Time to Care: Wie Sie Ihre Patienten und Ihren Job lieben

Von Robin Youngson

Das Buch des international bekannten, neuseeländischen Arztes Robin Youngson zeigt allen im Gesundheitswesen Tätigen Auswege aus Stress und Burn-out. Es beschreibt, wie man in seinen Berufsalltag wieder Freude, Erfüllung, Wohlbefinden und Widerstandsfähigkeit hineinbringt. Das Buch richtet sich an Fach- und Führungskräfte aus dem Gesundheitsbereich, StudentInnen, PatientInnen und alle, die das Gesundheitswesen wieder menschlicher und solidarischer gestalten wollen.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Mabuse-Verlag
• Erscheinungsdatum: 29. Aug. 2016
• ISBN: 9783863213213

Buchvorschau

Time To Care

Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung und besseren Lesbarkeit wird im folgenden Text auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung verzichtet. Es sind jedoch stets Personen männlichen und weiblichen Geschlechts gleichermaßen gemeint.

Dr. Robin Youngson wurde im Jahre 1955 in Großbritannien geboren. Als Sohn einer Militärsfamilie folgte er seiner Familie zu verschiedenen Standorten des ehemaligen Britischen Weltreiches, bevor er die Schrecken des institutionellen Lebens auf einem englischen Internat erfuhr. Im Jahre 1977 schloss er sein Hochschulstudium an der Universität Cambridge mit einem Ingenieursdiplom ab und arbeitete drei Jahre lang auf dem hochriskanten Gebiet der Erdöl-Gewinnung, um sein Medizinstudium zu finanzieren. Als praktizierender Anästhesist war Youngson viele Jahre lang eine einsame Stimme auf dem internationalen Rednerparkett für mitfühlende, ganzheitliche Patientenfürsorge. Er ist der Gründer der internationalen Bewegung HEARTS in HEALTHCARE, die er im Jahre 2012 ins Leben rief.

Robin Youngson

Time To Care

Zeit für Zuwendung –

Wie Sie Ihre Patienten und Ihren Job lieben

Aus dem Englischen übersetzt von Marie Downar

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

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Die Originalausgabe erschien 2012 unter dem Titel Time To Care – How to Love Your Patients And Your Job bei Rebelheart Publishers.

Satz und Gestaltung: Björn Bordon/MetaLexis, Niedernhausen

Umschlaggestaltung: Marion Ullrich, Frankfurt am Main

Druck: Beltz Bad Langensalza GmbH

ISBN: 978-3-86321-318-3

eISBN: 978-3-86321-321-3

Printed in Germany

Alle Rechte vorbehalten

All jenen gewidmet,

die die Regeln vergessen und

ihr Herz geöffnet haben.

Inhalt

Geleitwort zur deutschen Ausgabe

Vorwort zur englischen Ausgabe

Kapitel 1Burnout

Kapitel 2Freundlichkeit

Kapitel 3Der Versuch zu überleben

Kapitel 4Achtsam handeln

Kapitel 5Positiv gesund

Kapitel 6Die Wahl, Ihre Arbeit zu lieben

Kapitel 7Heilende Hände

Kapitel 8Die Neurowissenschaft des Mitgefühls

Kapitel 9Zeit für Zuwendung gewinnen

Kapitel 10Ein besseres System aufbauen

Kapitel 11Mitfühlende Führungskultur

Kapitel 12Der persönliche Wendepunkt

Kapitel 13HEARTS IN HEALTHCARE

Kapitel 14Meine Geschichte: Rebell für eine gute Sache

Danksagungen

Stimmen zum Buch

Literaturempfehlungen und Ressourcen

Anmerkungen zu den Kapiteln

Ein Wort zur deutschen Übersetzung

Geleitwort zur deutschen Ausgabe

Wir stehen in der Medizin vor einem Dilemma. War es noch vor Jahren allein die „Fachlichkeit (zu der interessanterweise häufig nicht die kommunikativen oder „menschlichen Fähigkeiten des Experten gezählt wurden), die über einen „guten oder „schlechten Arzt bzw. Therapeuten entschied, gilt heute doch im Allgemeinen als anerkannt, dass die – etwas verniedlichend – oftmals „Soft Skills" genannten Kompetenzen auch irgendwie wichtig sind. Wichtig für wen? Wichtig für was?

