Manager und Mensch: Werte und Tugenden auf dem Prüfstand

Von Wiebke Köhler

Was ist das Geheimnis des Erfolgs im Management und im Leben? Es sind nicht nur Kompetenz, Erfahrung und politisches Gespür. Es sind Werte wie zum Beispiel Vertrauen, Integrität und Wertschätzung, die unser Verhalten steuern. Werte prägen, was wir tun und wer wir sind.
Die Autorin beleuchtet den Unterschied zwischen den Werten eines Sustainable Leaders und jenen, die einen Toxic Leader anleiten. Es geht u.a. um Macht versus Autorität, Haltung oder Opportunismus, Duckmäusertum oder Rebellendasein, um den allgemeinen Konformitätsdruck bis hin zur Bedeutung von Freiheit als gesellschaftlichen Wert.
Dabei blickt sie über den Management-Tellerrand hinaus ins Alltagsleben: Werte enden nicht an der Bürotür. Am Beispiel einiger zentraler Werte zeigt sie, wie sich Werte auf Erfolg und Zufriedenheit eines Menschen auswirken und wie man die beste Version von sich selbst werden kann. Und: Wie vermeiden wir es, im Stress von Management, Familie und Alltag selbst toxisch zu werden?
Jeder Mensch hat seinen Werte-Kompass. Dieses Buch gibt Gelegenheit, sich mit den eigenen Werten zu beschäftigen und sie , vor allem in Krisensituationen, zu überdenken, zu verändern oder neu zu priorisieren.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 4. Aug. 2021
• ISBN: 9783754363232

Wiebke Köhler

Wiebke Köhler ist seit über zwanzig Jahren Top Management Strategieberaterin. Auch ist sie Gründerin, Key Note Speaker und mehrfache Buchautorin. Sie arbeitete während ihrer beruflichen Laufbahn in den Top Management Beratungen bei Roland Berger und McKinsey & Co. Als Partnerin im Executive Search begleitete sie internationale, globale Konzerne bei der Besetzung von Vorstands-positionen und bekleidete zuletzt selber die Position als Personalvorstand bei der AXA Konzern AG in Deutschland. Sie ist CEO der Top Management Beratung impactWunder und unterstützt Konzerne und Mittelständler in strategischen Fragen des Marketings und im HR, vor allem im Bereich des Kultur- und Wertewandels sowie bei der Führungskräfteentwicklung.

Buchvorschau

Über die Autorin

Wiebke Köhler ist Strategieberaterin, Key Note Speakerin und Gründerin. Sie arbeitete viele Jahre in den Top Management Beratungen bei Roland Berger und McKinsey & Co auf internationalen Projekten in den Bereichen Travel & Logistics sowie Finanzdienstleistungen. Als Partnerin im Executive Search begleitete sie internationale, globale Konzerne bei der Besetzung von Vorstandsmandaten. Zuletzt bekleidete sie die Position als Personalvorständin bei der AXA Konzern AG in Deutschland. Seit 2019 ist sie CEO der Top Management Beratung impactWunder und unterstützt Konzerne und Mittelständler in strategischen Fragen des Marketings, im HR sowie beim Kultur-, Werte- und Machtwandel und bei der Führungskräfteentwicklung.

Weitere Bücher der Autorin:

„Schach der Dame! Was Frau (und Mann) über Machtspiele im Management wissen sollte", BoD 2019, Norderstedt

„Führen im Grenzbereich – Was Manager aus Grenzsituationen für den Unternehmensalltag lernen können", BoD 2020, Norderstedt

„Wettbewerbsfaktor Mensch – Wie man durch Mitarbeiterbegeisterung und moderne Führung Mehrwert schafft"; Hamm, Ingo; Köhler, Wiebke; Springer Gabler 2020, Berlin

„Besuch bei der Truppe – Menschen in Uniform", BoD 2020, Norderstedt

„Dreizehn Holzwege guter Führung"; Cyriax, Hans-Ulrich; Köhler, Wiebke; BoD 2021, Norderstedt

