Anreizsysteme und Personalführung: Ein systematischer Einblick in kleine und mittelständische Steuerkanzleien in Deutschland

Von Christos Christopulos

Die Steuerberatungsbranche ist geprägt von einigen Besonderheiten. Dazu zählen beispielsweise die hohe wirtschaftliche Stabilität und Sicherheit. Zudem führen die signifikanten Markteintrittsbarrieren und die geringe Marktdynamik zu einer prosperierenden Ausgangssituation in diesem Sektor. Die geringe Wechselbereitschaft und die hohe Qualifikation der Mitarbeitenden ergänzen wichtige Eckdaten der Branche. Diese außergewöhnlichen Rahmenbedingungen werden jedoch vom Fachkräftemangel gefährdet.

Kompetentes und engagiertes Personal ist heute und in Zukunft ein entscheidender Faktor in der Steuerberatungsbranche. Der Wettbewerb um Fachkräfte hat enorm zugenommen, nicht nur innerhalb des Geschäftszweigs, sondern auch in Konkurrenz mit branchenfremden Arbeitgebern. Anreizsysteme können einen positiven Einfluss nehmen, um bestehendes Personal zu binden und neue Mitarbeitende zu gewinnen. (Stefan Meisel, Leiter Außendienst & Mitglied der Geschäftsleitung, DATEV eG)

Auf Basis dieser Marktsituation untersucht die vorliegende Arbeit, mit Hilfe von empirischen Forschungsmethoden, beispielsweise die Frage, nach welcher Systematik materielle und immaterielle Anreize in kleinen und mittelständischen Steuerkanzleien eingesetzt werden. Zudem werden aktuell angewendete Anreizsysteme und die damit verbundenen Chancen und Risiken vorgestellt. Auf dieser Grundlage werden Handlungsempfehlungen zur Optimierung von Anreizsystemen präsentiert und die Führungsmethoden der Steuerkanzleien vorgestellt.

Die persönlichen Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeitenden sind für die Gestaltung von Anreizsystemen essenziell. Um die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern, ist daher eine Kombination aus materiellen und immateriellen Anreizen notwendig. Die vorliegende Forschungsarbeit unterstreicht die Wichtigkeit der individuellen Konzeption von Anreizsystemen und bietet einen spannenden Einblick in die Personalführung von kleinen und mittelständischen Steuerkanzleien in Deutschland. (Julia Bangerth, COO, CHRO und Mitglied des Vorstands, DATEV eG)

Kleine und mittlere Steuerkanzleien stehen vor herausfordernden Jahren. Die Personalgewinnung und die Bindung von Fachkräften nehmen dabei einen elementaren Raum ein. Individuelle Anreize und die damit verbundene persönliche Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen der Mitarbeitenden sind bedeutend, um mittel- und langfristig erfolgreich auf dem Markt zu bleiben.(Sabine Wirsching, selbständige Steuerberaterin und Mitglied des Aufsichtsrates, DATEV eG)

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 15. Sept. 2021
• ISBN: 9783754390726

Christos Christopulos

Christos Christopulos wurde 1987 in München geboren. 2011 schloss er sein Bachelorstudium im Bereich der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Passau ab. Zusätzlich zur beruflichen Aufgabe im Außendienst der Lexmark International Inc. folgte 2014 der Abschluss des MBA - Studiums an der Frankfurt University of Applied Sciences. Ab 2016 absolvierte er berufsbegleitend, neben der Tätigkeit bei der DATEV eG, ein Promotionsstudium an der Middlesex University London. Im Jahr 2021 erfolgte die Promotion zum Doctor of Business Administration.