Noch immer müssen wir uns als Patienten häufig entscheiden, was uns wichtiger ist – das „Fachliche oder das „Menschliche (an unserem Arzt), denn allzu oft stellen wir fest, dass beides nur selten in einer Person und an einem Ort zusammenzufallen scheint. Wie wir uns wohl, wenn es wirklich wichtig ist, entscheiden werden?

Manchmal scheint es gar, als stünden diese beiden Aspekte und Qualifikationen diametral bzw. in Konkurrenz zueinander. Noch immer hört man mitunter den Hinweis, nicht nur unter Medizinern selbst, dass die persönliche Komponente und das „Menschelnde" (das Subjektive) in Medizin und Therapie den Blick auf das fachlich Indizierte und sachlich Gebotene (das Objektive) zu verstellen vermögen.

Gleichzeitig können wir uns nicht länger der objektiven Bedeutung auch des Subjektiven entziehen. So finden heute z. B. neurobiologische Befunde immer stärker Eingang in die ärztlich-therapeutische Praxis (unter verschiedenen Labels – wie u. a. „Shared Decision Making, „Arzt-Patienten-Beziehung, „Ressourcenorientierung, „Mind-Body-Medizin, „Positive Psychologie usw.). Auch jenseits des Placebo-Effektes, der gegenwärtig Gegenstand einer regelrechten „Subjektivitätswelle in Forschungsaktivitäten einer immer spezifischer und zugleich individueller und personenzentrierter werdenden Medizin ist, finden wir stark naturwissenschaftlich verankerte Ansätze, die aus „Soft immer mehr „Hard Skills zu machen scheinen. Denken wir auch an Begriffe wie Achtsamkeit, Mitgefühl und Empathie – oder Empowerment, Selbstwirksamkeit und Selbstregulation, Resilienz und Kohärenz.

Kommen wir auf das Dilemma zurück: Wie lernt man diese Skills? Kann man sie überhaupt trainieren? Oder hat man sie – oder eben nicht? Kann man das eine mit dem anderen überhaupt verbinden? Verstellt gar das eine den Blick auf das andere, muss man daher die subjektiven Anteile seiner eigenen „Fachlichkeit über die Berufskarriere hinweg – aus unterschiedlichen Gründen – erst abgelegt haben, sie quasi opfern, um entweder überhaupt „nach oben zu kommen oder aber am Beruf – im Sinne eines Selbstschutzes – nicht auszubrennen? Und diejenigen, die den Beruf heute akademisch prägen und in der Ausbildung lehren, sind das dann die „Übriggebliebenen"? Ist von dort zu erwarten, dass das beschriebene Dilemma versöhnlich aufgelöst wird?

Wie gesagt, wir sind heute glücklicherweise einen Schritt weiter. Die evidenzbasierte Medizin, die oft (zu Unrecht!) als das Ende therapeutischer Freiheit und einer „aushandelnden" Arzt-Patienten-Beziehung gesehen wird, beinhaltet eben auch jene subjektiven Anteile und Patienten-Präferenzen.

Aber mal ganz ehrlich, wenn es zum Schwur kommt, wenn Sie in der einen Kitteltasche ein „objektiv wirksames Medikament haben, das der Patient „braucht (und evtl. seinerseits auch „unbedingt haben möchte), in der anderen eine auf Beziehung und Subjektivität basierende Aufmunterung zur „Selbstfürsorge, wofür entscheiden Sie sich? Als Arzt bzw. Therapeut? Als Patient? Politisch korrekt würden wir sicher alle antworten: „Für beides!". Aber: Haben Sie dafür wirklich Zeit? Haben Sie das gelernt, wissen Sie, wie es geht? „Glauben" Sie auch wirklich daran? Teilen Sie eine echte, authentische und aufrechte Sorge um die subjektiven Bedürfnisse, Ängste und Wünsche des Patienten? Kennen Sie überhaupt seine eigentlichen „Needs, jenseits dessen, was in der Kurve, elektronischen Karteikarte, im Arztbrief oder auf der Diagnosen-Liste steht? Haben Sie ihn gefragt? Weiß er es selbst? Und wie halten Sie das jeden Tag aus, sowohl die Aspekte der individuellen Ressourcenorientierung einerseits als auch der objektiven Behandlungspfade entlang kodierter Diagnosen zu berücksichtigen – und auch zu bedienen? Schaffen Sie es tatsächlich, den Blick eines fragenden Patienten zu erwidern, auszuhalten – selbst wenn Sie keine Antwort auf seine „eigentlichen Fragen haben? Und wer hilft Ihnen eigentlich dabei? Ist es nicht doch auch „Time to care"?

