Das Management-Alphabet: 151 Essays

Von Ulrich Zwygart

Noch nie war Management so einfach zu verstehen: Praxisbezogen und mit Empfehlungen stellt Ulrich Zwygart die Essenz des Managements vor. Sein Buch gehört in die Hand jeder Führungskraft.

Der international tätige Berater von Topmanagern schöpft aus seinem Erfahrungsschatz: Ulrich F. Zwygart versammelt in alphabetischer Reihenfolge 151 Schlüsselqualifikationen, die der Managerin und dem Manager helfen, ein Unternehmen erfolgreich zu führen. In seinen kurzen Essays nimmt der Autor Bezug auf seine eigenen Erfahrungen. Jeder Essay behandelt einen Aspekt der Führung.

Die fünf Hauptthemen sind Selbstmanagement, allgemeine Führungsfragen, Unternehmensführung, Führungskräfte, Staat und Unternehmung. Ein aussergewöhnliches Managementbuch, das zahlreiche Aspekte der Führung auf kurze, unterhaltsame und zum Nachdenken anregende Weise präsentiert.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: NZZ Libro
• Erscheinungsdatum: 1. Nov. 2019
• ISBN: 9783038104551

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Ulrich F. Zwygart

Das Management-

Alphabet

151 Essays

NZZ Libro

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

© 2019 NZZ Libro, Schwabe Verlagsgruppe AG

Der Text des E-Books folgt der gedruckten 1. Auflage 2019 (ISBN 978-3-03810-444-5)

Lektorat: Rainer Vollath, München

Umschlaggestaltung: TGG Hafen Senn Stieger, St. Gallen

Datenkonvertierung: CPI books GmbH, Leck

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ISBN E-Book 978-3-03810-455-1

www.nzz-libro.ch

NZZ Libro ist ein Imprint der Schwabe Verlagsgruppe AG.

Einleitung

151 «Songs» über die Verantwortung von Führungskräften

Seit Michel de Montaigne (1533–1592) versteht man unter Essays die geistreiche Auseinandersetzung eines Autors mit einem bestimmten Thema, insbesondere aus wissenschaftlicher, gesellschaftlicher oder kultureller Sicht. Der Autor hat relativ grosse Freiheiten und kann dabei auch die Kriterien wissenschaftlicher Methodik vernachlässigen. Ob meine Essays geistreich sind, müssen die Leser beurteilen. Ich nehme mir gerne die künstlerische Freiheit des Essayschreibers, will aber keineswegs auf wissenschaftliche Methoden und Referenzen verzichten. Was mich mit Michel de Montaigne verbindet, ist der Zweifel an absoluten Wahrheiten und die Weigerung, meine eigenen Erkenntnisse als dogmatische Lehrmeinungen zu verkaufen. Vielmehr hoffe ich, dass die Leserschaft aus meinen Anmerkungen und Folgerungen zu eigenem Denken und eigenständigen Urteilen angeregt wird.

Meine Essays betrachte ich als «Lieder» und das vorliegende Buch als Album. Die Essays sind wie die Songs eines «cantautore»: Er komponiert die Musik und schreibt die dazugehörigen Texte. Ich war jahrzehntelang Manager, «singe» also aus Erfahrung (mit allen Höhen und Tiefen, Erfolgen und Niederlagen), nach den wissenschaftlichen Methoden des Gesangs und mit der Leidenschaft des Leadsängers einer Band. Ich besinge nicht primär die Liebe (obwohl die Liebe zu den Menschen eine Voraussetzung ist, um eine erfolgreiche Führungskraft zu sein), sondern erzähle von den Facetten des Managements, das ein weites Feld zu beackern ist. Wie ein Album nicht ein Gesamtkunstwerk der Musik ist, stellt diese Essaysammlung nicht ein allumfassendes Managementbuch dar. Die Essays sind typisch für den «cantautore», der eine Botschaft überbringen möchte. Führung hat immer mit Menschen zu tun, und das Bild des Menschen ist positiv, auch im Berufsalltag. Aber es zeigt sich in vielen Farben und Schattierungen.