Buchvorschau

Inhalt

GELEITWORT

VORWORT

MEGATRENDS ALS HERAUSFORDERUNG DER GESELLSCHAFT

PROBLEMSTELLUNG

ERKENNTNISINTERESSE UND ZIELSETZUNG DER ARBEIT

STEUERBERATUNG IN DEUTSCHLAND

4.1. Historie und Entwicklung des Berufsstandes

4.2. Grundlagen des steuerberatenden Berufs

4.3. Steuerberatervergütungsverordnung und der Weg zum Beruf

4.4. Besonderheiten der Steuerberatungsbranche

4.4.1. Aktuelle Kennzahlen aus der Branche

4.4.2. Hohe Stabilität und Sicherheit

4.4.3. Markteintrittsbarrieren, Marktdynamik und Marktkonzentration

4.5. Fazit

FORSCHUNGSFRAGEN

METHODISCHES VORGEHEN

6.1. Qualitative Forschung

6.2. Quantitative Forschung

6.3. Fazit

6.4. Grounded Theory

6.4.1. Theoretische Sensibilität

6.4.2. Theoretical Sampling

6.4.3. Constant Comparisons

6.4.4. Fazit

6.5. Interviews

6.5.1. Basisfaktoren

6.5.2. Interviewablauf

6.6. Transkription und Auswertung

6.7. Kodierprozess

6.7.1. Offenes Kodieren

6.7.2. Axiales Kodieren

6.7.3. Selektives Kodieren

6.7.4. Memos schreiben

6.8. Abduktion, Deduktion und Induktion

6.9. Offenlegung der Präkonzepte

EMPIRISCHE ERGEBNISSE

7.1. Vorstudie

7.1.1. Kanzleigröße

7.1.2. Materielle Anreize

7.1.3. Immaterielle Anreize

7.1.4. Fazit

7.1.5. Personalwachstum

7.1.6. Einfluss der Kanzleigröße

7.1.7. Effekt des Faktors Wachstum

7.1.8. Wirksamkeit der Hierarchieebenen

7.2. Analyse auf Basis der Grounded Theory

7.2.1. Interviewpartner

7.2.2. Kodierparadigma

7.2.3. Kontext

7.2.3.1. Definition von Anreizen

7.2.3.2. Immaterielle Anreize

7.2.3.2.1. Flexibilität und Freiheitsgrad

7.2.3.2.2. Fortbildung und Weiterentwicklung

7.2.3.2.3. Gemeinsame Aktivitäten, Kreativität und Mitgestaltung

7.2.3.2.4. Ansprechendes Arbeitsumfeld

7.2.3.3. Materielle Anreize

7.2.3.3.1. Monetäre Leistungen und Zuschüsse

7.2.3.3.2. Weitere materielle Anreize

7.2.3.4. Markt und Wettbewerb

7.2.3.4.1. Personalengpass und Wechselbereitschaft

7.2.3.4.2. Aktuelle Situation und Prognose der zukünftigen Entwicklung

7.2.3.5. Fazit der Kontextelemente

7.2.4. Ursachen

7.2.4.1. Anspruch Steuerberater

7.2.4.1.1. Arbeitszeit

7.2.4.1.2. Eigener Anspruch

7.2.4.1.3. Fachliche Expertise erhalten und ausbauen

7.2.4.1.4. Anforderung an Mitarbeiter

7.2.4.1.5. Abgrenzung zu anderen Steuerkanzleien

7.2.4.2. Streben nach Fairness

7.2.4.3. Fazit der Ursachen für den Einsatz von Anreizen

7.2.5. Intervenierende Bedingungen

7.2.5.1. Transparenz

7.2.5.2. Innere Struktur einer Steuerkanzlei

7.2.5.3. Kommunikation

7.2.5.3.1. Personalgespräch und Team-Meeting

7.2.5.3.2. Situativer Kommunikationsaustausch

7.2.5.3.3. Feedback, Lob und Kritik

7.2.5.3.4. Fazit Kommunikation

7.2.5.4. Personalführung

7.2.5.4.1. Führungsebenen

7.2.5.4.2. Eigene Wahrnehmung und Ziele

7.2.5.4.3. Autoritäre Muster

7.2.5.4.4. Antiautoritäre Mechanismen

7.2.5.4.5. Ausweichen von Konflikten

7.2.5.4.6. Entscheidungen

7.2.5.4.7. Kontrolle

7.2.5.4.8. Reflexion des eigenen Führungsverhaltens

7.2.5.4.9. Fazit Personalführung

7.2.5.5. Bewertungssystem für Mitarbeiter

7.2.5.5.1. Umsatz und Deckungsbeitrag

7.2.5.5.2. Qualität und Arbeitsgeschwindigkeit

7.2.5.5.3. Überstunden, Krankheitstage und Urlaub

7.2.5.5.4. Mandantenzufriedenheit und zwischenmenschliche Fähigkeiten

7.2.5.5.5. Hilfestellung, Betreuung und Flexibilität

7.2.5.5.6. Fachliche Expertise und Weiterbildung

7.2.5.6. Zielvorgaben

7.2.5.7. Fazit Bewertungskriterien und Zielvorgaben

7.2.6. Strategie Konzeption Anreize

7.2.6.1. Grundlagen

7.2.6.1.1. Gestaltung auf Basis der Erfahrung

7.2.6.1.2. Individuelle Bereitstellung von Anreizen

7.2.6.1.3. Einheitliches Vorgehen

7.2.6.1.4. Fazit Grundlagen

7.2.6.2. Konzeption von Anreizsystemen

7.2.6.3. Konkrete Beispiele für Anreizsysteme

7.2.6.4. Priorisierung, Messung und Verbindung

7.2.6.5. Chancen und Gründe

7.2.6.6. Risiken und Vorbehalte

7.2.6.7. Fazit zu Chancen und Risiken von Anreizen

7.2.6.8. Interesse an der Konzeption eines Anreizsystems

7.2.6.9. Zukunft der Anreize

7.2.7. Einsatz von Anreizen