Dieses Buch ist eine große Freude. Es macht Mut und vermittelt voller Zuversicht, dass gerade auch die junge Generation von Medizinern und Therapeuten mitnichten nur auf das eigene Wohl bedacht und durch eine eher funktionale Sicht auf den Beruf geprägt ist (vgl. „Generation Y), sondern dass ausgerechnet von dort heute entscheidende Fragen zu Rollenverständnis, Arztbild und „Menschlichkeit in der Medizin gestellt werden. Dabei sind die aufgeworfenen Aspekte mitunter komplex – und auch unbequem. Was heißt „Patienten-Zentrierung in der Medizin eigentlich wirklich? Verstehen Mediziner und Patienten das Gleiche darunter? Können Sie als „Behandler den Menschen, der Ihnen gegenübersitzt, in der realen Praxis wirklich ganz erfassen? Können Sie ihn möglicherweise gar „lieben, in seiner ganzen Person und Realität, nicht nur seinen „Fall? Und sollten Sie das überhaupt? Wie steht es um den fürsorglichen Kontakt, die Berührung, körperlich wie seelisch? Sind wir Ärzte immer da, ganz anwesend, wenn wir „da" sind? Open Your Mind – haben wir Geist, Seele und Herz immer geöffnet?

Dieses Buch stellt Fragen und gibt, gänzlich undogmatisch, eine Reihe von interessanten, wichtigen Antwortmöglichkeiten. Dabei sollten Sie, liebe Leser, die Fakten und Anregungen des Buches als das nehmen, was sie sind: Ideen und Anstöße, die jeder für sich selbst hinterfragen und daraus das individuell Passende heraussuchen und weiterentwickeln kann – auf dem Weg hin zu einer „menschenzugewandten Medizin".

Dabei wünsche ich Ihnen von Herzen Glück, Erfolg und Freude!

Univ.-Prof. Dr. med. Tobias Esch, Witten – April 2016

Professur für Integrierte Gesundheitsversorgung/Gesundheitsförderung, Universität Witten/Herdecke

Autor von Die Neurobiologie des Glücks – Wie die Positive Psychologie die Medizin verändert (Thieme) und Stressbewältigung – Mind-Body-Medizin, Achtsamkeit, Selbstfürsorge (Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft).

Vorwort zur englischen Ausgabe

Während meiner 46-jährigen Laufbahn im Gesundheitswesen habe ich als Sachbearbeiter, Manager, Verwaltungsleiter, Geschäftsführer, Kurator, Lehrer und lebenslanger Student gearbeitet. Ich habe erfahren, welche Kraft und welches Privileg einer patienten- und familienzentrierten Gesundheitsfürsorge in sich bergen kann, die ihre Wurzeln im Mitgefühl, in der Würde, im Respekt, im Informationsaustausch, in der Mitbeteiligung und Zusammenarbeit auf allen Ebenen der Gesundheitsversorgung hat.

Meine Erkenntnisse sind das Ergebnis mutiger Gemeinschaften und einzigartiger Erfahrungen am Children’s Hospital in Boston, dem Dana-Farber-Cancer Institute und dem Institute for Healthcare Improvement. Und ich lernte von faszinierenden Innovatoren am Institute for Patient and Family Centered Care, dem Schwartz Center, dem Picker Institute, Planetree und vielen anderen mehr.

Auf dieser langen Reise fiel mir immer wieder auf, dass wir als Führungskräfte keine Systeme implementierten, welche die sichere, effektive und mitfühlende Tätigkeit unseres Personals unterstützen. Ganz gleich, wie gut unser exzellentes Personal arbeitet, führen kaputte Systeme und menschliche Fehler dazu, dass unsere Patienten Schaden erleiden. Die daraus resultierende Frustration und Verzweiflung beim Gesundheitspersonal scheint schier überwältigend zu sein.

