Kosten- versus Erlösverteilung im DRG-System: Analyse - Verfahren - Praxisbeispiele

Von Winfried Zapp

Zur Bewertung der wirtschaftlichen Situation einzelner Fachabteilungen im Krankenhaus müssen die Erlöse den Behandlungskosten gegenübergestellt werden, um Über- bzw. Unterdeckungen erkennen zu können. Die Spanne der Verfahren zur Verrechnung reicht von der Kosten- bis zur Erlösorientierung mit vielen unterschiedlichen Ansätzen, bei denen die entsprechenden Werte den Fachabteilungen zugeordnet werden. In diesem Buch sind andersartige Verfahren theoretisch fundiert dargestellt und anwendungsorientiert beschrieben. Die Autoren nähern sich dem Thema aus ihren spezifischen Blickrichtungen und ihrer beruflichen Profession. Im Ergebnis kennt der Leser die Vor- und Nachteile der Methoden und kann diese vor dem Hintergrund der Gegebenheiten und Anwendbarkeit in der eigenen Unternehmung optimal bewerten.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 25. Sept. 2014
• ISBN: 9783658061319

Buchvorschau

Controlling im Krankenhaus

HerausgeberWinfried Zapp

Die Bücher der Reihe richten sich an Fach- und Führungskräfte im Controlling von Krankenhäusern und medizinischen Einrichtungen sowie an Dozenten und Studierende aus dem Bereich Gesundheitsmanagement und Controlling. Herausgeben werden sie von Prof. Dr. Winfried Zapp, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Rechnungswesen, insbesondere Controlling im Gesundheitswesen an der Hochschule Osnabrück unter Mitarbeit von Julian Terbeck, M.A. Aktuelle und relevante Themen des Controllings in Gesundheitseinrichtungen werden praxisnah aufbereitet. Neben den theoretischen Grundlagen zu Bereichen wie Leistungsverrechnung, Benchmarking, Prozesskostenrechnung und Berichtswesen bietet die Reihe konkrete Handlungsempfehlungen und Instrumente. Die Bücher, die in Zusammenarbeit mit Experten aus Wissenschaft und Praxis geschrieben werden, unterstützen die Leser dabei, ihr Wissen und ihre Kompetenz in den Bereichen Kostenmanagement, Controlling und Prozessmanagement zu erweitern und praktisch umzusetzen.

Herausgeber

Winfried Zapp und Julian Terbeck

Kosten- versus Erlösverteilung im DRG-SystemAnalyse – Verfahren – Praxisbeispiele

Mit Unterstützung in Form kritischer Diskussionen und konstruktiven Ideen durch die Mitglieder der: Arbeitsgruppe Controlling der Absolventinnen und Absolventen des Bachelorstudiengangs Betriebswirtschaft im Gesundheitswesen – BIG, B.A. und Diplomstudiengangs Betriebswirtschaft in Einrichtungen des Gesundheitswesens (BIG) – Krankenhausmanagement der Hochschule Osnabrück

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Herausgeber

Winfried Zapp

Hochschule Osnabrück, Osnabrück, Deutschland

Julian Terbeck

Mühlenkreiskliniken (AöR), Minden, Deutschland

ISSN 2198-6010e-ISSN 2198-6029

ISBN 978-3-658-06130-2e-ISBN 978-3-658-06131-9

DOI 10.1007/978-3-658-06131-9

Springer Fachmedien Wiesbaden

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Vorwort der Herausgeber

Die Entsprechung von Kosten einerseits und Erlösen andererseits hat die Betriebswirtschaftslehre schon immer beschäftigt, denn nur so sind aussagefähige Ergebnisse zu errechnen. Bisher allerdings führten Verrichtungen, Handlungen oder Tätigkeiten über Leistungen zu Kosten; diese wurden dann über eine Innerbetriebliche Leistungsverrechnung (sehr differenziert) oder durch eine (etwas ungenauere) Umlagerechnung auf die Produkte und Dienstleistungen verrechnet, denen die Erlöse gegenübergestellt wurden. Das ist das Vorgehen der KLEE‐Rechnung (Kosten‐, Leistungs‐, Erlös‐ und Ergebnis‐Rechnung).