Führung ist ein Teil des Lebens. Sie begegnet uns überall: in der Familie, in Organisationen, Vereinen, der Politik usw. Es gibt Lebensbereiche mit ausgeprägten und andere mit flachen Hierarchien; wieder andere mit sichtbaren Führungskräften an der Spitze und solche mit subtilen, kaum wahrnehmbaren Führungsstrukturen. Führung hat so viele Ausprägungen und Herausforderungen wie das Leben selbst. Deshalb sind die wissenschaftliche Beschäftigung und die gedankliche Auseinandersetzung mit dem Management und dessen einzelnen Aspekten so wichtig und nie abgeschlossen. Es gibt immer wieder neue Modelle und neue Publikationen, die als neueste (oder als neu dargestellte) Erkenntnisse daherkommen. Erfahrungsgemäss werden «peer reviewed» Artikel, also Artikel, die mehrere Gutachter prüfen, nur von den einschlägig interessierten Kreisen gelesen, nicht aber von den im Berufsalltag steckenden Managern. Letztere lesen auch selten Managementbücher, höchstens einmal einen Bestseller, den sie in einem Flughafenshop kaufen und in dem sie blättern – in der Hoffnung, etwas Nutzbringendes zu entdecken. Vielleicht gelingt es mit den vorliegenden Essays, die Facetten des Managements in verdaulichen Portionen zu verabreichen, ähnlich den Drei-Minuten-Liedern, die die Radio- und TV-Stationen (mit Musikvideos) senden. Wenn sich die Leser vom einen oder anderen «Song» inspirieren und zum Nach- und Vordenken anregen liessen, wäre der Zweck erreicht.

Wie viele Führungskräfte hat die Schweiz? Es gibt etwa 600 000 Unternehmungen, darunter viele Einzelfirmen und solche, die nur wenige Mitarbeitende beschäftigen. Somit gibt es mindestens so viele Führungskräfte. Wenn wir noch die Vereine, Stiftungen und Verwaltungseinheiten des ganzen Landes hinzuzählen, nähern wir uns vermutlich der Millionengrenze. Das bedeutet, dass es eine grosse Zahl an Geschäftsführern, Divisions-, Abteilungs- und Teamleitern, Verwaltungs- und Stiftungsräten, Vereinsvorständen und Chefs von Verwaltungseinheiten gibt, also Führungskräfte auf verschiedenen Hierarchieebenen mit einer Vielfalt von Zielen und Aufgaben.

Das Buch deckt eine grosse Bandbreite des Managements ab. Ein CEO wird das Buch anders lesen als die Partnerin einer Anwaltsfirma; ein Teamchef interessiert sich für andere Essays als die Chefin einer Beratungsunternehmung. Junge Führungskräfte sowie Experten und Fachkräfte werden vermutlich gespannt sein zu erfahren, was von Führungskräften erwartet wird und welche Rolle sie in einer Firma haben. Allen wird hoffentlich gemeinsam sein, dass sie neugierig sind, neue Überlegungen kennenlernen und darüber nachdenken wollen.

Ohne Wille und Anstrengung gibt es keine Weiterentwicklung. Vielleicht braucht der Leser auch einen neuen Anlauf, weil er beim ersten Mal stecken geblieben ist oder nicht die erhoffte Reflexionshilfe erhalten hat. Er wird auch Wiederholungen finden, die notwendig sind, um wichtige Punkte der Führung zu unterstreichen oder aus einem anderen Blickwinkel zu beleuchten. Eventuell erschliesst sich im Verlauf der weiteren Lektüre ein Aha-Effekt; vielleicht öffnet ein anderes Essay die Türe zu einer neuen Betrachtungsweise.

Ich werde oft gefragt, ob ich das Bild einer idealen Führungskraft skizzieren könne. Obwohl ich einige Menschen kennengelernt habe, die mich beeindruckt haben, fällt es mir schwer, das Idealbild zu zeichnen. Eine Führungskraft ist immer in ihrem Kontext und in einer bestimmten Zeit zu sehen. Was der einen gelingt, misslingt der anderen, und wer bei der Firma X erfolgreich war, kann bei der Firma Y scheitern. Die Umstände, also das Umfeld, die Akteure, die Kultur, die Märkte, die politisch-sozialen Entwicklungen usw., spielen eine entscheidende Rolle. Nur sehr wenige Menschen sind überall und jederzeit erfolgreich. Jede Zeit erfordert andere Personentypen und spezielle Handlungen.