Gender-Anmerkung

Auf den folgenden Seiten werden Sie ausschließlich die maskuline Form von Nomen finden. Nicht weil ich etwas gegen Frauen hätte – wie könnte ich, ich bin selber eine. Sondern weil ich etwas gegen einen holpernden, gestörten Lesefluss habe, was ich als gelinde Zumutung empfinde, wenn ich selber Bücher lese. Ich denke, wir können ohnehin davon ausgehen, dass jene Leser, die das intellektuelle Wagnis der folgenden Seiten eingehen, intelligent und genug sind, um zu wissen, dass das Leben des eigenen Wertekanons nichts mit dem Genus von Nomen zu tun haben: Allein darum geht es – auf den folgenden Seiten und in Ihrem aktuellen und/oder künftigen Führungsjob.

Eine Anmerkung zu den Vorstellzitaten zu Beginn jedes Kapitels: Die Motivationssprüche wurden dankenswerterweise von Dominik Götzfried zur Verfügung gestellt. Mehr von diesen intelligenten Anregungen finden Sie auf seinem Kanal #specialforcesmotivation auf Instagram.

Inhalt

Vorwort

Erstes Kapitel

Giftige Chefs

Zweites Kapitel

Die Macht einer Führungsrolle

Drittes Kapitel

Die beste Version von sich selbst werden

Viertes Kapitel

Haltung oder Opportunismus

Fünftes Kapitel

Werte und Führung – Prinzipien eines Sustainable Leaders

Sechstes Kapitel

Wer aufgibt, kann gewinnen

Siebtes Kapitel

Vertrauen ist die Basis von allem

Achtes Kapitel

Die drei Todsünden von Frauen im Management

Neuntes Kapitel

Mutig sein und die Klappe halten

Zehntes Kapitel

Manager oder Leader

Elftes Kapitel

Sinn und Unsinn des Noble Purpose

Zwölftes Kapitel

Chefs mit Charakter

Dreizehntes Kapitel

Der Weg der Disziplin

Vierzehntes Kapitel

Kadavergehorsam und Konformitätsdruck

Fünfzehntes Kapitel

Unternehmertum in Konzernen – Die verschleppten Enscheidungen

Sechzehntes Kapitel

Frauen in die Chefetage!

Siebzehntes Kapitel

Macht versus Autorität

Achtzehntes Kapitel

Integrität und Charakterstärke

Neunzehntes Kapitel

Zehn Überlebensregeln im Alltag

Zwanzigstes Kapitel

Praxisbericht: Toxische Offiziere

Einundzwanzigstes Kapitel

Der innere Inquisitor

Zweiundzwanzigstes Kapitel

Duckmäuser oder Rebell

Dreiundzwanzigstes Kapitel

Freiheit über alles?

Nachwort von dem, was Wert hat

Vorwort

Warum sagte Albert Einstein: „Versuche nicht, ein Erfolgsmensch zu werden, sondern versuche lieber, ein Mensch mit Werten zu sein." Hatte Einstein etwas gegen Erfolg?

Nein, im Gegenteil. Er schätzte Erfolg – immerhin hat er den Nobelpreis dafür bekommen. Doch als Genie erkannte er recht schnell die Lösung des Henne-Ei-Problems: Erfolg führt nicht zwangsweise zur Ausprägung von Werten. Es ist genau umgekehrt: Solide Werte bilden das Fundament für Erfolg.

Werte und Tugenden sind sozusagen „Die Mütter des Erfolgs. Die falschen Werte ermöglichen toxische Erfolge. Das wissen alle, die schon einmal das erlebt haben, was heute „Toxic Leader heißt, einen „giftigen Chef oder Kollegen". Auch der Toxic Leader lebt streng nach Werten: Manipulation, Egozentrik bis zum Egoismus, Anspruchsmentalität, Unredlichkeit … Weiß er das?