Vor allem im Krankenhaus wurden zunehmend die Erlöse auf die entsprechenden Kostenstellen oder Kostenträger verrechnet. Ähnlich wie bei der Kostenverrechnung mussten nun Schlüssel gefunden werden, die diese Erlöszurechnung zuließen und qualifiziert begründeten. Ein solcher Schlüssel berief sich auf die InEK‐Kalkulation.

Beide Verfahren – sowohl das Kostenverrechnungs‐ als auch das Erlösverrechnungsmodell – müssen die Frage der Verrechnung klären: Die qualifizierte Schlüsselfrage muss quantifizierbare und aussagefähige Verrechnungsgrößen bestimmen können. Diese Verrechnungsgrößen müssen zudem isomorph bezogen sein – entweder auf die Kosten oder die Erlöse, weil sonst die Verrechnungen eher willkürlich ablaufen und nicht begründbar sein werden. Diese Begründbarkeit muss aber sichergestellt sein, um die unterschiedlichen Berufsgruppen auf ökonomisch sinnvolles Handeln einzustimmen.

In der Begegnung mit Praktikern, die um eine Lösung rangen, in Gesprächen mit Beratern, die nach einer optimalen und möglichst einfach zu handhabenden Alternative suchten und in Workshops, in Seminaren und auf vielen Tagungen wurden diese Themen der Verrechnung immer wieder leidenschaftlich thematisiert und diskutiert. Als wir uns an der Hochschule Osnabrück in studentischen Abschlussarbeiten mit Controlling‐Instrumenten beschäftigten und auseinandersetzen, die auf solche Verrechnungen aufbauten, stellten wir fest, dass die Frage der Auswahl und Schwerpunktsetzung von Kosten‐ beziehungsweise Erlösverrechnung nicht gelöst war und deshalb unterschiedliche Modelle kursierten, die so nicht vergleichbar sein konnten und in der Anwendung ein unterschiedliches Berichtswesen erforderten.

Diese Ansätze und die mangelnde Sicherheit darüber, welches Verfahren dominieren soll, war der Grundstein für dieses Buch. Zunächst luden wir Fachleute nach Osnabrück ein, um mit ihnen zu diskutieren, dann suchten wir auf Tagungen das Gespräch mit qualifizierten Fachleuten. Aus diesen Gesprächen und Diskussionen heraus ist das nun vorliegende Buch entstanden.

Hier werden die unterschiedlichen Verfahren vorgestellt, durchgesprochen und beispielhaft und anwendungsorientiert präsentiert. Der Leser als Anwender muss nun entscheiden, für welches Verfahren er sich in seinem Haus entscheiden will. Diese Entscheidung kann dieses Buch dem Leser nicht abnehmen oder für ihn treffen. Aber diese kontroversen Ausführungen in diesem Band werden dazu beitragen, dass die Entscheidung heranreift, weil mit diesem Buch die Problemfelder benannt und herausgearbeitet werden und damit auf die entsprechend vorfindbaren Gegebenheiten eines konkreten Hauses angewendet und umgesetzt werden können.

Wir wünschen unseren Lesern das Aushalten dieses Spannungsbogens, um nach der Lektüre eine qualifizierte Entscheidung treffen zu können.

Winfried Zapp und Julian Terbeck Osnabrück, im Mai 2014

Liste der Autoren

Herausgeberverzeichnis

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Prof. Dr. rer. pol. Dipl.‐Ökonom Winfried Zapp

Studium der Wirtschaftswissenschaften; Wissenschaftlicher Mitarbeiter; Promotion zum Dr. rer. pol.; Assistent des Verwaltungsleiters in einem Evangelischen Krankenhaus, gleichzeitig Traineeprogramm für Führungsnachwuchskräfte des Berufsbildungswerks Deutscher Krankenhäuser (BBDK e. V.); Krankenhausbetriebsleiter und in Personalunion Finanzleiter in einer Komplexeinrichtung; Ernennung zum Professor an der Fachhochschule Osnabrück mit dem Lehrgebiet Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Rechnungswesen, insbesondere Controlling im Gesundheitswesen; Forschungsschwerpunkte: Kostenmanagement, Controlling, Prozessmanagement; Internationale Tätigkeiten in Osteuropa und Zentralasien.