Ich habe die außerordentliche Kraft der kollegialen Unterstützung erfahren, wenn es auch mal eine Umarmung gab und man sich auf die Frage konzentrierte: „Was ist passiert? und nicht nur auf die Frage: „Wer hat das getan? Die so arbeitende Führungspersönlichkeit kann wieder und wieder den direkten Zusammenhang zwischen einer guten Mitarbeitererfahrung, einer positiven Patientenerfahrung und der Kraft des integrativen Handelns beobachten.

Des Weiteren habe ich bei der Beobachtung unserer eigenen Patienten, des eigenen Personals und in der internationalen Tätigkeit stets Inseln, Grüppchenbildung und einen Mangel an Gemeinschaftssinn gefunden. Die „Beziehungs-Leute sprachen weder mit der „Empathie-Clique noch mit den „Mitgefühls-Befürwortern. Die „patientenzentrierten Fans waren anders als die „familienzentrierten Vorkämpfer und keiner der beiden stand mit den „Familienpflegern in Verbindung.

Bei Initiativen, die sich an das Personal richteten, war der Patient nicht mit im Blickfeld. Ich wusste aus der Erfahrung in vielen anderen Gebieten in der Wissenschaft und im Management, dass wir so die Kraft des gemeinsamen Lernens und fachübergreifender Konzepte ungenutzt ließen.

Ich habe die Hoffnung, dass die globale Diskussion über die Gesundheitsversorgung nun endlich einen Wendepunkt erreicht: Wir beginnen nun über den Patienten, die Öffentlichkeit, den Menschen, behandelnde Ärzte und Pfleger, Partnerschaften, Engagement, Empathie, second victimsI, Beziehungen, Mitgefühl, gemeinsame Entscheidungsfindung, Gemeinschaft und so weiter miteinander zu sprechen.

Wir können uns über ein wachsendes Bewusstsein freuen: An vielen Orten sehen wir bereits, wie sich Meinungen verändern und bei einer relativ kleinen Zahl sehen wir sogar, wie sich Verhaltensweisen und Gewohnheiten ändern. Time to Care ist eine Inspiration für die letzteren.

Als ich begann, Time to Care zu lesen, wollte ich gleich wieder aufhören. Es beginnt hart und bildhaft; es legt initial den Fokus auf Unmenschlichkeit, unpersönliche Behandlung, darauf, was nicht funktioniert und das daraus resultierende Leid, den Schaden und die Tragödien für unsere Patienten, unser Personal und für diejenigen, denen diese Menschen am Herzen liegen.

Überall im Gesundheitswesen sehen wir Mitarbeiter, die das Gefühl haben, dass es keine Zeit mehr für mitfühlende Fürsorge gibt. Und wenn wir dieses Privileg verlieren, unseren Patienten mit Mitgefühl zu dienen, folgt Burnout allzu oft auf dem Fuße. Nach 46 JahrenII weiß ich das, ich habe es gesehen, ich habe es gefühlt, doch hat es seinen Schrecken noch immer nicht verloren.

Ich zwang mich dazu, weiterzulesen; Peter Senge hat mich in seinem Buch Die fünfte DisziplinIII gelehrt, dass wir uns mit der Realität unserer Handlungsweisen auseinandersetzen und uns zugleich auch mutige Ziele stecken müssen.

Als ich weiterlas, war ich begeistert, wirklich begeistert. Ich lernte Dinge, die ich nicht kannte: fachübergreifende Konzepte aus dem Gebiet der Positiven Psychologie, Erklärungsstile, wie man sich Freundlichkeit angewöhnen kann und die Kraft einfacher Handlungen. Die mentalen Mauern wurden aufgebrochen.

Obwohl ich „Empathie und „Selbsteinschätzung lehre, erfuhr ich nun neue Inhalte. Ich wurde an unerwartete Quellen der Erkenntnisse und Ideen herangeführt, die wir für das gemeinsame Lernen nutzen können.