7.2.8. Konsequenz

7.2.9. Aggregation der Ergebnisse

7.2.9.9.1. Kontext und Ursachen

7.2.9.9.2. Intervenierende Bedingungen

7.2.9.9.3. Strategie

7.2.9.9.4. Konsequenz

DISKUSSION UND INTERPRETATION DER ERGEBNISSE

8.1. Beantwortung der Forschungsfragen

8.1.1. Anreizsysteme

8.1.2. Personalführung

8.1.3. Motivation und Fairness

8.1.4. Kommunikation

8.2. Fallstudie

8.2.1. Grundlagen

8.2.2. Begründung der Wahl einer Fallstudie als Forschungsstrategie

8.2.3. Aufbau und methodische Vorgehensweise

8.2.4. Durchführung der Fallstudie

8.2.4.1. Forschungsfrage

8.2.4.2. Auswahl und Begründung der Forschungsperson

8.2.4.3. Individuelle Situation der Kanzlei und mögliche Ableitungen

8.2.4.4. Strukturierte Bereitstellung von Anreizen

LIMITATIONEN UND WEITERE FORSCHUNGSANSÄTZE

VERZEICHNISSE

10.1. Literaturverzeichnis

10.2. Online-Quellen

10.3. Abbildungsverzeichnis

10.4. Tabellenverzeichnis

Geleitwort

Nicht erst seit der Corona-Pandemie ist die Frage von mitarbeiterbezogenen Anreizsystemen und moderner Personalführung ein wesentlicher Schwerpunkt für die erfolgreiche Führung in mittelständischen Steuerkanzleien in Deutschland. Christos Christopulos zeigt in seiner Arbeit eindrucksvoll, warum in Zeiten der Globalisierung, Digitalisierung, Marktkonzentration, des Fachkräftemangels und nicht zuletzt wegen des anstehenden demographischen Wandels ein optimiertes und speziell für den Berufsstand passendes Anreizsystem einer der grundlegenden Erfolgsfaktoren sein wird.

Er kombiniert dabei aktuelle Einsichten in moderne Führungsmethoden mit den Auswirkungen der derzeitigen Trends des steuerlichen Berufsstandes und schließt damit die derzeitige Lücke akademischer Forschungsergebnisse speziell für den steuerberatenden Berufsstand dieser Themenstellung. Aufbauend auf die Kombination der wissenschaftlichen, theoretischen Analyse und der darauf aufbauenden und abgleichenden empirischen Befragungsergebnisse in mittelständigen Steuerberatungskanzleien erarbeitet der Autor neben Hinweisen zu dem passenden Mix aus verschiedenen Anreizsystemen auch vielfältige Hinweise zu den Optionen der Kanzleiführung in Bezug auf die Personalarbeit und der dazu notwendigen aber gerne vergessenen Kommunikation.

Daher eignet sich das vorliegende Werk nicht nur, um sich theoretisch und akademisch dem Komplex der passenden Anreizsysteme zu nähern. Vielmehr kann – und soll – es auch als Impuls zum Aktivwerden verstanden werden.

Sozusagen: Eine systematische und systemische Aufbereitung aus der Praxis, veredelt durch theoretische und akademische Einordnungen und damit geeignet, um die Mehrwerte der Arbeit in der Praxis der deutschen mittelständischen Kanzleien einzuführen und umzusetzen.

Mit freundlichen Grüßen

Prof. Dr. Christian Bär

Vorwort

Die empirischen Ergebnisse der vorliegenden Arbeit wurden im Jahr 2021 als Dissertationsschrift von der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Middlesex University in London angenommen. Im Anschluss erfolgte nach der Beurteilung der erfolgreiche Abschluss des Promotionsverfahrens. Es handelt sich bei der vorliegenden Forschungsarbeit, um einen Ausschnitt der Dissertation mit dem Ziel die Forschungserkenntnisse komprimiert darzustellen.

An erster Stelle möchte ich mich recht herzlich bei meinen Mentoren Herrn Prof. Dr. Christian Bär und Dr. Andreas Schmitz für die großartige Hilfestellung über die letzten Jahre bedanken. Die gemeinsame Reflexion der Arbeitsstände war eine hervorragende Unterstützung, um die Herausforderungen des Doktoratsstudiums zu meistern. Ein großes Dankeschön für das fundierte Feedback auf diesem hürdenreichen Weg.

Zudem möchte ich sehr herzlich Herrn Dr. Michael Link für den exzellenten Support bedanken. Die wertvollen Impulse haben der Arbeit eine wichtige Note verliehen.

Darüber hinaus möchte ich Frau Julia Bangerth, Herrn Stefan Meisel und Frau Anja Zenk danken, die mich stets auf meinem Weg bestärkt haben und mit vielen motivierenden Worten den Weg geprägt haben.