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Julian Terbeck, M.A.

studierte nach seiner kaufmännischen Ausbildung an der Hochschule Osnabrück Betriebswirtschaft im Gesundheitswesen (B. A.) und Management im Gesundheitswesen (M. A.) sowie an der Westfälischen Wilhelms‐Universität Münster Medizinische Wissenschaften. Im Anschluss an seine Ausbildung an der Hochschule Osnabrück begann er eine Tätigkeit als Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Bereich Krankenhaus‐Controlling mit dem Schwerpunkt Reporting und war Lehrbeauftragter im Bereich Kostenrechnung. Heute ist er im Controlling der Mühlenkreiskliniken (AöR) in Minden tätig.

Autorenverzeichnis

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Detlef Burghardt

ist seit über 25 Jahren geschäftsführender Gesellschafter des Consulting‐unternehmens Burghardt + Partner Consulting GmbH. Schwerpunkte in seiner erfolgreichen Tätigkeit als Interimsmanager in bis dato bereits über 100 Unternehmen sind neben der IT das Controlling und das Rechnungswesen im Gesundheitswesen. Zur Zeit ist er u. a. als Geschäftsführer des MEVO Medizinischen Versorgungszentrum Oldenburg und als Geschäftsführer der Sterico Oldenburg GbR tätig. Neben diesen Aufgaben nimmt er außerdem Sonderaufgaben im Evangelischen Krankenhaus Oldenburg wahr. Hier ist die Bereichsrechnung in der Einführungsphase für ca. 30 verschiedene Bereiche des Krankenhauses.

Weitere Info unter www.​burghardt-consult.​de

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Prof. Dr. Nils Crasselt

studierte Betriebswirtschaftslehre an der Westfälischen Wilhelms‐Universität Münster. Nach dem Abschluss zum Diplom‐Kaufmann war er von 1997 bis 2008 als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Ruhr‐Universität Bochum tätig. 2002 promovierte er, sein Habilitationsprojekt schloss er 2008 ab. Seit 2008 ist er Inhaber des Lehrstuhls für Controlling an der Schumpeter School of Business and Economics der Bergischen Universität Wuppertal. Zu seinen aktuellen Forschungsschwerpunkten gehört unter anderem das Controlling in Krankenhäusern.

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Dr. Christian Heitmann

ist verantwortlicher Partner für den Bereich Health Care bei der Managementberatung zeb. Nach seinem Studium zum Diplom‐Wirtschaftsinformatiker promovierte er von 1998 bis 2002 am Institut für Revisionswesen in Münster. Im selben Jahr begann er seine Tätigkeit bei zeb. 2009 wurde Dr. Christian Heitmann die Verantwortung für den Bereich HealthCare übertragen. Seitdem berät er Krankenhäuser und Krankenhausträger in Fragen zur Krankenhaussteuerung und zum Controlling, zur Strukturierung von Investitionsfinanzierungen, zum strategischen Liquiditätsmanagement, zur Organisationsoptimierung sowie zum ganzheitlichen Risikomanagement.

Weitere Infos unter www.​zeb-healthcare.​de .

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Dipl.‐Kfm. (FH) Holger Limbeck, M.A.

arbeitet seit Oktober 2013 als Regioncontroller für die Sana Kliniken AG. Der gelernte Krankenpfleger, Diplom‐Kaufmann (FH) und M.A. Wirtschaftspsychologe hat im In‐ und Ausland in der Patientenversorgung gearbeitet und an der Hochschule Osnabrück Krankenpflegemanagement studiert. Er arbeitet seit über 10 Jahren im Krankenhauscontrolling und war 8 Jahre bei der Mühlenkreiskliniken AöR tätig. Besondere Expertise hat er in der Umsetzung des internen Rechnungswesens in ERP‐Systemen sowie in der Etablierung eines zielgruppenorientierten Berichtswesens. Als Freelancer unterstützte er Krankenhäuser bei der Durchführung von Kostenträgerrechnungen. Besondere Interessensgebiete stellen zudem Prozessorganisationsthemen sowie die Kooperation von Pflegekräften und Ärzten dar.