Welches Führungsmodell erfordert das digitale Zeitalter, in dem disruptive Geschäftsmodelle, lernfähige Roboter und unübersehbare Datenmengen die Welt der Unternehmungen und ihrer Manager in Atem halten?

Ich bin zu dem Schluss gekommen, dass viele Aspekte von Führung (Ziele mit Menschen erreichen) gleich bleiben, zum Beispiel die Leitfigur der vorbildlichen und verantwortungsbewussten Führungskraft und ihres von Wertschätzung gegenüber allen Menschen geprägten Handelns. Leadership und Management werden auch im digitalen Zeitalter nicht komplett neu erfunden werden. Hingegen wird das Wir wichtiger als das Ich, das heisst, dass Teams und deren Zusammenarbeit an Bedeutung gewinnen werden. Top-down-Management, also transaktionale Führung, starre Strukturen und Prozesse, Vorgaben von oben und Mikromanagement, wird nicht nur weniger wichtig werden, sondern könnte sich für die Entwicklung einer Unternehmung sogar als Hindernis erweisen.

In meinem C⁹-Leadershipmodell zeichnet sich die Führungskraft aus als

•  «catalyst», als Katalysator, der Impulse und Ideen gibt und Aufgaben delegiert,

•  «coordinator», der die diversen Initiativen und Projekte koordiniert,

•  «coach», der Fragen stellt, zuhört und andere in ihrer Verantwortung belässt,

•  «cheerleader», der seine Mitarbeitenden unterstützt, anfeuert und sich über ihre Erfolge freut.

Die in die wichtigsten Entscheidungen eingebundene C-Führungskraft steht voll und ganz hinter den getroffenen Entscheidungen und kommuniziert häufig mit allen Stakeholdern («communication»), ermöglicht die Zusammenarbeit inner- und ausserhalb ihres eigenen Verantwortungsbereichs («collaboration»), denkt und handelt aus Sicht des Kunden und bietet beste Dienstleistungen an («customer centricity»). So schafft und erhält der Manager eine Atmosphäre, in der neue Ideen («creativity»), das Lernen aus Fehlern und der Leistungswille selbstverständlich sind («culture»).

Mit diesem C-Managementmodell kann eine Führungskraft ihre Verantwortung in der VUCA-Welt (VUCA = volatile, uncertain, complex, ambiguous) wahrnehmen.

Verantwortung steht im Zentrum, quasi im Herzen aller Führungsfragen. Jede Führungskraft ist für bestimmte Leistungen bzw. Ziele und die ihr anvertrauten Menschen verantwortlich, und zwar unabhängig davon, ob sich Führungshandlungen oder -unterlassungen in der Politik, in einem Verein oder in einer Unternehmung abspielen und unabhängig von der Situierung auf einer bestimmten Hierarchieebene.

Wer führt, trägt Verantwortung, ist also verpflichtet, Antworten zu geben, beispielsweise warum oder wie Ziele erfüllt und wie Personen, die mitgearbeitet haben, behandelt worden sind.

Verantwortung und Rechenschaftspflicht gehören zusammen, und zwar losgelöst von möglichen privat- oder strafrechtlich relevanten Verantwortlichkeiten. Wer führt, dem gehört der Erfolg oder der Misserfolg, und er oder sie «ver-antwortet» das entsprechende Resultat.

Verantwortung kennt diverse Anspruchsgruppen:

•  Für sich selbst: Man ist sich selber der wichtigste Kunde; wie soll man andere führen können, wenn man sich selbst nicht managen kann?

•  Um Machtmissbrauch zu verhindern oder der Macht entgegenzuwirken, falls es nötig ist.

•  Für den eigenen Führungsbereich, also für Leistungen und anvertraute Menschen.

•  Für Führungskräfte, weil sie die Zukunft der Unternehmung sind.