Die Erstellung der Arbeit wäre ohne die teilnehmenden Steuerkanzleien nicht möglich gewesen. Ich möchte mich auf diesem Weg ausdrücklich bei den vielen hilfsbereiten Steuerberaterinnen und Steuerberatern für die Zeit und Mühe im Rahmen der Fragebögen und Interviews bedanken.

Mein größter Dank gilt meiner Familie, die mich während meiner kompletten schulischen und akademischen Laufbahn kontinuierlich gefördert hat. Meine Eltern Marija und Antonios und mein Bruder Nico haben stets an mich geglaubt und ich möchte auf diesem Weg meine tiefe Dankbarkeit ausdrücken. Ich widme diese Arbeit meiner Familie, die mich bedingungslos auf diesem steinigen Weg unterstützt und motiviert hat.

1. Megatrends als Herausforderung der Gesellschaft

Die heutige Gesellschaft steht aktuell mehreren Megatrends gegenüber, die für nahezu alle Unternehmen weltweit eine große Herausforderung darstellen. Der Begriff Megatrend wird erstmals im Jahr 1984 durch Naisbitt weltweit bekannt. Es werden primär die Effekte zusammengefasst, die für alle Bereiche der Gesellschaft und Wirtschaft eine Auswirkung haben.¹ In der Regel müssen drei grundlegende Faktoren als zutreffend klassifiziert werden, um den Begriff Megatrend valide zu positionieren. Erstens muss das Phänomen über einen langen Zeitraum – häufig mehrere Jahrzehnte – einen Einfluss auf die Gesellschaft ausüben. Zweitens sollte eine Betroffenheit von vielen Personen in diversen Lebenssituationen vorherrschen. Das dritte Kriterium verkörpert den universellen Charakter der Megatrends, jedoch darf die Intensität und Reichweite variieren.² Zu den gegenwärtigen Megatrends zählen unter anderem die Globalisierung und Digitalisierung, der Wertewandel, der demografische Wandel und der damit verbundene Fachkräftemangel. Vor allem kleine und mittelständische Unternehmen müssen sich dieser Aufgabe stellen, um mittel- und langfristig erfolgreich auf dem Markt zu bleiben.³ Diese Beobachtung gilt folglich auch für die Steuerberatungsbranche, die in dieser Forschungsarbeit in den Fokus genommen wird. Im Rahmen der Dissertation werden mitarbeiterbezogene Anreizsysteme und Personalführung in kleinen und mittelständischen Steuerkanzleien in Deutschland untersucht. In den nun folgenden Schritten wird eine Vorstellung der Megatrends vorgenommen und eine Verbindung mit der Steuerberatungsbranche aufgezeigt. Zunächst wird die Globalisierung als Megatrend in den Fokus genommen. Der Begriff Globalisierung charakterisiert die weltweite Vernetzung und Beziehung von internationalen Akteuren und die Verflechtung von Volkswirtschaften. Daraus resultieren unter anderem globale Märkte für Waren, Kapital und Dienstleistungen.⁴ In der Dissertation wird die Auswirkung auf den Markt und der Wettbewerb in den Fokus genommen, da hier die höchste Relevanz für die Steuerberatungsbranche erwartet wird. In der heutigen Gesellschaft ist eine fortlaufende Dynamik im Geschäftsleben zu erkennen. Noch vor ein paar Jahrzehnten war es undenkbar, dass selbst kleine und mittelständische Betriebe mit den Auswirkungen der Globalisierung konfrontiert werden.⁵ Der weltweite Handel ermöglicht die Bestellung von Produkten und Dienstleistungen aus weit entfernten Regionen der Erde. Diese neuen Begebenheiten greifen nun selbst kleine und mittelständische Unternehmen in ihrer täglichen Arbeitsausübung an. In der Vergangenheit konnten die sogenannten KMU, das entspricht in der Kurzform den kleinen und mittelständischen Unternehmen, den regionalen Markt bedienen, ohne größere äußere Einflussnahmen festzustellen. Im Zeitalter des Internets und der bereits erwähnten freien Zugänglichkeit konkurrieren nun die KMU mit weltweiten Produzenten und Anbietern von Dienstleistungen.⁶ Einige große Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in Deutschland sehen eine signifikante Herausforderung im Bereich der Globalisierung. Dies basiert nicht zuletzt auf dem multinationalen Angebot der eigenen Dienstleistung.