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Prof. Dr. Björn Maier,

Jahrgang 1973, studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Mannheim, Schwerpunkt öffentliche BWL und Krankenhausmanagement. Nach dem Abschluss zum Diplom‐Kaufmann war er von 1999 bis 2001 als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Seminar für Allgemeine BWL, insbesondere Operations Research an der Universität zu Köln (Prof. Dr. Dr. Günter Beuermann) tätig und promovierte 2001 in einem DFG Sonderforschungsbereich. Von 2004 bis 2008 begleitete er im Rahmen einer Forschungsstelle an der Justus‐Liebig Universität in Gießen das Benchmarking der gesetzlichen Unfallversicherungsträger (DGUV). Seit 2008 ist er Studiendekan an der Dualen Hochschule Baden‐Württemberg Mannheim im Bereich Gesundheitswirtschaft. Er ist Vorstandsvorsitzender des Deutschen Vereins für Krankenhaus Controlling e. V. (DVKC).

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Prof. Dr. Julia Oswald

Jahrgang 1972; Studium der Betriebswirtschaft in Einrichtungen des Gesundheitswesens (Dipl.-Kffr. (FH)), Hochschule Osnabrück; Promotion zur Doktorin der medizinischen Wissenschaften (Dr. rer. medic.) bei Prof. Dr. Hartmut Remmers, Fachbereich Humanwissenschaften, Universität Osnabrück. Ernennung zur Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Krankenhausmanagement und -finanzierung an der Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Hochschule Osnabrück im Jahr 2014. Zuvor mehrere Jahre Leitung Konzerncontrolling Paracelsus- Kliniken Deutschland GmbH & Co. KGaA. Daneben Lehrbeauftragte der Hochschule Osnabrück sowie Dozententätigkeiten in verschiedenen Praxiseinrichtungen. Davor Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Hochschule Osnabrück bei Prof. Dr. Winfried Zapp; Forschungsschwerpunkte: Management, Controlling und Risikomanagement in Gesundheitsunternehmungen.

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Dr. med. Dipl.‐Vw. Josef Schepers

studierte Ökonomie an der TU Berlin und Humanmedizin an der FU Berlin. Im Fokus seiner beruflichen Tätigkeiten steht die Unterstützung der Patientenversorgung, der medizinischen Forschung und des Managements in Krankenhäusern durch Informationen über Prozessverläufe, Ressourcenverbrauch und Versorgungsqualität. In die Entwicklung des agere‐Modells sind eigene Erfahrungen im Krankenhauscontrolling, aus der deutschen DRG‐Erstkalkulation und aus der mehrjährigen Begleitung von Fallkostenkalkulationsprojekten in ungefähr fünfzig deutschen Krankenhäusern eingeflossen.

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Frank Wacker, M.A.

leitet das Controlling und das Medizincontrolling der Katholischen Kliniken Ruhrhalbinsel in Essen, einem Mitglied der Contilia‐Gruppe.

Nach einer Ausbildung zum Krankenpfleger in Bochum studierte er Medizin in Bochum, Betriebswirtschaft im Gesundheitswesen in Osnabrück sowie Medizinmanagement für Wirtschaftswissenschaftler in Essen. Nach einer 5‐jährigen Tätigkeit auf einer operativen Intensivstation verließ er zunächst das Krankenhaus und war fünf Jahre im IT‐Sektor tätig, bevor er im Jahr 2007 mit der Aufnahme seiner Tätigkeit im Medizincontrolling zu seinen beruflichen Wurzeln zurückkehrte. Heute übernimmt er auch Lehrveranstaltungen im Bereich Controlling und Medizincontrolling an diversen Hochschulen.