•  Gegenüber der Unternehmung, für die Mann bzw. Frau eine Führungsrolle innehat; darin enthalten sind die Eigner, die Aktionäre oder Gesellschafter, die Investoren, der Verwaltungsrat und die Exekutivorgane.

•  Für die Corporate Governance, also die Kontrolle und Steuerung der Unternehmung, um ihre Reputation und ihr Überleben zu sichern.

•  Gegenüber dem Staat und der Gesellschaft, wenn es sich um einen Topmanager in einer Firma mit entsprechender Grösse handelt. Der Eigentümer eines Handwerksbetriebs mit sieben Angestellten hat nicht so grosse gesellschaftliche Verpflichtungen wie der CEO einer Firma, die in einer einzigen Region der wichtigste Arbeitsgeber ist.

Ich habe jahrzehntelang in verschiedenen Funktionen und Organisationen Führung ausgeübt sowie über Management recherchiert und nachgedacht, aber das «goldene Regelbuch des Managements» habe ich weder gefunden noch erfunden.

Immerhin gibt es Führungshandlungen und -erfahrungen, die sich bewährt haben. Diese möchte ich mit Ihnen teilen.

Meine Essays sollen dazu beitragen, dass Sie sich gedanklich mit Ihrem Führungsalltag beschäftigen, sich im einen oder anderen Fall selbst wiedererkennen, eventuell in Ihren Ansichten bestärkt werden oder allenfalls bereit sind, die eigene Position zu überdenken und weitere Optionen zu prüfen.

Nicht jedes Essay wird die Leserin bzw. den Leser direkt ansprechen oder ihr oder ihm eine konkrete Hilfe für den Alltag sein. Aber eventuell eröffnet ein anderes Essay neue Perspektiven, zum Beispiel aus der Sicht eines Mitglieds der Geschäftsleitung, oder weist auf eine noch unbekannte Dimension des Managements hin. Führung hat viele Facetten. Deshalb gibt es viele Lieder, viele Stimmen und viele Texte. Es lohnt sich, hineinzuhören und sich inspirieren zu lassen.

Führung ist eine Reise. Lassen Sie sich auf dieses Unternehmen ein, steigen Sie in den Zug, machen Sie ab und zu einen Halt und reflektieren Sie, aber geben Sie nie auf und stecken Sie sich immer neue Ziele. Ich begleite Sie.

Anspruchsgruppen der Verantwortung. Die Icons werden auch in diesem Buch verwendet: Jedem Essay ist eines zugeordnet.

A

1  Abenteuer Führung

2  Achtsamkeit

3  After Action Review

4  Agilität

5  Alter und Laufbahn

6  Amtsdauer

7  Angst

8  Anstand

9  Arbeit

10  Armut

11  Arschlöcher

12  Assessment-Center

13  Assistenz

14  Auftragstaktik

15  Autoritäre Führung

1 Abenteuer Führung

«Sie ist das perfekte Beispiel dafür, dass Führungskräfte als solche geboren werden. Wer das ‹Führungsgen› besitzt, besteht das Abenteuer Führung.» So lautete das Urteil über die Australierin Marjorie. Ich wollte mir selbst ein Bild von ihrem Potenzial machen und bat sie, mir ihre Lebensgeschichte zu erzählen.