⁷ Kleine und mittelständische Steuerkanzleien agieren nur bedingt im internationalen Umfeld. Der überwiegende Anteil der deutschen Steuerkanzleien bietet die eigene Dienstleistung im deutschen Bundesgebiet an. Eine aktive Akquise von internationalen Kunden nimmt dabei wenig Raum ein. Der häufigste Grund für die Unterstützung auf dem internationalen Terrain ist der Wunsch von bereits bestehenden Mandanten, die Geschäftstätigkeit im Ausland zu unterstützen. Folglich werden die Steuerberater gebeten, dieses Vorhaben zu begleiten.⁸ Das Kapitel 4.4 manifestiert einen gezielten Ausschnitt der Besonderheiten der Branche. Die hohen Markteintrittsbarrieren und die geringe Marktdynamik in der Steuerberatungsbranche lassen darauf schließen, dass die Globalisierung nur einen limitierten Einfluss auf das Forschungsthema nimmt. Auf Grundlage der beiden genannten Parameter spielt die Globalisierung auch bei der Markt- und Wettbewerbsbetrachtung in kleinen und mittelständischen Steuerkanzleien aktuell eine untergeordnete Rolle. Dies könnte sich jedoch ändern. Die Europäische Union verfolgt Liberalisierungs- und Harmonisierungsbestrebungen, um die Rahmenbedingungen der europäischen Länder anzugleichen.⁹ Dies könnte eine Veränderung der zukünftigen Rechtsprechung in Deutschland in der Zukunft bewirken und beispielsweise die Markteintrittsbarrieren herabsetzen. Zudem ist es möglich, dass die deutschen Steuerkanzleien verstärkt international tätig werden, sobald der inländische Wettbewerbsdruck weiter steigt. Die voranschreitende Digitalisierung nimmt bei diesem Wettbewerb auch eine tragende Rolle ein und symbolisiert zugleich einen weiteren Megatrend in der gegenwärtigen Gesellschaft. Der Begriff Digitalisierung beschreibt die digitale Transformation von Datenbeständen. In diesem Prozess werden analoge Informationen in technisch verwertbare Speichermedien umgewandelt, die mit Hilfe der Informationstechnologie im Anschluss genutzt werden können.¹⁰ Unternehmen, die einen hohen Digitalisierungsgrad aufweisen, können globale und nationale Wettbewerbsvorteile auf diesem Weg erreichen. Die Arbeitswelt im Ganzen unterliegt einem starken Wandel. Der Arbeitsplatz verändert sich im Laufe der zunehmenden Digitalisierung, dadurch entstehen neue Möglichkeiten. Der technisch flexible Zugang zu den digitalen Arbeitswerkzeugen ermöglicht beispielsweise eine ortsunabhängige Umsetzung der Arbeitsaufträge. Zudem nimmt die Digitalisierung einen starken Einfluss auf einige Geschäftsbereiche. Von der Kommunikation und Interaktion mit Geschäftspartnern und Kunden, bis hin zur elektronischen Rechnungserstellung, werden zunehmend Arbeitsabläufe digital verarbeitet. Geschäftsvorgänge, die in der Vergangenheit nur manuell möglich waren, sind bereits automatisiert worden oder werden in Kürze technisch umgesetzt.¹¹ Dieser fortschreitende Entwicklungsprozess tangiert auch die Steuerberatungsbranche und die Experten sehen in diesem Feld Chancen und Risiken. In einer Befragung der Bundessteuerberaterkammer aus dem Jahr 2018 wird ersichtlich, dass die befragten Steuerberater die wichtigste Chance im Bereich der Effizienzgewinne einstufen. Die internen Geschäftsprozesse und der digitale Austausch mit externen Partnern kann durch die Digitalisierung stetig verbessert werden. Zudem ermöglicht laut Ansicht der Befragten die Digitalisierung die Möglichkeit, jederzeit und ortsunabhängig auf Daten zugreifen zu können. Darüber hinaus sieht der Großteil der befragten Steuerberater einen Vorteil in der systematischen technologischen Verarbeitung von Mandantendaten und damit die Option, auf dieser Basis neue Dienstleistungen anzubieten. Die voranschreitende Digitalisierung birgt jedoch auch Risiken für die Branche. Der Großteil der Befragten ist der Ansicht, dass sogenannte deklaratorische Tätigkeiten, wie beispielsweise die Erstellung von Steuererklärungen oder auch Jahresabschlüssen, durch die Technologiefortschritte aus dem Aufgabenfeld der Steuerkanzleien entfallen werden. Den Grund hierfür sehen die Befragten im hohen Standardisierungsgrad.¹² Durch diese Prognose wird eine Veränderung der Arbeitstätigkeiten erwartet. Die Befragten sehen die Zukunft in steuerberatenden Aufträgen, die ein hohes Spezialwissen erfordern.