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Dipl.‐Verwaltungswirt Andreas Weiß

ist diplomierter Verwaltungswirt, Betriebswirt/VWA und seit mehr als 25 Jahren im kommunalen Sozial‐ und Gesundheitswesen engagiert. Nach verschiedenen Aufgaben verantwortet er derzeit als Geschäftsbereichsleiter das Controlling, Finanz‐ und Qualitätsmanagement der Klinikum Leverkusen gGmbH. In diesem Rahmen war er maßgeblich an der Entwicklung von Methoden zur Lösung strategischer Fragestellungen, u. a. der „medizinischen Zielplanung", beteiligt. Bereits 2005 wurde er zum Geschäftsführer des Medizinischen Versorgungszentrums in Leverkusen berufen. Er ist nebenberuflich als Dozent und Lehrbeauftragter für verschiedene Institutionen zu den Themen Unternehmensführung, strategisches Krankenhausmanagement und ‐Controlling tätig und hat 2013 gemeinsam mit der Uniklinik Köln die Rheinische Konferenz für Krankenhaus‐Controlling ins Leben gerufen.

Abkürzungsverzeichnis

AAD

Aufteilung ärztlicher Dienst

AAD‐CHI

Aufteilung ärztlicher Dienst Chirurgie

ÄD

Ärztlicher Dienst

agere

Abteilungsgerechte Ergebnisrechnung

AKVD

Aufwandskorrigierte Verweildauermethode

Anä

Anästhesie

AP‐DRG

All Patient Diagnosis Related Groups

Ar

Arzneimittel

AR‐DRG

Australian Refined Diagnosis Related Groups

Bd

Bedarf

BWR

Bewertungsrelation

CCL

Clinical Complexity Level (dt. Komplexitäts‐ und Comorbiditätslevel)

CHI

Chirurgie

CM

Casemix

CMI

Casemixindex

DDMI

Dual‐Day‐Mix‐Index

Dial

Dialyse

DMI

Day‐Mix‐Index

DRG

Diagnosis Related Groups

DVKC

Deutscher Verein für Krankenhaus‐Controlling e. V.

DWH

Data‐Warehouse

EER

Erlösorientierte Ergebnisrechnung

EK

Einzelkosten

EKMP

erlöskorrigierten Marktpreismethode

Endo

Endoskopie

ERP

Enterprise‐Resource‐Planning

FPK

Fallpauschalenkatalog

GK

Gemeinkosten

GKV

Gesetzliche Krankenversicherung

GoÄ

Die Gebührenordnung für Ärzte

GuV

Gewinn‐ und Verlustrechnung

HC

Handchirurgie

IBLV

Innerbetriebliche Leistungsverrechnung

ICD

International Statistical Classification of Diseases and Related Health Problems

ICK

Inter-Company-Konten

IK

Institutionskennzeichen

IN

Innere Medizin

InEK

Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus

Ist od. ITS

Intensivstation

Kard

Kardiologie

KHBV

Krankenhaus‐Buchführungsverordnung

KHEntgG

Krankenhausentgeltgesetz

KHG

Krankenhausfinanzierungsgesetz

KIS

Krankenhausinformationssystem

KLG

Klinische Leistungsgruppen

Ko

konservative Abteilung

Kreiß

Kreißsaal

KSG

Kostenstellengruppe

Lab

Labor

LBFW

Landesbasisfallwert

MDC

Major Diagnostic Category

MDK

Medizinischer Dienst der Krankenversicherung

MIS

medizinische Infrastruktur

mtD

Medizinisch‐Technischer Dienst

MVD

Mittlere Verweildauer

MZP

Medizinische Zielplanung

NE

Neurologie

NIS

nicht medizinische Infrastruktur

NRW

Nordrhein‐Westfalen

nst

Normalstation

OGVD

Obere Grenzverweildauer

OP

Operation

Op

operative Abteilung

OPS

Operationen‐ und Prozedurenschlüssel

PCCL

Patient Clinical Complexity Level (dt. patientenbezogenes Komplexitäts‐ und Comorbiditätslevel)