Möglicherweise ja, häufig nein. Der springende Punkt ist aber: Es interessiert ihn nicht weiter. Wir alle haben Werte. Werte steuern unser Verhalten, unsere Erfolge und unsere Befindlichkeit, 24 Stunden am Tag, als Privatperson wie im Job. Doch an 23 von 24 Stunden des Tages steuern diese Tugenden uns völlig unbewusst. Weil wir ihrer im Sinne des Wortes nicht bewusst sind. Das geht einem Toxiker da nicht anders als uns anderen.

Werte und Tugenden sind das lange gesuchte Geheimnis des Erfolgs. Nachhaltige Führungskräfte, sogenannte Sustainable Leaders, sind deshalb so überragend und langfristig erfolgreich, nicht weil sie klüger, stärker, kompetenter oder erfahrener wären, sondern weil sie eine andere, verträgliche, wertschätzende Werteauswahl für sich priorisiert haben – möglicherweise unbewusst – und danach sich und andere behandeln.

Daher ist das sicherste Erfolgsrezept, dem Wahlspruch des Apollo-Orakels zu Delphi, Nosce te ipsum, zu folgen und seinen eigenen Werten auf die Schliche zu kommen: Welche Werte und Tugenden sind Ihnen explizit oder insgeheim wichtig? Welche zeichnen Sie aus? Welche steuern, quasi hinter Ihrem eigenen Rücken, Ihr Verhalten und Ihren Blick auf die Welt? Ändern sich Ihre Wert-Prioritäten in Zeiten von Krisen und ist Ihr Werte-Kanon über die Zeit stabil?

Jeder nachhaltig erfolgreiche Mensch hat seinen eigenen Werte-Kompass bestimmt. Weil Werte unser Verhalten so sehr steuern, gibt es dafür sogar Listen im Internet: Werte-Listen. Mit unzähligen verschiedenen Werten.

Ich würde jedem empfehlen, sich so eine Werte-Liste einmal herunterzuladen und jene Werte anzukreuzen, die man selbst für hoch relevant hält. Das erhellt und macht Spaß. Die ersten zehn Werte zu identifizieren, ist einfach. Sie dann jedoch so zu priorisieren, dass die Top3 aufscheinen, ist harte Arbeit, die nur deshalb so hart ist, weil wir das möglicherweise noch nie in unserem Leben gemacht haben. Oder viel zu selten. Das ist so, als wenn der Kfz-Mechaniker noch nie einen Motor auseinandergenommen hätte: Er weiß dann nicht wirklich, was das Auto antreibt. Deshalb heißt das auch Werte-Arbeit: Das macht Arbeit.

Doch der ROI dieser Arbeit ist geradezu phänomenal. Manche kommen zum Beispiel zum Ergebnis: „Mir ist Freiheit des eigenen Handelns und Denkens der wichtigste Wert in meinem Leben!" Dann fällt manchem ein, dass er gerade bei einem internationalen Großkonzern beschäftigt ist, der streng nach Command & Control regiert wird, und man einen Vorgesetzten hat, der sich im Micro-Management übt. Als Konsequenz aus dieser Erkenntnis bearbeitet er diesen aufgedeckten Werte-Konflikt, gründet ein Start-up oder eine eigene Firma und entfesselt ein Potenzial in sich, das immer schon da war, jedoch erst durch die Entdeckung des eigenen Leitsterns vollständig und buchstäblich entfesselt werden konnte. So mächtig sind Werte. Wenn wir sie entdecken, reflektieren und bewusst statt unbewusst unser Handeln leiten lassen. Wer seine Werte kennt, kennt den Sinn des Lebens – seines Lebens. Er kennt seine Prioritäten. Er kennt seinen Sesam-öffne-dich-Schlüssel zu dem, was für ihn Erfolg bedeutet.

