Scrumster: Praxis der agilen Softwareentwicklung

Von Achim Schneider

Wenn Sie sich schon einmal gefragt haben, ob das eigentlich normal ist, dass bei Ihnen im Scrum Team so gut wie jede User Story über mehrere Sprints bearbeitet werden muss, dann sind Sie hier genau richtig. Hier finden Sie sich und Ihr Team vielleicht sogar in einem der Praxisbeispiele wieder. Das soll Ihnen die Augen dafür öffnen zu erkennen, was schiefläuft. Selbsterkenntnis ist bekanntlich der erste Schritt zur Besserung.

Die Umsetzung von "lean and agile" in die Praxis ist nicht trivial. Es warten viele Fallstricke und Sackgassen auf uns. Im Gegensatz zu Startups, die agile Methoden ohne Vorbehalte und ohne Vorgeschichte mit großem Erfolg einfach nutzen können, hat eine traditionsreiche Firma die Herausforderung ihre bestehenden Methoden und Prozesse auf "agil" umzustellen. Dies hat großen Einfluss darauf, wie agil und erfolgreich man sein kann. Untersuchungen und Thesen darüber, wann und warum auch agile Methoden scheitern können, sind rar.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: epubli
• Erscheinungsdatum: 21. Juni 2017
• ISBN: 9783745076851

Buchvorschau

Scrums­ter

Wer Er­folg ha­ben will, muss

wis­sen, was schief­ge­hen kann.

Achim Schnei­der

Auf einen Blick

Vor­wort

TEIL I  Über die­ses Buch

Ein­lei­tung

Was ist ei­gent­lich Scrums­ter?

TEIL II  Der Count­down

Platz 10 - Wor­king Soft­wa­re

Platz 9 - Self-or­ga­ni­zing Team

Platz 8 - De­ve­lop­ment Equip­ment

Platz 7 - Cross-func­tio­nal Team

Platz 6 - In­te­gra­ti­on

Platz 5 - Tech­ni­cal Ex­cel­lence

Platz 4 - Dai­ly Scrum

Platz 3 - Fea­ture Teams

Platz 2 - De­fi­ni­ti­on of Done

Platz 1 - Re­lea­se

Zum gu­ten Schluss

TEIL III  Zu­satz­in­for­ma­tio­nen

Agil vs. Klas­sisch

Grün­de des Schei­terns

Das ul­traklei­ne agi­le Glossar

Li­te­ra­tur­hin­wei­se

Für Mar­git.

Schei­tern ist ein Um­weg, kei­ne Sack­gas­se.

Zig Zi­glar

Au­tor, Mo­ti­va­ti­ons- und Ver­kaufs­trai­ner

Vorwort

Herz­li­chen Dank für das In­ter­es­se an Scrums­ter. Die­se Neu­gier soll­ten Sie sich be­wah­ren. Das wird Ih­nen hel­fen, mit agi­len Vor­ge­hens­wei­sen um­zu­ge­hen.

Agi­le Me­tho­den sind aus der heu­ti­gen Soft­wa­re-Ent­wick­lung nicht mehr weg­zu­den­ken und ein un­ver­zicht­ba­rer Be­stand­teil ge­wor­den. Der tra­di­tio­nel­le Soft­wa­re-De­ve­lop­ment-Pro­zess nach der Was­ser­fall-Me­tho­de ist schon lan­ge tot, weil die Vor­ha­ben zu oft schei­tern. Auf Ver­än­de­run­gen kann da­mit nur viel zu trä­ge rea­giert wer­den, da die­ses Vor­ge­hens­mo­dell viel zu starr und un­fle­xi­bel ist. Nam­haf­te Stu­di­en be­le­gen, dass na­he­zu 80% al­ler klas­si­schen Pro­jek­te ihre Zie­le nicht er­rei­chen.

Es müs­sen also an­de­re Me­tho­den an­ge­wandt wer­den, um bei der Soft­wa­re-Ent­wick­lung bes­se­re Re­sul­ta­te er­zie­len zu kön­nen. Den Aus­weg su­chen nun vie­le Fir­men und Fir­men­grün­der in der Nut­zung von agi­len Fra­me­works wie Scrum, SAFe® oder LeSS®.

Agi­le Me­tho­den hel­fen da­bei, auf Ver­än­de­run­gen zu rea­gie­ren und das dro­hen­de Schei­tern mög­lichst früh zu er­ken­nen. Die­se Er­kennt­nis gibt uns die Mög­lich­keit, da­ge­gen zu steu­ern; das al­lei­ne kann dann durch­aus schon als Er­folg ge­wer­tet wer­den.

Ab­bil­dung 1 Der Flow

Ein Schlüs­sel zum Er­folg und zum Er­rei­chen der ma­xi­ma­len Ef­fi­zi­enz ei­nes agi­len Teams liegt in des­sen Fähig­keit in den „Flow" zu ge­lan­gen. Der Flow ist ein als be­glückend emp­fun­de­ner Be­wusst­seins­zu­stand, der be­wirkt, dass man in sei­ner Auf­ga­be völ­lig auf­geht, so­dass die­se sich wie von selbst er­le­digt. Er führt zu ei­ner Schaf­fens­kraft. In die­ser Lust ist ein Team äu­ßerst mo­ti­viert und ef­fi­zi­ent.

