheffler erfahren habe, und die mir immer Ansporn, Herausforderung und Handreichung waren. Zu meinen, zum Teil für mich selbst überraschenden Erkenntnissen haben im Übrigen hervorragende Topmanager, Wirtschaftsprüfer und andere angesehene Institutionen in ungeahnter Weise beigetragen. Rückschlüsse auf lebende Unternehmen oder Personen ließen sich nicht vermeiden. Sie sind aber rein zufällig und beabsichtigt.

Sebastian Hakelmacher

Volksdorf 1992

Über den Autor

Das bewegte Leben von Sebastian Hakelmacher begann mit der Sturzgeburt auf der Kellertreppe der Unterhachinger Molkerei im Jahre 1969. Von da an ging es unbarmherzig treppauf. Auch die Bestellung zum Steuerberater und zum jüngsten Wirtschaftsprüfer Deutschlands konnte seine großartige berufliche Entwicklung nicht bremsen.

Als unerschrockener Wirtschaftsprüfer sah er allen Überforderungen mutig ins Auge und verjüngte nach mehrjähriger Prüfungs- und Beratungspraxis das Topmanagement international tätiger Konzerne. Mit zunehmender Dienstzeit wurde er ein älterer Topmanager. Heute genießt er als leicht ergrauter Zögling der korpulenten Gouvernante Ansehen und Respekt.

Sebastian Hakelmacher beobachtet unauffällig, aber lupenscharf Manager, Aufsichtsräte, Wirtschaftsprüfer, Standardsetzer und Enforcer, deren Tätigkeiten er selbst mit großem Engagement ausgeübt hat. Kompetent schildert der in Wirtschaftskreisen wohlbekannte Unbekannte mit spitzer Feder und dem gebotenen ernsthaften Humor Arten und Unarten der Topmanager, Aufsichtsräte und Abschlussprüfer und erörtert Höhen und Tiefen der Corporate Governance und der Rechnungslegung.