Nach der Schule wollten wir alle eine möglichst coole Karre fahren: klare Priorität, klarer zentraler überragender Wert: Anerkennung anderer. Selbst wenn sich der Wert von Anerkennung im Laufe des Lebens möglicherweise nicht verändert hat, so wahrscheinlich doch der Ausdruck dessen. Mit fünfzig spielt das Auto vielleicht weniger eine Rolle, stattdessen ist einem auf einmal das eigene ökologische Engagement wichtig, das einem die Wertschätzung anderer einbringt. Vielleicht hat aber auch der Wert Anerkennung an sich im Lauf des Lebens an Wichtigkeit verloren und wurde durch einen anderen ersetzt.

Werte sind keine Konstanten. Das ist eine nette Erkenntnis.

Im Management sind diese Werte-Erkenntnisse nicht „nett", sondern von einer Wirkmächtigkeit, die alles andere übertrifft – siehe Einsteins Hinweis. Wer diese Wirkmacht nutzen möchte, sollte seine Werte und Tugenden ergründen oder besser kennenlernen. Das ist für Menschen im Management oft nur in einem Management-Kontext möglich, da Werte hoch kontextabhängig sind, sie werden je nach Umfeld in anderer Stärke und Ausprägung gelebt: Im Kontext „Familie stehen andere Werte im Vordergrund als im Kontext „hitziges Vorstandsmeeting. Und selbst wenn die Werte in diesen beiden Kontexten genau gleich wären, so würde man sie sicherlich anders ausleben, das Verhalten nach dem Umfeld anpassen und daran ausrichten. Genau diesen Kontext für das Management und Ihren Alltag als Mensch liefern Ihnen die folgenden Kapitel, die Sie einladen, Ihren eigenen, wirkmächtigen Werte-Kompass anzulegen, zu vervollständigen, zu ergründen und zu einer Reife zu bringen, mit der Sie all das erreichen, was Sie sich wünschen und dann, weil es auf soliden Werten fußt, auch verdient haben.

Das Buch beleuchtet dabei lediglich eine Auswahl an Werten, die im Leben und Alltag allgemein sowie im Management eine wichtige Rolle spielen. Es soll keine abschließende Aufzählung relevanter Werte darstellen. Stattdessen sollen die diskutierten Werte eine Anregung sein, seinen eigenen Werte-Kompass zu ergründen und auf den Prüfstand zu stellen.

Anhand der ausgewählten Werte zeigt das Buch auf, was toxisches Verhalten ist, wie sich Toxiker im Management-Alltag und im Leben bewegen und welche Schneise der Verwüstung sie hinterlassen. Und wie sich im Unterschied dazu herausragende Führungskräfte oder Mitarbeiter behaupten, die anderen Werten und Überzeugungen folgen und sich dadurch „sustainable", nachhaltig und wertschätzend verhalten.

Auch wenn jeder seine eigenen Prioritäten festlegen muss, so ist dieses Buch dennoch ein klares Petitum für einen wertschätzenden Umgang miteinander und für einen nachhaltigen Führungsstil. Der einzelne kann zwar nicht seine Umgebung und so manchen toxischen Mitmenschen ändern – er kann aber sehr wohl seine eigene Werte-Leitkultur entwickeln und danach handeln. In diesem Sinne – viel Spaß bei der Lektüre und Attacke!

„Tut mir leid, wenn ich deine Erwartungen

nicht erfülle. Meine eigenen

sind mir wichtiger."

Erstes Kapitel

Giftige Chefs

Toxic versus Sustainable Leadership

Schon mal einen toxischen Chef gehabt? Seltsam, nicht? Das Schlagwort „Toxic Leader" ist relativ neu, doch jeder weiß sofort, was damit gemeint ist und noch seltsamer: Jeder und jede hatte schon (mindestens) einen toxischen Chef oder kennt einen. Vorweg: Toxizität ist nicht auf Vorgesetzte beschränkt. Toxische Menschen gibt es überall, in Parteien, der Kirche, Wohlfahrtsorganisationen, Sportvereinen, den Streitkräften, in der Großfamilie. Selbstverständlich auch in Unternehmen, wo sowohl Vorgesetzte, aber auch Kollegen, Mitarbeiter und einzelne Betriebsräte toxisch sein können. Beleuchten wir den toxischen Vorgesetzten einmal näher.