Eine meiner Lieblingsdefinitionen für Führungskompetenz lautet: „Die Menschen an einen Ort zu führen, wo sie gar nicht hingehen wollten, und in ihnen das großartige Gefühl darüber auszulösen, dass sie dort hingelangt sind."

Das Material über Appreciative Inquiry (wertschätzende Befragung), über das Verständnis unseres Einflusses auf andere, über positive Atmosphäre und über Achtsamkeit enthielt für mich wichtige neue Lektionen als Führungskraft und ist meines Erachtens wertvolles Wissen für alle Führungskräfte im Gesundheitswesen.

Diejenigen von uns, die das Privileg haben, in der Gesundheitsversorgung zu arbeiten, wissen, wie hart es für uns, unsere Patienten und ihre Angehörigen sein kann. Aber wir wissen auch um das Potential für große Belohnungen.

Avedis Donabedian sagte: „Zuerst kommen Liebe und Leidenschaft und dann kommen Strategie und Taktik." Die Lektüre von Time To Care inspirierte mich dazu, mir die großartige Möglichkeit und Kraft optimierter Liebe und Leidenschaft auszumalen.

Der Titel bringt es auf den Punkt – wir müssen uns die Zeit dafür nehmen, für uns selbst, unsere Kollegen und diejenigen zu sorgen, denen wir dienen.

In diesem Buch erklärt Robin Youngson Gesundheitsfachkräften, wie sie: ihr Herz stärken können, sich dafür entscheiden können, sowohl ihre Arbeit als auch ihre Patienten zu lieben, die Fähigkeit zur mitfühlenden Fürsorge verfeinern können, über institutionelle Begrenzungen hinauswachsen können, und sich einer weltweiten Bewegung zur Verbesserung der Patientenfürsorge anschließen können.

Das Ergebnis ist ein Geschenk Fachgebiet überschreitender Konzepte und neuer Möglichkeiten: der Imperativ zur Veränderung, wie sie umgesetzt werden kann und warum sie bei uns selbst beginnen muss.

Jim Conway

Lehrbeauftragter der Harvard School of Public Health

I.Ärzte können sich auch als zweite Opfer nach medizinischen Behandlungsfehlern erleben (A. d. Ü.).

II.Stand der englischen Originalausgabe 2012, gilt auch für weitere Zeitangaben (A. d. Ü.)..

III.Peter M. Senge. Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Klett-Cotta-Verlag, 10. Auflage 2008 (A. d. Ü.).

In Ihrer Notaufnahme liegt unbeachtet eine Patientin, die Ihre Großmutter sein könnte, auf einer Liege mitten im Gang. Es gibt keine freien Betten mehr. Nachdem sie vergeblich versucht hatte, auf sich aufmerksam zu machen, liegt sie nun stumm auf beschmutzten Laken. Es war niemand da, der sie hätte zur Toilette begleiten können.

Ein ungeschriebenes Gesetz unter medizinischem Fachpersonal lautet: Kopf einziehen, schleunigst die Arbeit erledigen, Papierkram ausfüllen und ab zum nächsten Patienten.

Gestern hatten Sie sich Zeit genommen, um einem Patienten wirklich zuzuhören, seine Hand zu halten und ihm Trost und Verständnis entgegenzubringen. Diesen Fehler werden Sie heute nicht nochmal machen – nicht, nachdem lhre Kollegen deutlichen Unmut über eine derartige Zeitverschwendung geäußert hatten.

Ein ungeschriebenes Gesetz unter medizinischem Fachpersonal lautet: Kopf einziehen, schleunigst die Arbeit erledigen, Papierkram ausfüllen und ab zum nächsten Patienten.

Nach mühevollen Jahren der Aus- und Weiterbildung zur höchsten fachlichen Qualifikation, in denen Sie wahrscheinlich ihre Familie hintan gestellt haben, sind Sie stolz auf Ihre technischen Fertigkeiten. Aber nun halten sich Freude und Zufriedenheit bei der Ausübung in Grenzen. Die Arbeit an sich ist reine Routine, tagein und tagaus.

Und seit wann sind die Patienten eigentlich dermaßen undankbar? Erst vernachlässigen sie ihre Gesundheit und dann erwarten sie von Ihnen, dass Sie es wieder in Ordnung bringen – nur um später Beschwerden zu verfassen oder Sie zu verklagen, wenn der gewünschte Erfolg ausbleibt.