Inhaltsverzeichnis

Teil I Höhen und Tiefen des Managerdaseins

1 Vom Teen-Ager zum Man-Ager 3

1.​1 Aufstieg und Fall 3

1.​2 Eigenarten der Manager 5

Managertypen 5

Spielzeuge der Topmanager 6

Zusammenfassung 7

1.​3 Die Unerklärlichkeit​ fähiger Spitzenmanager 8

2 Die hohe Schule der Unternehmensplan​ung 11

2.​1 Die Unternehmensplan​ung als Herausforderung für Topmanager 11

2.​2 Die Bedeutung der strategischen Planung 13

2.​3 Risikominimierun​g beim Soll-Ist-Vergleich 15

3 Die Rechnungslegung von Spitzenleistunge​n 19

3.​1 Das Primat der Bilanzpolitik 19

Begriff und Ziele der Bilanzpolitik 20

Professionelles Bilanzmanagement​ 22

3.​2 Die Säulen der Bilanzpolitik 23

Grenzsätze omnipotenter Bilanzpolitik 23

Bilanzstrategie 25

Die retardierende Bilanzpolitik 25

3.​3 Die retardierende Redepflicht des Revisors 27

4 Zahlenlose Rechenschaftsleg​ung 31

4.​1 Erklärung zur Unternehmensführ​ung 32

4.​2 Nichtfinanzielle​ Erklärung 36

4.​3 Ausblick 37

5 Der optimale Pensionspunkt für Spitzenkräfte 39

5.​1 Zur Bedeutung des Pensionspunktes 39

Der Fokus 39

Das Pensionsalter 42

5.​2 Lösungsansätze 43

Der Erklärungsversuc​h von Parkinson 44

Das deutsche Entsorgungsmodel​l 46

Zwischenergebnis​ 47

5.​3 Pensionsreife und Pensionsbereitsc​haft 48

Die Bestimmung der Pensionsreife 49

Neue Anreize für die Pensionsbereitsc​haft 49

5.​4 Schlussbemerkung​ 51

6 Treibjagd auf Topmanager und anderes Hochwild 53

6.​1 Das Jagdfieber 53

6.​2 Die Jagdopfer 54

6.​3 Die Hege der Topmanager 56

6.​4 Die Jagdgründe 57

6.​5 Jagdwaffen und Sch(l)ussbemerkung 59

Teil II Unternehmensstrukturen und ihre Figuren

7 Strategies Follow Structures 63

7.​1 Einführung 63

7.​2 Der Charme des strategischen Managements 63

7.​3 Der Status der Unternehmensstru​kturen 66

7.​4 Die Immunität der Strukturen 67

7.​5 Das Tabu der Managementstrukt​ur 68

7.​6 Die Struktur erhaltenden Aufgaben des Topmanagements 70

Imagepflege 70

Unternehmensplan​ung 72

Rechnungslegung 73

Zufriedenstellun​g des Aufsichtsrates 74

7.​7 Schlussbemerkung​en 74

8 Going Concern oder der Konzernierungsdr​ang 75

8.​1 Einführung 75

8.​2 Die Diversifixion 76

Aktiv:​ Erwerb von Unternehmen 76

Passiv:​ Abwehr von Übernahmen 77

8.​3 Das Leiden von Konzernen 78

Der Stil 78

Die konzerninternen Spannungen 79

Die postakquisitoris​che Phase 81

8.​4 Konze(r)ntration in der Wirtschaftsprüfu​ng 82

Der Nachahmungstrieb​ der Wirtschaftsprüfe​r 82

Der Hang des WP zur Größe 82

9 Hält die Holding, was von ihr zu halten ist?​ 85

9.​1 Problemstellung 85

9.​2 Ursprung und Wesen der Holding 86

9.​3 Die Holding in Theorie und Praxis 88

Holdingarten 88

Die Werkstätten der Holding 91

Holdings in der Praxis 94

9.​4 Zusammenfassung und Testfragen 96

10 Der Aufsichtsrat – ein sensibles Organ 99

10.​1 Was ist der Aufsichtsrat?​ 99

10.​2 Auftreten des Aufsichtsrates 101

10.​3 Die Zusammensetzung des Aufsichtsrates 103

10.​4 Die Aufsichtsratssit​zung 106

10.​5 Der Umgang mit Aufsichtsräten 108

11 Neue Bürden für Aufsichtsräte 113

11.​1 Anzeichen stiefmütterliche​r Behandlung 113

11.​2 Trotziges Overboarding 114

11.​3 Mehr Unabhängigkeit 116

11.​4 Das Dilemma der Vorstandsvergütu​ngen 118

11.​5 Neue Zustimmungspflic​hten 120

11.​6 Weitere Entwicklungen 121

12 Corporate Governance oder die korpulente Gouvernante 123

12.​1 Die Vorgeschichte 123

12.​2 Lückenerkenntnis​se 124

Historische Vorbilder 124

Lücken bei der Corporate Governance 126

Lücken bei Kreditgebern 126

12.​3 Der lückenhafte Aufsichtsrat 127

Die Überwachungslück​e 127

Das Vorstands-Bestellobligo 131

Der diplomierte Aufsichtsrat 132

12.​4 Der Abschlussprüfer als Lückenbüßer 134

12.​5 Corporate Governance – revisited 135

Ungleich geliebte Corporate-Governance-Systeme 136

Die schwierige Position des Aufsichtsrats 138

Geschlechterviel​falt 138

13 Shareholder’s Value oder der Wert des Aktionärs 141

13.​1 Der wertvolle Kleinaktionär 141

13.​2 Sonstige Aktionäre 143

13.​3 Aktionärsvertret​er 144

Teil III Evolution der Wirtschaftsprüfung

14 Neue Wege der Wirtschaftsprüfu​ng (1969) 149

14.​1 Der Cash-Overflow 150