Toxische Vorgesetzte können sein: übergriffig, überfordernd, entscheidungsschwach, mikro-managend, abgehoben, lediglich an Firmenpolitik zu eigenen Gunsten interessiert, fachlich nicht immer kompetent, menschlich schwierig bis neurotisch, grob, unhöflich, respektlos, nur an der eigenen Karriere interessiert, beziehungsindolent, abwertend, egozentrisch … Warum?

Warum gibt es solche Vorgesetzte? Weil das Leben kein Ponyhof ist und nicht jeder ein Engel auf Erden sein kann oder will. Andere mögliche Antwort: Weil das System sie nach oben gespült hat, sie bei Beförderungsrunden trotz allem durchgekommen sind. Was Toxic Leader manchmal gut können, ist managen. Mit guter Führung hat das bloß nichts zu tun. Na, dann ist die Lösung ja einfach: Bringt ihnen gute Führung bei!

Diesem Irrtum sind einige Teile der Managementpraxis jahrelang anheimgefallen. Wie viele Millionen wurden in diesen Jahrzehnten für Führungstrainings ausgegeben? Und immer noch gibt es eine Menge toxischer Chefs; aus der Praxis hört man: „Mehr denn je!" Warum das? Steile These: Weil es nicht (nur) an der Führungskompetenz liegt. Es liegt an der Führungspersönlichkeit, dass wir toxische und so wenige nachhaltige Chefs, Sustainable Leaders, haben. Auch dieses Schlagwort ist relativ neu, jedoch bereits in aller Munde: Sustainable Leadership. Wie wird Führung nachhaltig?

Der Kern des Ganzen: Persönlichkeit

Wo fängt gute Führung an? Die Antwort ist so einfach, dass viele sie übersehen: bei Ihnen höchstselbst. Bei wem sonst? Gute Führung fängt bei Ihnen an, Ihren Werten, Überzeugungen, Interessen, Zielen, Ihrer eigenen Persönlichkeit. All das hat Sie geprägt und prägt auch Ihre Führung. Das ist logisch, doch das haben, wie gesagt, nur wenige auf der Liste:

Der Nukleus guter Führung ist Persönlichkeit.

Und Persönlichkeit wiederum wird hauptsächlich nicht geprägt durch Augen- oder Haarfarbe, Vorlieben für eher Wein oder Bier, sondern durch die eigenen Werte, Tugenden und Überzeugungen. Ein als „harter Hund stigmatisierter Vorgesetzter lebt und verfolgt den Wert unbarmherziger Leistungsorientierung. Eine „zickige Vorgesetzte verfolgt die Werthaltung, dass Kommunikation gelegentlich auch persönlich und direkt werden darf. Werte und Tugenden determinieren unser Denken und Handeln und selbstverständlich auch unsere Führung.

Es ist die Persönlichkeit, die unsere Welt regiert. Und Werte machen die Persönlichkeit aus. Tugenden definieren uns.

Wir sind unsere Werte.