PD

Pflegedienst

PK

Personalkosten

PPR

Pflegepersonalregelung

SCR

standardisierte Kostenratio

SGB

Sozialgesetzbuch

SK

Sachkosten

Son

Sonographie

SQL

Structured Query Language

TI

Transplantate und Implantate

UGVD

Untere Grenzverweildauer

VK

Vollkraft

VKÄD

Vollkräfte ärztlicher Dienst

VWD

Verweildauer

Inhaltsverzeichnis

1 Grundlagen der Erlösverteilung im Krankenhaus 1

1.​1 Hinführung 1

1.​2 Theoretische Grundlagen 2

1.​2.​1 Dezentraler Managementansatz​ 2

1.​2.​2 Ergebnisorientie​rte Leistungszentren​ in divisionaler Aufbauorganisati​on 7

1.​2.​3 Vergütung stationärer Behandlungsfälle​ 11

1.​3 Kategorien der Erlösverteilungs​verfahren 19

1.​3.​1 Erlösverteilung bei internen Verlegungsfällen​ 20

1.​3.​2 Erlösverteilung anhand der InEK‐Kalkulationserge​bnisse 20

2 Stand der Kosten- und Erlösverteilung in deutschen Krankenhäusern 27

2.​1 Design der empirischen Studie 28

2.​2 Verteilung von Gemeinerlösen 30

2.​3 Verteilung von Gemeinkosten 33

2.​4 Zusammenfassung 36

3 Kritischer Vergleich der Erlösverteilungs​verfahren 39

3.​1 Erlösverteilungs​verfahren bei krankenhausinter​nen Verlegungsfällen​:​ Theoretischer Vergleich 39

3.​1.​1 Etablierte Verfahren:​ Darstellung und Kritik 40

3.​1.​2 Darstellung und Begründung der erlöskorrigierte​n Marktpreismethod​e (EKMP) 47

3.​2 Anwendung und Ergebnisse der Erlösverteilungs​verfahren 51

3.​2.​1 Verwendete Kosten‐ und Leistungsdaten 52

3.​2.​2 Genutzte Softwareumgebung​ 53

3.​2.​3 Definition der verwendeten Profitcenter 53

3.​2.​4 Rohergebnisse gemäß Kostenträgerrech​nung 54

3.​2.​5 Anwendung der Erlösverteilungs​methoden 58

3.​2.​6 Beurteilung der Kompatibilität zwischen Kostenträgerrech​nung und den Erlösverteilungs​methoden 66

3.​3 Zusammenfassung und kritische Würdigung der Ergebnisse 66

3.​3.​1 Praktische Bedeutung der EKMP‐Methode für das operative dezentrale Controlling auf Fachabteilungseb​ene 66

3.​3.​2 Bewertung der EKMP‐Methode im Vergleich zu den etablierten Praxismethoden 70