¹³ Diese Annahme führt zu einer Veränderung des Mitarbeiterprofils in einer Steuerkanzlei. Manuelle Tätigkeiten mit einem hohen Grad an Routine werden zukünftig weniger im Fokus stehen und die Unterstützung der neuen Geschäftsfelder mit einem signifikanten technologischen Anteil nehmen, laut Ansicht der Befragten, einen elementaren Raum ein. Neben den technischen Entwicklungen ist auch eine Veränderung der gesellschaftlichen Werte zu erkennen. In der gegenwärtigen deutschen Gesellschaft bilden Werte wie Individualisierung, Differenzierung und nachhaltiges Engagement eine ganz zentrale Bedeutung für Mitarbeiter im Berufsleben. Darüber hinaus stellen die heutigen Angestellten die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Freude am Job, Ausleben von Kreativität und Übernahme von Verantwortung in den Mittelpunkt. Es lässt sich in diesem Zusammenhang auch eine Abkehr von den eher traditionellen Tugenden Treue, Disziplin und Verlässlichkeit feststellen.¹⁴ Diese Veränderung macht deutlich, dass Anreizsysteme und Personalführung in kleinen und mittelständischen Steuerkanzleien diesen Trendwandel berücksichtigen sollten, um beispielsweise die Zufriedenheit der eigenen Belegschaft zu ermöglichen. Neben der Globalisierung, der Digitalisierung und dem Wertewandel bildet der demografische Wandel ein wichtiges Fundament der Megatrends. Der sogenannte demografische Wandel beschreibt die Veränderung der altersbedingten Zusammensetzung von Gesellschaften.¹⁵ Deutschland befindet sich im demografischen Wandel. Dieses Phänomen ergibt sich durch die Tatsache, dass seit einigen Jahrzehnten die Sterberate höher ist als die Geburtenrate. Gleichzeitig steigt die Lebenserwartung der Bevölkerung, wodurch der Anteil der älteren gegenüber den jüngeren Menschen zunimmt. Im Jahr 2019 werden laut einer Auswertung des Statistischen Bundesamtes 778.100 neue Geburten in Deutschland erfasst, jedoch werden im identischen Zeitraum 939.500 Verstorbene registriert. Im Zeitverlauf seit dem Jahr 1990 ist die durchschnittliche Lebenserwartung der Bevölkerung von 75 auf 81 Lebensjahre angestiegen.¹⁶ In einigen Entwicklungsländern verhält sich die Tendenz gegenläufig zur deutschen Entwicklung. Es gibt keine einheitliche Definition für die sogenannten Entwicklungsländer, jedoch werden darunter laut dem Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung Nationen zusammengefasst, die in der Regel eine mangelhafte Versorgung großer Teile der Bevölkerung mit Nahrungsmitteln widerspiegeln. Zudem werden mit Entwicklungsländern ein niedriges Pro-Kopf-Einkommen, eine hohe Armut und eine schlechte Gesundheitsversorgung verbunden.¹⁷ Neben dem Altersdurchschnitt und der Sterberate unterscheidet sich die Anzahl der durchschnittlichen Geburten erheblich zwischen Industriestaaten wie beispielsweise der Bundesrepublik Deutschland und den sogenannten Entwicklungsländern. Im Durchschnitt werden in den Entwicklungsländern mehr als doppelt so viele Kinder geboren. Diese Abweichung zeigt sich im Jahr 2019, durchschnittlich zwischen 1,8 Kindern in Industrieländern und vier Kindern in Entwicklungsländern.¹⁸ Die Analyse der deutschen Kennzahlen zeigt deutlich, dass der demografische Wandel stetig voranschreitet und auch die Wirtschaft vor eine hohe Herausforderung stellen wird.¹⁹ Laut einer Arbeitsmarktprognose des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales aus dem Jahr 2016 werden bereits im Jahr 2030, im Vergleich zum Jahr 2020, mehr als 1,4 Millionen weniger Erwerbstätige in Deutschland beschäftigt sein.²⁰ Diese Entwicklung zeigt auf, dass viele Arbeitsstellen für Fachkräfte voraussichtlich zukünftig nicht nachbesetzt werden können. Basierend auf dem demografischen Wandel wird auch in kleinen und mittelständischen Steuerkanzleien ein noch stärkerer Wettbewerb um zukünftige Arbeitskräfte prognostiziert. Mitarbeiterbezogene Anreizsysteme und Personalführung können ein wichtiges Fundament bilden, um trotz der vorliegenden Megatrends erfolgreich am Markt zu bestehen.