Beim Schrei­ben die­ses Bu­ches bin ich oft in den Flow ge­kom­men. Da sind die Ka­pi­tel ge­ra­de­zu von selbst ent­stan­den. Da habe ich Zeit und Raum um mich her­um ver­ges­sen. Da war es nicht an­stren­gend, son­dern äu­ßerst be­glückend. Es gab aber auch Zei­ten, in de­nen es mir schwer fiel, die lee­ren Sei­ten zu fül­len. Jetzt kön­nen Sie bes­timmt nach­emp­fin­den, was mit Flow ge­meint ist.

Das An­wen­den agi­ler Me­tho­den ist ein bis­schen wie ein Stra­te­gie­spiel, das nur we­ni­ge, ein­fa­che Grund­re­geln hat. Man be­nötigt nur we­nig Zeit, um die Re­geln zu er­ler­nen, man braucht aber ein Le­ben lang, um das Spiel zu be­herr­schen. Schach ist ein sol­ches Stra­te­gie­spiel mit wirk­lich sim­plen Grund­re­geln. Für jede der nur sechs un­ter­schied­li­chen Fi­gu­ren gibt es ganz ein­fach zu er­ler­nen­de Zu­gregeln, aber es gibt Tau­sen­de von Büchern, die be­schrei­ben, wie man das Spiel gut spielt. Sie kön­nen ver­su­chen all die­se Bücher zu le­sen, aber Sie wer­den trotz­dem ein lau­si­ger Schach­spie­ler blei­ben, wenn Sie das Spiel nicht selbst spie­len.

Wie meis­tens im Le­ben gibt es einen Trick. Sie ler­nen ein­fach von den Er­fah­run­gen an­de­rer. Be­ob­ach­ten Sie an­de­re beim Schach­spie­len. Lau­schen Sie Groß­meis­tern bei de­ren Ana­ly­se von Spielzü­gen und In­ter­pre­ta­tio­nen von Spiel­ent­wick­lun­gen. Na­tür­lich er­setzt das nicht selbst zu spie­len, aber die Prak­ti­ken und Er­fah­rung an­de­rer zu ken­nen und zu verste­hen, wird Ih­nen einen großen Schub ge­ben und es ver­mei­det, dass Sie die häu­figs­ten, be­reits be­kann­ten Feh­ler über­haupt ma­chen.

Die Her­aus­for­de­rung beim Schach ist sei­ne hohe Kom­ple­xi­tät, die zur Fol­ge hat, dass ein Spie­ler sein Le­ben lang an der Ver­fei­ne­rung sei­nes Stils und sei­ner Spiel­stär­ke ar­bei­ten kann. Die Stra­te­gie ist zwar ein wich­ti­ger, aber nicht der ein­zi­ge Aspekt die­ses Spiels. Schach hat auch psy­cho­lo­gi­sche Kom­po­nen­ten, kann grund­sätz­li­che Ein­sich­ten ver­mit­teln, stellt Her­aus­for­de­run­gen an den Geist und bie­tet man­chem Spie­ler auch einen Spie­gel der ei­ge­nen Per­sön­lich­keit. Hin­zu kommt, dass eine von bei­den Spie­lern ele­gant ge­führ­te Par­tie als Kunst­werk emp­fun­den wer­den kann. Und ge­nau das bein­hal­tet das vor­lie­gen­de Buch. Es ist eine Wie­der­ho­lung des­sen, was der Au­tor er­lebt hat und zwar für Sie in Zeit­lu­pe, da­mit Sie, lie­be Le­se­r­in­nen und Le­ser, ge­nau verste­hen kön­nen, wor­auf es an­kommt.

Ab­bil­dung 2 Aus Be­ob­ach­tung ler­nen

Mit Hil­fe von Ex­trem Pro­gram­ming, Kai­zen, Kan­ban oder Scrum er­hof­fen sich gan­ze Heer­scha­ren von Ma­na­gern und Fir­men­grün­dern, schnel­ler, fle­xibler und ziel­ge­rich­te­ter auf sich ver­än­dern­de Rah­men­be­din­gun­gen, Kun­denan­for­de­run­gen und Märk­te rea­gie­ren zu kön­nen. Dies kann aber nur ge­lin­gen, wenn die agi­le Vor­ge­hens­wei­se so an­ge­wandt wird, dass sich der da­mit er­hoff­te Nut­zen auch eins­tellt.

Vom Stand­punkt ei­ner größe­ren oder großen Fir­ma aus be­trach­tet stellt sich zu­sätz­lich die Auf­ga­be der Ska­lie­rung. Wie kann man agi­le Me­tho­den mit ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on nut­zen, die aus vie­len Ab­tei­lun­gen und Un­ter­ab­tei­lun­gen bes­teht?

Die Um­set­zung von „lean and agi­le" in die Pra­xis ist nicht tri­vi­al. Es war­ten vie­le Fall­stricke und Sack­gas­sen auf uns. Im Ge­gen­satz zu Star­tups, die agi­le Me­tho­den ohne Vor­be­hal­te und ohne Vor­ge­schich­te mit großem Er­folg ein­fach nut­zen kön­nen, hat eine tra­di­ti­ons­rei­che Fir­ma