Und keiner ist eine Insel

Persönlichkeit existiert nicht im luftleeren Raum, und sie ist kein monolithischer Block. Persönlichkeit wird beeinflusst von und interagiert mit allem, was um uns herum ist. Auf den Managementalltag bezogen „von oben, durch Unternehmensstrategie und Vorgesetzte. Lateral sind wir eingebettet in den Kreis der Kollegen, der uns beeinflusst. Nach unten, hierarchisch betrachtet, ist die Persönlichkeit durch die Führung des Teams mit den mannigfachen Einflüssen durch unsere Mitarbeiter verzahnt. Die Persönlichkeit, ihre Werte, ihre Haltung strahlen nach unten durch und „Feedback von unten beeinflusst uns selbstverständlich auch. Das alles sind Einflüsse auf die Persönlichkeit. Im Kern der Persönlichkeit stehen und regieren immer noch und seit Jahrtausenden die inneren Werte eines Menschen. Sie bestimmen,

wie wir unsere Führungsrolle ausfüllen

wie wir Ziele erreichen – mit Disziplin (ein Wert) oder eher mit Laissez-faire (auch ein Wert)

ob wir eher direktiv oder eher kollegial führen (beides sind Werte)

wie wir uns geben: mit Haltung? Oder opportunistisch?

ob wir mutige Entscheidungen treffen im Sinne von Bold Leadership oder lieber auf Nummer sicher gehen, wenn es darauf ankommt (Sicherheitsdenken als Wert)

ob und wie sehr wir uns reinhängen, besser zu werden, aber nicht immer, überall und unbedingt „Der Beste" sein müssen

Kurz gesagt: Führung beginnt nicht bei der Führung, sondern bei der Persönlichkeit, auch wenn darauf in der modernen Wirtschaftsgeschichte eher wenig Augenmerk gelegt wurde. Bislang ging es in Management und Leadership hauptsächlich, wenn nicht ausschließlich, um Fähigkeiten wie Konfliktmanagement und Kommunikation, um Führungsstile und -praktiken, um Ergebnisse, Status und Position. Und wohin hat uns das gebracht? Zum aktuellen Zustand der Welt, der Meere, des Klimas und der Umwelt und im persönlichen Bereich an einen Sättigungspunkt, an dem ein Topmanager eines internationalen Konzerns es so formulierte: „Ein Hamsterrad sieht nur von innen aus wie eine Karriereleiter."

Wenn Persönlichkeit so wichtig, so essenziell ist für wirksame, für exzellente, für nachhaltige Führung, was ist dann die wichtigste Charaktereigenschaft einer Führungskraft?

Viele antworten wie aus der Pistole geschossen: Selbstbewusstsein! Stimmt das?

Confidence instead of Competence

Wenn sich toxische Vorgesetzte durch etwas auszeichnen, dann das: außerordentliches Selbstbewusstsein. Sie sind stark, und Stärke zu zeigen, ist ihr meist unreflektierter stärkster Wert, dem sie folgen. In Konsequenz blenden sie eigene Schwächen, Unwissen oder Fehler aus, überhöhen ihr eigenes Können und vermitteln oft den Eindruck, dass sie die gemeinsamen Ziele so gut wie alleine erreichen könnten, wenn sie nur wollten. Ist das Selbstbewusstsein?

Dafür wird es meist gehalten – von toxischen Vorgesetzten. Der Rest der Welt hält das meist für Überheblichkeit und Selbstüberschätzung. Doch die Strategie funktioniert und beschleunigt oft (kurzfristig) die Karriere: Confidence instead of competence. Selbstbewusstsein statt Kompetenz.

Nachhaltige Führungskräfte sind durchaus ebenfalls selbstbewusst, jedoch auf eine komplett andere, eben nachhaltige Art, die sich bereits in einem Wortspiel offenbart: Der Sustainable Leader ist vor allem deshalb selbstbewusst, weil er sich seiner selbst bewusst ist. Das ist etwas gänzlich anderes als Arroganz. Wer sich seiner selbst bewusst ist, weiß, wofür er steht, was die eigenen Werte sind und wie sie sich aufs eigene Führungsverhalten auswirken.