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¹ Vgl. Naisbitt, 1984, S. 11

² Vgl. Artuso; Gujit, 2020, S. 9f

³ Vgl. Helmrich et al., 2020, S. 8

⁴ Vgl. Maynarda; Chaudhary, 2020, S. 167ff

⁵ Vgl. Radtke et al., 2020, S. 5

⁶ Vgl. Schmidt, 1996, S.8f

⁷ Vgl. Birkemeyer, 2020, https://www.zeit.de/campus/angebote/kpmg/tax/steuerbera-tung [abgefragt am: 24.04.2021]

⁸ Vgl. Bär, 2010, S. 198

⁹ Vgl. Sparkassen-Finanzgruppe, 2021, http://d-nb.info/1187976342 [abgefragt am: 24.04.2021]

¹⁰ Vgl. Youssef et al., 2021, S. 4ff

¹¹ Vgl. Radtke et al., 2020, S. 5

¹² Vgl. Specht, 2020, https://www.handelsblatt.com/politik/deutschland/neue-studie-chance-oder-risiko-so-gehen-steuerberater-mit-der-digitalisierung-um [abgefragt am: 24.04.2021]

¹³ Vgl. Bundessteuerberaterkammer, 2020, https://www.bstbk.de/downloads/bstbk/presse-und-kommunikation/publikationen/bstbk-report/BStBK_Pub_BStBK-Re-port_201909.pdf [abgefragt am: 24.04.2021]

¹⁴ Vgl. Vgl. Nink, 2018, S. 20ff

¹⁵ Vgl. Beck; Stember, 2020, S. 11

¹⁶ Vgl. Statistisches Bundesamt, 2020, https://www.destatis.de/DE/Themen/Querschnitt/Demografischer-Wandel [abgefragt am: 24.04.2021]

¹⁷ Vgl. Bun des mi niste ri um für wirtschaftliche Zu sam men ar beit und Entwicklung, 2020, https://www.bmz.de /de/service/glossar/E/entwicklungsland.html [abgefragt am: 24.04.2021]

¹⁸ Vgl. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung, 2020, https://www.bib.bund.de/DE/Fakten/Fakt/W17-Geburtenziffer-Laendergruppen-Entwicklungsstand-ab-1950.html [abgefragt am: 24.04.2021]

¹⁹ Vgl. Arndt, 2012, S. 47

²⁰ Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2020, https://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/ PDF-Meldungen/2016/arbeitsmarktprognose-2030. pdf?blob=publicationFile&v=1 [abgefragt am: 24.04.2021]

2. Problemstellung

In Kapitel 1 werden die Megatrends und Herausforderungen einer modernen Gesellschaft aufgezeigt und es wird eine erste Verbindung zur Steuerberatungsbranche vorgestellt. Alle genannten Megatrends haben einen Einfluss auf das Forschungsthema, jedoch gibt es Bereiche der Megatrends, die einen stärken Einfluss ausüben und Segmente, die einen geringeren Wirkungsgrad ausüben. Die Globalisierung mit Fokus auf den Markt und Wettbewerb nimmt in der Forschungsarbeit in der aktuellen Marktsituation einen untergeordneten Platz ein. Die speziellen Rahmenbedingungen der Branche, die in Kapitel 4.4 vorgestellt werden, veranschaulichen diese Annahme. Mitarbeiterbezogene Anreizsysteme und Personalführung in kleinen und mittelständischen Steuerkanzleien in Deutschland zeigen besondere nationale Bedingungen. Die neuen Werte der aktuellen und nächsten Generationen können im Bereich des Forschungsthemas einen wichtigen Raum einnehmen. Eine Veränderung der primären Werte der Gesellschaft schafft neue Rahmenbedingungen für Anreizsysteme und Personalführung in einem Unternehmen. So könnte zum Beispiel die Priorisierung eines Werts, wie beispielsweise der freien persönlichen Entfaltung, dazu führen, dass Anreizsysteme und Personalführung darauf abgestimmt werden sollten, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter sicherzustellen. Im nächsten Schritt wird der Megatrend Digitalisierung auf Basis der Verbindung zum Forschungsgebiet analysiert. Die Digitalisierung hat einen signifikanten Einfluss auf die Steuerberatungsbranche. Der stärkste Hebel auf das Thema Anreizsysteme und Personalführung wird bei der Veränderung der Anforderungen an Mitarbeiter vermutet. Die Aufgabenstellung bei täglicher Ausübung der Aufgaben verändert sich zunehmend in eine digitale Abwicklung und das fordert in letzter Konsequenz gegebenenfalls eine neue Zielgruppe von Mitarbeitern, die eine hohe Affinität im technischen Bereich aufzeigt.²¹ Es könnte sein, dass in Zukunft die fachlichen Fähigkeiten im Bereich Steuern hinter die IT-Fähigkeiten rücken. Dies hätte zur Konsequenz, dass vermehrt technische Mitarbeiter eingestellt werden und diese Zielgruppe erwartet gegebenenfalls andere Anreizsysteme und eine andere Art der Personalführung. Neben der zukünftigen prognostizierten Veränderung der Aufgabenstellung innerhalb einer Steuerkanzlei und der damit möglichen Veränderung der Mitarbeiterstruktur, zeigt die gegenwärtige Situation auf dem Arbeitsmarkt bereits eine schwierige Ausgangssituation. Der demografische Wandel und der damit verbundene Fachkräftemangel stellt die Steuerberatungsbranche vor eine große Herausforderung. Es zeigt sich im Markt bei den bestehenden personellen Ressourcen eine kompetitive Dynamik. In den letzten Jahren und Jahrzehnten ist die Zahl der Studierenden in Deutschland kontinuierlich angewachsen.²² So waren es im Jahr 2019, laut einer Zählung des Statistischen Bundesamtes, in Summe knapp 2,9 Millionen Studenten. Das entspricht einem prozentualen Anstieg um ca. 62 % im Vergleich zum Jahr 1990. Im Gegensatz dazu sinkt die Anzahl der Auszubildenden jährlich. Im Jahr 2019 betrug die Gesamtanzahl an Auszubildenden etwas mehr als 1,3 Millionen Personen. Damit hat sich die Gesamtsumme an Auszubildenden seit dem Jahr 1990 um etwa 10 % verringert.²³ Diese Zahlen lassen darauf schließen, dass die junge Generation oftmals das Studium gegenüber einer klassischen Ausbildung bevorzugt. Es gibt aktuell branchenübergreifende Stellenangebote im Ausbildungsmarkt, die nicht besetzt werden können. Diese Lücke wächst stetig an und führt unweigerlich zu einem Wettbewerb der Arbeitgeber um die jungen Schulabgänger. Aus einem aktuellen Bericht der Bundesagentur für Arbeit wird deutlich, dass alleine im Jahr 2019 mehr als 53.000 freie Ausbildungsstellen bundesweit nicht besetzt werden können.²⁴ Die Analyse der Beliebtheitsskala für Ausbildungsberufe des Statistischen Bundesamtes ergibt in Bezug auf die Steuerberatungsbranche, dass der zugehörige Ausbildungsberuf zum Steuerfachangestellten lediglich den zwölften Platz einnimmt.²⁵ Die Ausbildung zum Steuerfachangestellten strahlt demzufolge keine besonders hohe Attraktivität auf junge Schulabgänger aus. Diese komplexe Akquise von neuen jungen Arbeitskräften kann kurz- und mittelfristig zu einem verstärkten Fachkräftemangel in dieser Branche führen. Verbunden mit der grundsätzlichen demografischen Entwicklung in Deutschland, die in Kapitel 1 vorgestellt wird, kann eine enorme Herausforderung für die gegenwärtige Wirtschaft entstehen.