14.​2 Rationalisierung​ der Prüfungsarbeit 151

14.​3 Ausblick 154

15 Standortkalkulat​ion für Wirtschaftsprüfe​r (1974) 155

15.​1 Das Eingeständnis der Steuerberatung 155

Sorgenvolle Betrachtung der Steuerreform 155

Die Gefährdung der Kontrasttheorie 157

15.​2 WP internäschonell (WPi) 158

16 Der integrierte Gesamt-Wirtschaftsprüfe​r (1980) 161

16.​1 Das Primat der Rechnungslegung 161

Das „True and Fair View"-Konzept 162

Der Rechnungslegungs​notstand in Deutschland 163

16.​2 Der Wirtschaftsprüfe​r der 80er-Jahre 164

Die Berufspflichten 164

Das RoKoKo-Verfahren 166

17 Die bilanzielle Entsorgung für die 90er-Jahre (1988) 169

17.​1 Problemstellung 169

17.​2 Die tragende Rolle des Wirtschaftsprüfe​rs 170

Der priesterliche Hintergrund 170

Die Zukunft der Wirtschaftsprüfe​r 172

17.​3 Die literarischen Aufgaben der Wirtschaftsprüfe​r 172

Der Bilanzrecht-Kommentar 172

Die Kundenorientieru​ng 174

17.​4 Antworten auf neue Fragen 175

17.​5 Zusammenfassung 177

18 Wirtschaftsprüfu​ng 2000 – Risiken und Chancen für Wirtschaftsprüfe​r ohne Furcht und Tadel (1995) 179

18.​1 Einführung 179

18.​2 Paradigmenwechse​l der Rechnungslegung 180

Der Wandel 180

Panphobie oder nicht?​ 182

18.​3 Ungeheure Anforderungen auf dem Gebiet der Beratung 184

Pflege der Fachsprache 184

Die Quintessenz der aktuellen Managementkonzep​tionen 185

Die allerletzten Dinge 187

Die Steuerberatung 188

18.​4 Ausblick 190

19 Aktuelle Umtriebe bei Corporate Governance und Rechnungslegung (2004) 193

19.​1 Ursachen weiter im Dunkeln 193

19.​2 Gewissenhafte Verwaltung von Corporate Governance und Rechnungslegung 196

19.​3 Zentrale Themen der Corporate Governance 198

19.​4 Zentrale Themen der Rechnungslegung 201

Neue Arten der Rechnungsleger 201

Der Daseinskampf der Standardsetzer 203

Einführung in die Welt der IAS/​IFRS 205

Teil IV Meisterwerke der Wirtschaftsprüfung

20 Der Prüfungsbericht als sprachliches Kunstwerk 211

20.​1 Das Kulturgut 211

20.​2 Definition und Form des Prüfungsberichte​s 212

Der Begriff 212

Berichtsformen 213

20.​3 Allgemeine Berichtsgrundsät​ze und Berichtsstil 214

Grundsätze der Berichterstattun​g 214

Berichtsstile 215

20.​4 Die Komposition des Prüfungsberichte​s 217

20.​5 Zweck und Inhalt des Prüfungsberichte​s 218

Zweck der Berichterstattun​g 218

Gliederung und Inhalt 220

20.​6 Schlussbemerkung​en 221

21 Zustände der professionellen Unternehmensbewe​rtung 223

21.​1 Die kritische Ausgangssituatio​n 223

21.​2 Der Grundsatz der resultativen Bewertung 225

21.​3 Der A- und der R-Wert eines Unternehmens 227

21.​4 Der Erfahrungssatz des exzessiven Akquisitionswert​es 228

21.​5 Richtiges Verständnis des Going-Concern-Prinzips 230

22 Vom simplen Jahresabschluss zur anspruchsvollen Kapitalflussrech​nung 233

22.​1 Der Zweck der Kapitalflussrech​nung 233

22.​2 Inhalt der Kapitalflussrech​nung 234

Der Finanzmittelfond​s 234

Die Interpretation 236

22.​3 Die Kapitalflussrech​nung in den frühen Jahren 236

Mühsame Einführung 236

Versuche zur Optimierung der Fondsabgrenzung 237

22.​4 Zukunftsweisende​ Perspektiven 238

23 Unternehmensbera​tung tut not! 241

23.​1 Anlässe der Unternehmensbera​tung 241

23.​2 Grundprinzipien der Unternehmensbera​tung 242

23.​3 Auftragsbeschaff​ung 243

23.​4 Auftragsdurchfüh​rung 245

23.​5 Praktisches Beispiel:​ Management by Cash 247

23.​6 Günstige Aussichten 250

Stichwortverzeic​hnis 251

Teil IHöhen und Tiefen des Managerdaseins

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

S. HakelmacherTopmanager sind einsame Spitzehttps://doi.org/10.1007/978-3-658-26346-1_1

1. Vom Teen-Ager zum Man-Ager

Sebastian Hakelmacher¹ 

(1)

Hamburg, Deutschland

1.1 Aufstieg und Fall

Die Entwicklung vom Teen-Ager zum Man-Ager ist die Emanzipation des Mannes zur Führungskraft eines Unternehmens. Sie beginnt nach Lehre oder Studium mit dem Einstieg in ein Unternehmen oder eine andere hierarchisch gegliederte Institution. Nach dem Start als Assistent, Volontär, Angestellter, Arbeiter oder Beamtenanwärter kann jeder Manager werden; entweder durch eigenes Können oder durch die Dummheit der anderen. Auch Frauen steht dieser Werdegang offen.