Am Ende der Schicht gehen Sie erschöpft und entmutigt nach Hause. Heute haben Sie jemanden wütend angeherrscht. Sie wissen nicht, wie lange Sie das noch durchhalten können. Es muss doch noch mehr hinter der Arbeit stecken als bloßes Geldverdienen.

In dieser Geschichte erkennen sich immer mehr Beschäftigte im Gesundheitswesen wieder.

Die Gesundheitsversorgung schwebt in großer Gefahr. Der stete wissenschaftlich-technische Fortschritt, die Konzentration auf Krankheit anstatt auf Wohlbefinden, die rasant zunehmenden Kosten und die Korruption der medizinischen Versorgung aufgrund Gewinnmaximierung und Profitgier bringen uns rasch an einen kritischen Punkt. In diesem Machtgerangel droht die Gefahr, dass die menschlichen Aspekte der Fürsorge, des Mitgefühls und der Heilung verloren gehen.

International nehmen Erschöpfungszustände, Depression, Stress und Burnout beim medizinischen Personal epidemische Ausmaße an. Bei steigendem Stresspegel tun Mobbing und Missbrauch ihr Übriges, um den Teamzusammenhalt und die Patientenversorgung weiter in Mitleidenschaft zu ziehen.

In den letzten Jahren erregte der Ausdruck disruptive behavior (störendes Verhalten) in medizinischen Fachzeitschriften zunehmende Aufmerksamkeit.¹ Er ist ein Euphemismus für kleinkindhafte Wutausbrüche unter medizinischem Fachpersonal – gekennzeichnet durch Geschrei, das Werfen von Gegenständen und Türenknallen. Unspektakulärer, jedoch ebenso zerstörerisch wirken Hohn und Sarkasmus.

Nicht der Job, den wir uns ausgesucht haben

Jill Maben ist eine Wissenschaftlerin in London. Ihre Ängste über den Zustand des Krankenpflege-Berufes wurden in einer Längsschnittstudie erfasst, die zeigte, wie die Ideale und Werte der Pflegewissenschafts-Studenten mit der nüchternen Arbeitsrealität im britischen Gesundheitswesen kollidierten:²

Kürzlich examinierte Pflegekräfte wurden einem verdeckten Regelwerk ausgesetzt, dessen Einhaltung von ihnen erwartet wurde. Dieses Regelwerk stand jedoch im Widerspruch zu ihren Werten und Idealen. Die vier „Regeln" herrschten insbesondere in Arbeitsumfeldern vor, welche als herausfordernd und mangelhaft galten.

Maben fand heraus, dass die meisten Pflegerinnen und Pfleger sich innerhalb der ersten beiden Jahre nach Berufsabschluss zu verkappten oder gescheiterten Idealisten entwickelten. Beruflich frustriert, grassierte unter ihnen eine hohe Rate an Burnout-Erkrankungen, in deren Folge es unweigerlich zu Desillusionierung, häufigem Jobwechsel und in manchen Fällen gar zum gänzlichen Ausstieg aus dem Beruf kam.

Ärzten ergeht es nicht besser. In einer Umfrage der US-amerikanischen Ärzte-Stiftung von 2008 zeichneten die 12 000 befragten Ärzte in den USA ein düsteres Bild, das drastische Auswirkungen auf die Gesundheitsversorgung der Nation haben könnte.³

Der Bericht ergab Folgendes:

–78 % der Ärzte fanden die Heilkunde „nicht mehr befriedigend oder „weniger befriedigend,

–63 % der Ärzte bekannten, nicht immer genügend Zeit zu haben, um all ihre Patienten adäquat zu behandeln,

–60 % der Ärzte würden den Arztberuf nicht empfehlen,

–49 % der Ärzte – mehr als 150 000 Mediziner des gesamten Land – gaben an, dass sie im Laufe der nächsten drei Jahre vorhätten, entweder die Patientenzahlen zu reduzieren oder ihre Tätigkeit niederzulegen,

–42 % der Mediziner bewerteten die Arbeitsmoral ihrer Kollegen als „mangelhaft oder „sehr gering,

–nur 6 % der Ärzte beschrieben die Arbeitsmoral ihrer Kollegen als „positiv".