«Ich bin in Tasmanien geboren. Wir waren zwei Mädchen und zwei Knaben und hatten eine schöne Kindheit. Unser Vater war in einer nahe gelegenen Unternehmung Chef der Produktion; unsere Mutter arbeitete Teilzeit in einem Versandhaus. Die Familie traf sich, wann immer möglich, zum gemeinsamen Abendessen. Hier tauschten wir uns aus; unsere Eltern interessierten sich für das, was wir tagsüber erlebt hatten. Als ich elf Jahre alt war, ermunterte mich mein Vater, den Pfadfinderinnen beizutreten. Mit 14 wurde ich dort Teamleiterin und mit 16 Abteilungsleiterin. Mein Vater gab mir oft Tipps für Übungen und wollte im Nachhinein wissen, wie es gelaufen sei. Mit ihm zusammen besprach ich, wie ich die Sommerlager konzipieren könnte. An der Highschool wurde ich nach einem Jahr Klassensprecherin. Im Volleyballteam unserer Stadt avancierte ich zum Captain; gemeinsam stiegen wir in die höhere Liga auf und behaupteten uns dort drei Jahre lang, bis ich mit 19 zum Studium nach Melbourne ging. Als das Studentenwohnheim einen neuen Leiter suchte, meldete ich mich. Mit meinem engagierten Team führten wir das Heim vier Jahre lang, und zwar ohne nennenswerte Zwischenfälle. Nach dem Studium suchte ich einen Job, der meinen Stärken entsprach. Ich habe Freude daran, Verantwortung zu übernehmen. Mein Vater und meine Brüder, vor allem der älteste, sind meine Ansprechpartner, und sie unterstützen mich.»

Heute leitet Marjorie im Rahmen eines Konzerns eine selbstständige Firma. Einer ihrer Abteilungsleiter beschrieb sie mir wie folgt: «Sie ist eine vorbildliche Chefin, ich arbeite gerne für sie.»

Ich streite nicht ab, dass Marjorie ein «Führungsgen» zugesprochen werden kann. Jedoch wird aus ihrer Schilderung klar, dass folgende Umstände ihre Entwicklung zu einer respektierten Führungskraft beeinflusst haben:

•  Sie war bereit, sich auf das Abenteuer Führung einzulassen und Verantwortung zu übernehmen.

•  Sie hat Führung im wahrsten Sinn des Wortes trainiert, indem sie bereits in jungen Jahren mehrere unterschiedliche Leitungsfunktionen übernahm und wertvolle Führungserfahrungen sammelte.

•  Ihr Vater war ihr ein wohlwollender, kritischer Coach.

→ Coaching versus Mentoring | Denken | Führungskompetenz | Lernen | Vorbilder | Weiterbildung von Führungskräften

2 Achtsamkeit

Hans, Präsident eines wichtigen Verbands, war sehr achtsam, das heisst, dass er seine ganze Aufmerksamkeit auf mich und unser Gespräch lenkte. Mehr als eineinhalb Stunden lang widmete er sich mir und meinem Anliegen. Er nahm weder Anrufe entgegen, noch kontrollierte er seine Mail- oder Sprachbox. Ein Treffen auf Augenhöhe. Was wir miteinander verabredet hatten, wurde umgesetzt. Ein Mann, ein Wort.

Achtsamkeit ist Leben in der Gegenwart. Achtsam sein bedeutet, das Umfeld, also das Hier und Jetzt, wahrzunehmen und seiner Bedeutung gemäss zu würdigen. Es ist Konzentration und Fokus auf das Unmittelbare.

Unsere Welt ist komplex. Ein Teil dieser Komplexität ergibt sich aus der Vielzahl der Ablenkungen, Unterbrechungen und vermeintlichen Opportunitäten, die sich uns in jedem Augenblick, Tag und Nacht bieten. Wenn wir auf alle Reize der modernen Technologien, im Speziellen der sozialen Medien, sofort reagieren, verlieren wir die Fähigkeit, eine bestimmte Tätigkeit konzentriert und ungestört auszuüben.

Unser Hirn kann sich nicht gleichzeitig auf mehrere unterschiedliche Dinge konzentrieren. Die Folgen sind eine geringere Effizienz, ausbleibende Kreativität und gefährdete Sicherheit. Letzteres ist mit Daten untermauert. Eltern verbringen zwar mehr Stunden pro Woche mit ihren Kindern, gleichzeitig hat sich aber die Zahl der Unfälle auf Spielplätzen erhöht. Smartphones sind eine wichtige Ursache für mehr Unfälle im Strassenverkehr. Die Hinwendung zum «Terror der sozialen Medien» kann zu Konzentrationsverlust, Unzufriedenheit, Vereinsamung und Krankheit führen.