Das Wort „Manager bezieht sich nicht nur auf männliche, sondern auch auf weibliche Führungskräfte. Es führt jedoch leicht zu Missverständnissen, wenn man Frauen mit „Miss Manager anspricht. Der Begriff „Mis(s)management ist nicht dem weiblichen Geschlecht vorbehalten. Zur sprachlichen Vereinfachung sind in diesem Buch mit den in maskuliner Form angesprochenen Personen und Funktionsträger beide Geschlechter gemeint. Mit anderen Worten: Als „Bruder gilt auch die „Schwester"¹ oder als „Manager auch die „Managerin.

Nach der Ausbildung wird die berufliche Karriere bis zur (Früh-)Pensionierung durch das Peter-Prinzip ² geprägt: In der Hierarchie einer Organisation neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen. Für den „viel versprechenden Führungsnachwuchs³ eines Unternehmens ist das der Aufstieg zum Man-Ager bis zum „Vers-Ager als hierarchische Endplatzierung. Aus dem Peter-Prinzip folgt, dass in einem erfolgreichen Unternehmen alle wichtigen Aufgaben von Personen erledigt werden, die ihre Stufe der Inkompetenz noch nicht erreicht haben. Das sind jene unersetzlichen Mitarbeiter, die einen „anständigen Job machen" und nicht frustriert ihrer Beförderung entgegenfiebern.

Wenn der Berufsanfänger anstellig und engagiert ist, kann er schrittweise zum Fachmann, Manager und Topmanager aufsteigen.

Der Fachmann denkt nicht, er weiß. Er weiß, warum etwas nicht funktioniert oder wie es funktionieren würde, wenn er wüsste, warum etwas nicht geht.

Der Manager⁴ denkt, weiß aber nichts. Er denkt darüber nach, wie und womit er die ihm unterstellten Mitarbeiter auf Trab hält. Im Übrigen versucht er, die von ihm erwartete Übersicht zu behalten. Wenn er sie im Drang der Geschäfte verloren hat, entwickelt er unternehmerisches Gespür. Dieser Wandel deutet sich dadurch an, dass der Manager zunehmend in der Ich-Form spricht, zu Monologen neigt und spontan meist falsch entscheidet.

Wenn seine beruflichen Grundbedürfnisse immer mehr vom Geltungsbedürfnis geprägt werden, ist der Manager reif für die Beförderung zum Topmanager. Der Topmanager erspart sich das Denken, weiß nichts und verlässt sich auf sein unternehmerisches Feeling. In Notfällen vertraut er auf Berater.

Jede Managertätigkeit wird von Murphy’s Gesetz⁵ beherrscht: „Wenn etwas schiefgehen kann, geht es auch schief." In der Managementhierarchie heißt das: Je höher man die Leiter erklimmt, desto mehr Fehler kann man sich erlauben. Wenn schließlich nur noch Fehler gemacht werden, nennt man das Führungsstil. Der Führungsstil eines Unternehmens wird wesentlich von seinen Topmanagern geprägt. Wo sie auftauchen, klappt meist nichts. Zum Glück für das Unternehmen tauchen sie nicht überall auf.

Der Vers-Ager kommt auf allen Unternehmensebenen vor. Jede Beförderung im Unternehmen kann unter den genannten Gesetzmäßigkeiten Vers-Ager hervorrufen. Am ehesten bemerkt wird der Vers-Ager bei den unteren Chargen der Unternehmensangehörigen, weil deren Tätigkeiten konkret greifbar sind. Sie bleiben allerdings unentdeckt, wenn der Vorgesetzte ebenfalls ein Vers-Ager ist. Auf den obersten Führungsetagen ist der Vers-Ager durch sein Amt und die häufige Unaufmerksamkeit seiner Aufseher geschützt, sodass Topmanager in der Regel bis zur Katastrophe des Unternehmens in ihrem Amt bestätigt werden.