Chronischer Stress und Desillusionierung ziehen auch das Arbeitsklima in Mitleidenschaft. In einer Umfrage an fünfzig US-amerikanischen Krankenhäusern für Kriegsveteranen (Veterans Hospital Administration, VHA) berichteten 86 % des Pflegepersonals und 49 % der Ärzte, Zeugen von Wutausbrüchen des leitenden medizinischen Personals gewesen zu sein. Diese schadeten nicht nur dem Arbeitsklima, sondern letzten Endes auch der Patientenversorgung.⁴

Die meisten Befragten dieser Studie waren der Ansicht, dass mangelhafte Kommunikation zu Behandlungsfehlern führe, welche sich auf die Sicherheit und letztendlich sogar auf die Mortalität der Patienten auswirkten.

Unsere Gesundheitssysteme selbst verursachen unnötig viel Schmerz und Leid. Jeden Tag machen unsere Einstellungen und unser Handeln einen Großteil unserer harten Arbeit im Dienste der Patienten wieder zunichte.

Die ergreifendsten Schilderungen dieses Leides kommen oft von Menschen in medizinischen Berufen, die sich plötzlich selbst in der Patientenrolle wiederfinden und sich ängstlich und verwundbar fühlen.

Wenn Menschen in medizinischen Berufen zu Patienten werden

George Sweet, ein pensionierter Psychotherapeut und Schriftsteller aus Neuseeland, erkrankte an Myelitis transversa, einer akuten Entzündung des Rückenmarkes. Sweet schilderte seine persönlichen Erfahrungen während der täglichen Visiten im Krankenhaus⁵:

Als ich das erste Mal ins Krankenhaus kam, sorgte ich mit meiner aufrichtigen Art für Verwirrung. Ich konnte plötzlich meine Beine nicht mehr bewegen. Zur Visite fragte man mich: „Wie fühlen Sie sich heute? Wahrheitsgemäß antwortete ich: „Sehr verängstigt und tieftraurig. Irgendwie schien meine Antwort jedoch unpassend zu sein; das Team strauchelte gedanklich, fing sich aber bald wieder und erkundigte sich dann nach meinen Symptomen: „Geht es den Füßen schon etwas besser? Ich fühlte mich zurückgewiesen, nicht gehört – „im Stich gelassen wäre keineswegs übertrieben ausgedrückt.

Mehrere Monate war ich im Krankenhaus, aber ich brauchte ungefähr neun Wochen, um dieses vage Gefühl und diese Unzufriedenheit als solche benennen zu können, welche diese Visiten in mir hervorriefen. Die Visiten waren für mich durchweg unpersönlich. Dieser Eindruck wurde noch durch Ärzte verstärkt, die ihre Antworten auf meine Aussagen nicht mit mir, sondern untereinander besprachen. Aus Angst gab ich auf Fragen oft schnelle, unvollständige oder wenig hilfreiche Antworten. Es fühlte sich nicht so an, als ob ich, George, auch nur von geringster Wichtigkeit für die Visite war. Die Pathologie war sehr wichtig. Ich war überwältigt von den vielen Menschen, die so wenig Bestreben hatten, George kennenzulernen oder ihn in seine eigene Behandlung mit einzubeziehen.

Die Visiten begannen üblicherweise mit einem kurzen „Wie geht es Ihnen heute Morgen?. Schnell lernte ich, dass die korrekte Antwort „alles in Ordnung oder „gut lautete. Im schlimmsten Fall schien der Schwerpunkt darauf zu liegen, sich zu vergewissern, dass beim Patienten „ alles in Ordnung war (was bedeutete, dass die Visite weitergehen konnte) – oder aber dass der Patient ein Problem hatte, welches eine Änderung der Medikation erforderte (dann konnte die Visite weitergehen). Auf meine Nachfrage bei anderen Patienten fand ich heraus, dass auch sie bei derartigen Visiten bevorzugt mit „alles in Ordnung oder „gut antworteten.