Wer sich seiner selbst bewusst ist, weiß, was er gut und was er weniger gut kann – und versteckt das auch nicht verschämt oder verunsichert. Selbstbewusstsein in diesem Sinne bedeutet eine realistische Selbsteinschätzung. Natürlich sorgt die verbreitete sogenannte Strategische Selbstüberschätzung für eine beschleunigte Karriere – kurzfristig. Doch eben nicht langfristig, nicht nachhaltig, weil bereits mittelfristig die (Selbst)Täuschung in aller Regel auffliegt. Wie schon Lincoln sagte: You can fool some of the people all of the time, and all of the people some of the time, but you cannot fool all of the people all of the time. Man kann einige Leute die ganze Zeit hinters Licht führen und sämtliche Leute einige Zeit, doch nie alle Leute die ganze Zeit.

Das gilt auch für die Überkompensation, die von Toxic Leaders oft benutzt wird: Jene mit geringem Selbstwertgefühl häufen oft die größte Machtfülle an.

Das Überkompensationssyndrom

Wer sich selbst im tiefsten Inneren und unterbewusst für nicht wertig erachtet, fühlt sich von anderen häufig untergebuttert und kämpft verständlicherweise dagegen an. Das äußert sich darin, dass sich ein Mensch mit wenig Selbstvertrauen dann mit viel Machtfülle umgibt, Informationen nicht teilt (Informationsasymmetrie schafft) und sich an jene anlehnt, die mehr Macht und Status haben – in der Hoffnung, dass diese Machtfülle auch auf ihn abstrahlen möge.

Oder man tritt übertrieben selbstbewusst auf, klopft mächtig auf den Busch, weil man denkt: Je lauter ich bin, desto weniger trauen sich andere, mich zur Rede zu stellen und möglicherweise meine Schwächen zu enthüllen. Angriff ist die beste Verteidigung.

Das Problem dieser toxischen Täuschungsmanöver: Sie fliegen auf. Früher oder später. Die anderen merken das. Immer. Weil diese Täuschungsmanöver eben nicht strategisch, nicht langfristig, nicht nachhaltig funktionieren und nicht authentisch sind: Menschen haben einen eingebauten Bullshit-Detektor. Irgendwann durchschaut auch der Letzte die Täuschung. Dann sieht jeder: Aha, ein toxischer Vorgesetzter.

Es ist erstaunlich, wie viele Vorstände und Geschäftsleitungen solche Toxic Leaders auf allen Ebenen der Organisation im Management still dulden.

Toxische Triade

Nicht nur frustrierte Mitarbeiter interessieren sich für das Thema „Toxische Führungskräfte, sondern auch die Wissenschaft. In BWL und Managementlehre werden Toxic Leaders meist anhand der „Dunklen Triade kategorisiert. Das sind drei Verhaltensweisen, die meist in Kombination auftreten:

Narzissmus

Machiavellismus und

Psychopathie

Das sind drei heftige Fachbegriffe aus dem Bereich der Psychopathologie? Ja. Das sind sie. Sie rücken das Thema in einen Grenzbereich, der nicht nur für empfindsame und statusbewusste Führungskräfte zu heftig sein könnte.

Außerdem dämonisieren sie Führungskräfte – unnötig. Tatsächlich bedienen sich frustrierte Belegschaften und unsoziale Medien häufig dieser Dämonisierung und bezeichnen ihre Vorgesetzten oft als „Sadisten oder „Narzissten.

Das ist wenig erhellend, da es ein Werturteil ist. Obendrein ist es wenig hilfreich. Kein Chef ändert sein Verhalten, bloß weil ihn irgendwer als „Sadist" bezeichnet. Das eigene Verhalten ändert eher, wer seine Werte und Tugenden betrachtet – also genau das, was wir auf diesen Seiten tun.

Special Forces und Toxic Leaders

Die Spezialkräfte aller Nationen kennen den Begriff des Toxic Leaders schon lange. Lange bevor er sich auch im zivilen Management durchsetzte. Warum?

Weil es bei Delta Force, SAS oder KSK jeden Tag um Spitzenleistung geht. Deshalb gilt dort seit jeher: „Toxic Leaders können wir uns nicht leisten!" Sie würden die verlangte und erwartete Spitzenleistung und die sichere Auftragserfüllung zu sehr gefährden. Also werden sie aussortiert. Wie?