Auf Basis der aktuellen Ergebnisse und der Betrachtung der Megatrends wird in der vorliegenden Dissertation eine Analyse der kleinen und mittelständischen Steuerkanzleien in Deutschland, hinsichtlich der Personalführung und mitarbeiterbezogenen Anreizsystemen, vorgenommen. Die beiden Parameter Anreizsysteme und Personalführung können mittelbar und unmittelbar einen Einfluss auf die Problemstellung nehmen. Unternehmen können beispielsweise die Attraktivität einer Arbeitsstelle über diese beiden Parameter beeinflussen. Folglich kann der Umgang mit Anreizen für Mitarbeiter die Verweildauer im Unternehmen tangieren und als Konsequenz die persönliche Betroffenheit der Kanzlei im Bereich des Fachkräftemangels beeinflussen. Zudem können bei der Positionierung von optimalen Anreizen für Mitarbeiter, in Verbindungen mit weiteren zentralen Faktoren, neue Mitarbeiter für die Steuerkanzlei gewonnen werden. Die genannten Faktoren illustrieren zentrale Elemente der Problemstellung in der Branche und manifestieren den Einfluss, der durch die korrekte Justierung von Anreizsystemen und einer guten Personalführung entstehen kann.

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²¹ Vgl. Bundessteuerberaterkammer, 2020, https://www.bstbk.de/downloads/bstbk/presse-und-kommunikation/publikationen/bstbk-report/BStBK_Pub_BStBK-Re-port_201909.pdf [abgefragt am: 24.04.2021]

²² Vgl. Statistisches Bundesamt, 2020, https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/Indika-toren/LangeReihen/ Bildung [abgefragt am: 24.04.2021]

²³ Vgl. Statista GmbH, 2020, https://de.statista.com/statistik/daten/studie/156916/um-frage/anzahl-der-auszubildenden-in-deutschland-seit-1950/ [abgefragt am: 24.04.2021]

²⁴ Vgl. Statista GmbH, 2020, https://statistik.arbeitsagentur.de/Navigation/Statistik/Statistik-nach-Themen/Ausbildungsstellenmarkt/ Ausbildungsstellenmarkt-Nav.html [abgefragt am: 24.04.2021]

²⁵ Vgl. Statistisches Bundesamt, 2020, https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/Gesell-schaftStaat/Bildung ForschungKultur/BeruflicheBildung/Tabellen/AzubiRanglisteAus-bildungsvertragWeiblich [abgefragt am: 24.04.2021]

3. Erkenntnisinteresse und Zielsetzung der