Aus meiner Perspektive als Klinikarzt zeichnet dieser kurze Bericht sehr genau nach, was ich im Laufe meines Berufslebens bei den Visiten in sämtlichen Krankenhäusern miterlebte. Diese unpersönliche Behandlung war nicht die Ausnahme, sondern die Regel.

Die Persönlichkeit des Patienten löst sich rasch in der Rolle des Patienten auf.

Bei unserer Art der Medizin stehen die Krankheit und die standardisierte Behandlung der Pathologie im Mittelpunkt und nicht der Mensch mit seiner jeweiligen Erkrankung. Zudem erzeugen die jeweiligen Rollen als Arzt oder als Patient ein erhebliches Machtgefälle.

Es ist sehr viel einfacher für Patienten, Fragen mit „alles in Ordnung oder „gut zu beantworten, als essentielle Sorgen zuzugeben oder Fragen zu stellen.

Wir wissen mittlerweile, dass diese Art der Behandlung, die sich so viele Menschen in medizinischen Berufen aneignen, nicht nur für die Patienten, sondern auch für die behandelnden Ärzte ernste Konsequenzen nach sich zieht.

Warum wir den gesamten Menschen behandeln müssen

Es gibt zunehmende wissenschaftliche Evidenz für den enormen Einfluss emotionaler und psychologischer Faktoren auf das Wohlbefinden und Überleben unserer Patienten. Beispielsweise ist der Unterschied in der Mortalitätsrate zwischen Pessimisten und Optimisten bei führenden Todesursachen wie Herzkrankheiten etwa so groß wie derjenige zwischen Rauchern und Nichtrauchern.⁶

Der Unterschied in der Mortalitätsrate zwischen Pessimisten und Optimisten bei führenden Todesursachen wie Herzkrankheiten ist etwa so groß wie derjenige zwischen Rauchern und Nichtrauchern.

Vielleicht sind Sie ein versierter Chirurg, der an der Relevanz dieser ganzen Gefühlsduselei für Ihr chirurgisches Ergebnis zweifelt. Es ist wissenschaftlich belegt, dass sich durch Stress die Rekonvaleszenz Ihrer Patienten verzögert und das Risiko von Wundinfektionen und Krebs-Rezidiven erhöht.⁷,⁸

Menschen verfügen von Natur aus über besondere Regenerationskräfte. Jeder Arzt kennt Patienten, die sich aller Erwartungen zum Trotz einer guten Gesundheit erfreuen, obwohl ihnen prognostiziert wurde, dass sie an einer unheilbaren Krebserkrankung versterben würden.

Wann immer wir also Patienten unpersönlich als „Knoten in der Brust auf Station 6" behandeln, versäumen wir es, einen sehr wirkungsvollen Heilungsmechanismus zu nutzen, der mindestens so effektiv ist wie viele unserer Medikamente.

In dieser distanzierten, unpersönlichen Art der Behandlung liegt auch eine der Hauptursachen für so viel Verdruss bei vielen Medizinern. Wenn Patienten eine mangelhafte Zuwendung spüren, verlieren sie schnell das Vertrauen. Sie sind unzufrieden, fühlen sich ungehört und neigen dann entweder dazu, vermehrt Ansprüche zu stellen oder sich zurückzuziehen. Dies trübt die Freude am Beruf. Zudem neigen Menschen in Gesundheitsberufen dazu, selbst ihre härtesten Kritiker zu sein.

Während sich die Arbeitsbedingungen zuspitzen und die Patientenversorgung auf dem Spiel steht, leiden Burnout-gefährdete Mitarbeiter besonders unter einem hohen Maß an Selbstkritik und Scham. Das ist ein scheußlicher Teufelskreis, der zu Depressionen und körperlichen Beschwerden führt.

Unglückliche Mediziner verseuchen die Menschen in ihrer Umgebung. Schlechte Laune ist ansteckend. Menschen in einem angespannten Arbeitsumfeld verlieren Geduld und Gutmütigkeit. Sie blaffen sich gegenseitig an. Eine Längsschnittstudie zu krankheitsbedingten Fehlzeiten bei Krankenhausärzten zeigte, dass schlechte Teamarbeit der stärkste Einflussfaktor war, entscheidender sogar als Arbeitsüberlastung.⁹

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