Belastbare Ressourcenplanung: Warum Ressourcenplanung nicht gelingen kann

Von Dietmar Prudix

Projekte leiden immer wieder darunter, dass sie zu spät und mit zu hohem Budget abgeschlossen werden. Dies ist wesentlich auf die Ressourcenplanung zurückzuführen. Es gibt wohl kein Projekt, bei dem eine belastbare Ressourcenplanung zur allseitigen Zufriedenheit vorgelegen hat. Es gibt gute Gründe, warum das so ist: im Wesentlichen, weil wir es mit Menschen zu tun haben. Gleichzeitig werden Wege aufgezeigt, wie man aus diesem Dilemma wieder herauskommen kann.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 18. März 2020
• ISBN: 9783750490550

Dietmar Prudix

Dietmar Prudix ist erfahrenerer Projektleiter und Autor für Fachpublikationen im Projektmanagement. Seit Jahren trainiert und berät er junge Projektleiter und Organisationen.

Buchvorschau

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Einordnung im Projektmanagement

Eine Fehlersuche

Lösungsansätze

4.1 Ein Prozess

4.2 Projektorganisation und Kompetenzen

4.3 Ressourcenelastizität

4.4 Genauigkeit der Ressourcenplanung

4.5 Tools für eine Ressourcenplanung

4.6 Einführung von Ressourcenplanungen

Anhänge, Listen

1 VORWORT

Als Projektleiter kennen Sie es sicherlich – das Tauziehen um Ressourcen, um dann festzustellen, dass die Ressourcen doch nicht ausreichend vorhanden sind. Die Folge: Projekte werden teurer als geplant und dauern länger.

Ressourcen; der eine hat sie, der andere braucht sie. Langfristige und mittelfristige Ressourcenplanung: eher Fehlanzeige. Wenn überhaupt, dann muss eine kurzfristige Planung ausreichen. Denn nur die disziplinaren Teamleiter entscheiden letztlich, wo die Mitarbeiter eingesetzt werden.

Ressourcenplanung ist alles andere als einfach, weil:

Aufwände nur grob geschätzt sind

Mitarbeiter nicht so zur Verfügung stehen, wie gedacht

Inhalte, Leistungsanforderungen und Liefertermine sich ständig ändern

Spezielle, benötigte Ressourcen gar nicht verfügbar sind.

Der Linienvorgesetzte hat dabei nicht nur die Zeiten für einen Projekteinsatz zu planen, sondern auch die Zeiten eines Nicht-Projekteinsatzes, sonst sind Einsatzdaten weder zu vergleichen noch zu optimieren.

2 EINORDNUNG IM PROJEKTMANAGEMENT

Wenn Projektleiter dem generischen Projektplanungsprozess folgen, müssen zunächst einige weitere Punkte vorab geklärt sein:

Aufbauend auf einem Projektauftrag (oder Business Case, Machbarkeitsstudie etc.) findet der Projektleiter einen Einstieg ins Projekt. Hier findet er grundlegende Rahmenbedingungen, die im Projekt zu erfüllen und zu erreichen sind. Sollten hier kaum oder gar nicht Informationen vorliegen, wird vom Projektleiter erwartet, dass er mit seinen Kompetenzen Annahmen trifft, die aus seiner Sicht geeignet sind, die Projektziele zu erreichen. Diese Annahmen hat er mit dem Projektauftraggeber abzustimmen und anzupassen.

Als erstes sind die Ziele und Lieferobjekte zu beschreiben. Wenn ich nicht weiß, wo ich hingehen will, macht jegliches Losgehen keinen Sinn. Die Ziele beschreiben, was am Schluss des Projektes vorliegen