3.​4 Perspektiven der Profitcenterrech​nung für Fachabteilungen 72

4 Kostenrechnung in Verbundstrukture​n – ein Werkstattbericht​ 77

4.​1 Projektziele 77

4.​2 Kostenrechnung versus Erlösverteilung?​ 78

4.​3 Philosophie der Ergebnisrechnung​ 79

4.​4 Rahmenbedingunge​n des Projekts 82

4.​5 Umsetzung der Ergebnisrechnung​ 82

4.​5.​1 Einführungsphase​n 82

4.​5.​2 Gliederung der Ergebnisrechnung​ 83

4.​5.​3 Zuordnung von Kosten und Erlösen 89

4.​5.​4 Verrechnungsaufb​au 90

4.​5.​5 Die „Nicht‐Finanz‐Daten" (Bezugsgrößenorga​nisation) 93

4.​5.​6 Arbeitsaufwand 100

4.​6 Umsetzungsproble​me 100

4.​7 Perspektive 101

5 Kosten- und Erlösverteilung – Anwendung am Beispiel der Bereichsrechnung​ der Paracelsus-Kliniken Deutschland 105

5.​1 Ausgangslage und Zielsetzung 105

5.​2 Vorstellung der Bereichsrechnung​ 107

5.​2.​1 Konzeption 107

5.​2.​2 Vorbereitung 108

5.​2.​3 Darstellung 112

5.​2.​4 Aussagekraft 120

5.​3 Zusammenfassung und Ausblick 123

6 Das Leverkusener Modell der Abteilungsgerech​ten Ergebnisrechnung​ (agere) 125

6.​1 Einleitung 126

6.​2 Problemstellung und Lösungsansatz 128

6.​3 agere‐Krankenhausmodel​l 140

6.​3.​1 Strukturierung der Betriebssegmente​ 140

6.​3.​2 Leistungskomposi​tion und Fallkonstellatio​nen 145

6.​3.​3 Ausblendung anderer Betriebszweige 156

6.​4 Fallkostenbasier​te Deckungsbeitrags​rechnung 158

6.​4.​1 Kalkulation der Fallkosten 158

6.​4.​2 Einzelkosten 159

6.​4.​3 Gemeinkostenverr​echnung 160

6.​4.​4 Verdichtung und Zusammenführung 163

6.5 agere ‐Deckungsbeitragsrechnung 166

6.​5.​1 Ansatz 166

6.​5.​2 Deckungsbeitrags​stufe I 167

6.​5.​3 Deckungsbeitrags​stufe IIa für elementare Basisfälle 169

6.​5.​4 DB IIb und IIc für erweiterten, internen Leistungsaustaus​ch 170

6.​5.​5 Komplexe Fälle in Deckungsbeitrags​stufe IIb und IIc 171

6.​5.​6 Nachrichtlich:​ Abteilungsergebn​isse und Überschüsse 173

6.​5.​7 Verlängerung der DB II‐Soll‐ &​ Haben‐Liste 174

6.​5.​8 Kosten‐ und Leistungsrechnun​g von Dienstzentren 176

6.​6 Ausgewählte Ansätze der Ergebnisanalyse 176

6.​6.​1 Analysen von Leistung, Qualität, Kosten und Rentabilität 176

6.​6.​2 Indirekt Standardisierter​ Kostenvergleich 179

6.​6.​3 Streuung und Signifikanz 181

6.​7 Ausgewählte Ansätze der Ergebnissteuerun​g 183

6.​7.​1 Werteorientierun​g 183

6.​7.​2 Leistungs‐ und Erlösplanung in der Fall(pauschal)perspektive 185

6.​7.​3 Leistungs‐ und Kostenplanung in der Funktionsleistun​gsperspektive 186

6.​7.​4 Planungs‐ und Prozessoptimieru​ng 189

6.​7.​5 Interner Solidarausgleich​ 193

6.​8 Fazit und Ausblick 194

6.​8.​1 Status Quo im Klinikum Leverkusen 194

6.​8.​2 Weitere Entwicklung mit vertieften Analysen 197

6.​8.​3 Ausblick 198

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

Winfried Zapp und Julian Terbeck (Hrsg.)Kosten- versus Erlösverteilung im DRG-SystemControlling im Krankenhaus10.1007/978-3-658-06131-9_1

1. Grundlagen der Erlösverteilung im Krankenhaus

Frank Wacker¹  

(1)

Katholische Kliniken Ruhrhalbinsel gGmbH, Essen, Deutschland

Frank Wacker

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

Der Beitrag begründet die Notwendigkeit, bei hausinternen Verlegungsfällen die hierfür anfallenden pauschalen Erlöse auf die beteiligten Fachabteilungen aufzuteilen. Aus dem dezentralen Managementansatz heraus wird hierzu zunächst die Bildung ergebnisorientierter Leistungszentren abgeleitet, auf die die Erlöse verteilt werden. Die Beschreibung der Vergütung stationärer Krankenhausfälle sowie die Darstellung der Möglichkeiten der Verrechnungspreisbildung bilden die Grundlagen für die in ▶ Kap. 3 vorgenommene Bewertung ausgesuchter Erlösverteilungsverfahren. Der Beitrag schließt mit einer Begriffsabgrenzung der hier betrachteten Erlösverteilung zwischen Primärleistungsbereichen zu einer Erlösaufteilung auf Sekundärleistungsbereiche anhand der DRG‐Kalkulationsergebnisse.