Der Zersplitterung und Parzellierung unseres Lebens können wir mit Achtsamkeit Einhalt gebieten, indem wir zum Beispiel

•  in Gesprächen und Meetings unsere Smartphones abstellen und uns voll und ganz auf die anwesenden Personen und ihre Anliegen konzentrieren;

•  beim Essen auf die Speisen konzentriert sind und den Austausch mit den Menschen an unserem Tisch pflegen;

•  bei sportlichen Aktivitäten uns nicht von Musik berieseln lassen, sondern die Natur geniessen und die Gedanken auf den Atem und die beanspruchten Muskeln lenken. Wir sollten unserem Hirn von Zeit zu Zeit eine Pause gönnen und dank des erhöhten Blutflusses den freien Lauf der Gedanken zulassen. Es geht nicht immer nur um Leistung, sondern auch um Ruhe und Inspiration.

→ Erreichbarkeit | Essen und Trinken | Fitness für Unternehmer | Gesunder Menschenverstand | Inspiration | Kommunikation | Resilienz | Zuhören

3 After Action Review

After Action Review ist eine Form des Debriefings. Diese Methode habe ich in der US-Armee kennengelernt und sie als militärischer Kommandant sowie ziviler Chef mehrfach erfolgreich angewendet.

Bei einem modernen militärischen Einsatz kann der Einzelne nur in ganz besonderen Fällen bestehen. Im Allgemeinen ist ein Verbund von vielen kleineren und grösseren Truppenteilen sowie Einheiten Erfolg versprechend: Nachrichtenbeschaffungsorgane, Erd- und Luftkampfmittel, Logistikelemente usw. arbeiten mit dem Blick auf das Endziel eng zusammen.

Die Zusammenarbeit von unterschiedlichen Teams mit jeweils besonderen Fähigkeiten ist auch in der Wirtschaft wichtig. Wie in Armeen sind für den Erfolg im Verbund ebenfalls besondere Voraussetzungen unabdingbar: der gegenseitige Respekt und die Einsicht, dass Ziele nur gemeinsam zu erreichen sind.

Die Ziele einer After Action Review sind: die Lehren aus einer Aktion, einer Aufgabe oder einem Projekt zu ziehen, den Beteiligten Einblicke in die gesamte Operation zu gewähren, positive und negative Erfahrungen zu teilen und damit eine Lernkultur zu fördern, die es ermöglicht, besser zu werden.

Erfahrungsgemäss kitten After Action Reviews die beteiligten Teams zusammen, machen sie stärker und widerstandsfähiger. Gegenseitiges Vertrauen ist der Schlüssel.

After Action Review ist nicht nur ein Debriefing, sondern auch eine besondere Form von Coaching, weil vorwiegend Fragen gestellt, Zusammenhänge aufgezeigt und Lerneffekte erzeugt werden.

Alle an einer Aktion beteiligten Personen sollten dabei mitmachen. Wenn das nicht möglich ist, müssen mindestens die Führungskräfte anwesend sein.

Der Auftraggeber, zugleich der Leitende der After Action Review, stellt gemäss dem zeitlichen Verlauf der Aktion zum Beispiel Fragen wie diese: Wer erhielt den Projektauftrag? Welche Analyse haben Sie zu Beginn gemacht? Wann kamen Sie auf die Idee, das Team X beizuziehen? Zu Team X: Mit welchen Zielen sind Sie an Bord gekommen? Wo haben Sie in der ersten Phase des Projekts die Prioritäten gesetzt? Was führte zu Z? Welche Annahmen wurden getroffen? Wann gab es erste Anzeichen für mögliche Schwachstellen?

Bei einer After Action Review geht es nicht um die Suche nach Schuldigen, also nicht um «naming, shaming, blaming», sondern eher darum, besonders positive und den Erfolg begünstigende Handlungen hervorzuheben. Der offene Austausch führt zu einem kollektiven Lernen: Was hat zum Erfolg oder zum Misserfolg, allenfalls zum Teilerfolg beigetragen? Welche Handlungen sollten beibehalten werden? Was können wir nächstes Mal besser machen?

→ Coaching versus Mentoring | Feedback | Fehler | Kommunikation | Lernen

4 Agilität

Früher war Agilität als situative Führung bekannt: Je nach Ereignis