1.2 Eigenarten der Manager

Managertypen

Das Wesen oder Unwesen der Manager sowie Art und Umfang ihrer Entscheidungen werden wesentlich von ihrem Temperament bestimmt. Man unterscheidet folgende Manager-Typen:

Der Hyper-Dynamiker frönt der „Decision by Overdrive" und zeichnet sich durch provozierende Zielsetzungen für seine Untergebenen aus. Zugleich genießt er die bei seinen Kollegen ausgelösten Überraschungseffekte (Management by Fascination). Sachdienliche Hinweise, welche die mit seiner Entscheidung verbundenen Risiken aufzeigen, vermögen ihn zur Raserei zu bringen. Da er seinem Wesen entsprechend räumlich und zeitlich ausgedehnte Dienstreisen unternimmt, halten sich die von ihm erregten Anstöße in Grenzen.

Den temperamentsmäßigen Gegenpol bildet der bürokratische Phlegmatiker. Er vertraut auf die Allmacht der Administration. Dieser Manager-Typ führt nach der Bonsai-Methode: Jede aufkeimende Initiative wird sofort kräftig beschnitten. Wenn es einen Weg gibt, wichtige Entscheidungen zu verzögern, wird er ihn mit Sicherheit finden.

Das Gegenstück ist der optimistische Manager-Typ, der auch dann, wenn er die Übersicht verloren hat, den Mut zur Entscheidung hat. Er nimmt die Dinge nicht so tragisch, wie sie sind. Für ihn gilt: Eine Fehlentscheidung auf Anhieb spart zumindest Zeit.

Der hochintellektuelle Manager weiß zu jedem Problem kluge Fragen zu stellen und schlägt scharfsinnige Lösungen vor, die nicht zum Problem passen. Er kann sogar ein Palindrom von rückwärts und fremde Akten über Kopf lesen. Bei Entscheidungen und insbesondere bei deren Umsetzung hält er sich zurück, um unbelastet durch neue kritische Fragen glänzen zu können.

Sein Pendant ist der Pragmatiker, der stets große Stücke auf sich selbst hält und für den Konzeption und Konfusion dasselbe sind. Er weiß, dass die Alternative zur Sackgasse der Holzweg ist und folgt ihm entschlossen.

Neben dem gemeinen Manager gibt es den distanzierten Konzern-Manager. Trotz seines latenten Informationsdefizits hält er sich für den einzigen Manager, der im Konzern den Überblick hat. Wenn er eine Stimme aus dem Konzern-Chaos hört: „Sei gelassen – es könnte schlimmer kommen", dann ist er gelassen – und es kommt schlimmer!

Das Allerletzte ist der Euro-Manager. Er entstammt einem Elternhaus mit gemischten Nationalitäten, hat an einer ausländischen Business-School studiert, ist mit einer Exotin verheiratet, trägt Flanellhosen von Saint Laurent und hält sich vornehmlich auf Airports auf. Er ist ein gesellschaftliches Ass mit eurotischer Ausstrahlung.

Noch wenig ernst genommen wird der Bio-Topmanager. Er fordert zur Belebung des Wirtschaftsstandortes Deutschland staatliche Zuschüsse für die von ihm erschlossenen alternativen Energiequellen und kämpft gegen den CO2-Ausstoß von Rindviechern.

Spielzeuge der Topmanager

Ein unwiderstehliches Spielzeug für den Topmanager ist die Planung,⁶ die in ihrem Kern auf das Ersetzen des Zufalls durch Irrtum zurückgeführt werden kann. Eine zeitgemäße Unternehmensplanung zerfällt in einen geheimen und einen praktischen Teil. Den okkulten Bereich nennt man auch strategische Planung. Sie verdankt ihren Sex-Appeal dem hohen Abstraktionsgrad, ihrer dezenten Unsicherheit und einem zeitlich unbegrenzten Planungshorizont.

Der praktische Teil beherzigt den Leitsatz: „Zuerst kommt das Geschäft, dann die Planung", d. h. die Planung wird erst im Planungszeitraum konkretisiert. Damit lassen sich Soll-Ist-Abweichungen minimieren. Für Pragmatiker ist das