1.1 Hinführung

Die finanziellen Ressourcen, die für die stationäre Versorgung in Deutschland zur Verfügung stehen, werden knapper. Neben der Budgetierung der stationären Leistungsausgaben durch die Aufhebung der bis in die 1990er‐Jahre noch gelebten Selbstkostendeckung, werden vonseiten der Krankenkassen immer wieder Forderungen an den Gesetzgeber herangetragen, dieses Budget zu reduzieren oder nur moderat ansteigen zu lassen. Begründet wird dies mit weiterhin bestehenden Effizienzreserven der Krankenhäuser.

Um diese Effizienzreserven aufzudecken und für die Krankenhäuser einen Anreiz zu schaffen, diese auch auszuschöpfen, ist eine leistungsgerechte Verteilung des Budgets von großer Bedeutung. Soll die Erhaltung des „Gutes (Volks‐)Gesundheit – zu der auch eine gute stationäre Versorgung benötigt wird – auch angesichts knapper Mittel weiterhin als Ziel verfolgt werden, dürfen die finanziellen Ressourcen nicht zur Unterstützung ineffizienten Verhaltens fehlalloziert werden. Dem Prinzip „Das Geld folgt der Leistung entsprechend, wirkt das pauschale Abrechnungssystem in Deutschland dieser Fehlallokation entgegen.

Das Krankenhausmanagement muss sich der Herausforderung stellen, die ihm über das Abrechnungssystem zugewiesenen Erlöse so in Produktionsfaktoren umzusetzen, dass die Wertschöpfungsprozesse innerhalb des Unternehmens optimiert werden und so die Kosten des Krankenhauses mit den Erlösen gedeckt werden können.

Wachsende Betriebsgrößen durch Mergers & Acquisitions und die Entscheidungsautonomie der Ärzte bezüglich der Diagnostik und Therapie führen zusehends zur Übertragung auch von Teilen der Finanzverantwortung auf Fachabteilungsebene.

Als Gestaltungsmittel dieser Dezentralisierung von Verantwortung etabliert sich die sogenannte Profitcenterorganisation, die Fachabteilungen als „Unternehmen im Unternehmen" eigene Ergebnisse ausweisen lässt und somit einen Anreiz bietet, eigene Ineffizienzen zu beseitigen und Prozesse zu optimieren.

Um die Ergebnisse der Profitcenter als Grundlage für Managemententscheidungen nutzen zu können, müssen diese belastbar die Effektivität und Effizienz dieser Center widerspiegeln. Dies erfordert neben einer verursachungsgerechten Zuordnung der Kosten auch eine leistungsgerechte Zuordnung der Erlöse, die zur Ergebnisermittlung herangezogen werden.

Erlöse aus Behandlungsfällen, die nur von einer Fachabteilung betreut werden, stellen kein Zuordnungsproblem auf der Erlösseite dar.

Anders liegt der Fall, wenn Patienten hausintern verlegt werden und die stationäre Behandlung somit nicht nur im Verantwortungsbereich einer einzigen Fachabteilung durchgeführt wird, sondern interdisziplinär in wechselnden Abteilungen.

Es stellt sich also entweder die Frage, wie der pauschale Erlös, den das Krankenhaus auch für solche Behandlungsfälle erzielt, auf diese Fachabteilungen aufzuteilen ist, oder – bei Verzicht auf eine Erlösaufteilung – welcher Fachabteilung der Fallpauschalenerlös zugeordnet werden soll und in welcher Höhe dieser Abteilung die Kosten der „Mitbehandler" berechnet werden, ohne dass sie die finanzielle Verantwortung für Ineffizienzen anderer Abteilungen in ihrem Erfolg