Mit einer Führungs- und Selektionsdichotomie. Führung bei den Spezialkräften hängt stets an zwei Parametern: Erfahrung und Vertrauen.

Das ist ein deutlicher Unterschied zum privatwirtschaftlichen Management, wie wir es kennen. Bei den Spezialkräften ist jemand ein Toxic Leader selbst dann, wenn er sehr viel Erfahrung mitbringt und qua Experience, Können, Wissen, Leistung und Erfolg der eigentlich am besten Geeignete für die Führung eines Kommandotrupps wäre.

Sofern er jedoch zu wenig das Vertrauen seiner Kameraden im Kommandotrupp genießt, wird er für toxisch gehalten und nicht zum Anführer für die anstehende Mission gewählt. Denn das mangelnde Vertrauen der Kameraden könnte Leben kosten oder zumindest Schwierigkeiten im Einsatz erzeugen. Und wer würde seine Unversehrtheit schon in die Hände von jemanden legen wollen, dem man nicht vertraut? Keiner. Das hat seine Gründe.

So hat der toxische Leader sich beispielsweise seine beachtlichen Erfolge auch dadurch erworben, dass er seine bisherigen Teams „verheizt hat. Und wie motiviert ist wohl sein neues Team, wenn es zum Beispiel zu einer Geisel-Befreiung aufbrechen muss, bei der Aussicht, nun ebenfalls verheizt zu werden? Nicht sehr motiviert. Bei Einsätzen mit „nicht sehr motivierten Einsatzkräften jedoch sterben dann womöglich Geiseln oder Kollegen, also Polizisten bzw. Soldaten. Das will niemand. Also bekommt ein Toxic Leader nicht die Führung des Einsatzteams.

Wo es auf echte Spitzenleistung ankommt, zählt das Vertrauen des Teams ebenso stark wie frühere Erfolge. Wem andere nicht vertrauen, der ist toxisch, und wer toxisch ist, dem vertrauen andere nicht.

Was ist Toxic Leadership?

Werden Führungskräfte und vor allem Mitarbeiter gefragt, wer oder was ein toxischer Vorgesetzter ist, fällt jedem dazu etwas ein. Jeder kennt die Pappenheimer in der eigenen Firma auch namentlich. Sie sind bekannt wie bunte Hunde. Und nicht wirklich beliebt. Die Toxizität im Management ist durchaus so weit verbreitet, dass sie auch wissenschaftlich erforscht wird; zum Beispiel von Padilla, Hogan und Kaiser (2007), die sechs Pathologie-Felder toxischer Vorgesetzter identifiziert haben.

Wenn Vorgesetzte toxisch sind, dann meist wegen ihres typisch toxischen Verhaltens, das sich stets einem oder mehreren der sechs folgenden Felder zuordnen lässt. Sie können Ihren toxischen Vorgesetzten anhand dieser sechs Felder typisieren. Da gibt es dann den Autokraten, die Narzisstin, den Manipulator, die Einschüchternde, …

Im Regelfall verkörpert jede toxische Führungskraft einen Mix aus mehreren Einzel-Symptomen der sechs Felder, mit situativem Schwerpunkt auf einem der sechs Felder. Wer möchte, kann den folgenden Symptomkatalog auch als Checkliste zur Diagnose von Vorgesetzten verwenden. Informell und meist spontan machen wir das alle ohnehin schon immer – meist, indem wir uns über die beobachteten oder erlittenen toxischen Symptome aufregen oder mokieren. Es spricht nichts dagegen und vieles dafür, die Beobachtung und Diagnose dann doch gleich wissenschaftlich fundiert anzustellen:

1. Gift-Faktor: Autokratischer Stil

Der toxische Vorgesetzte nutzt Position und Autorität aus, um seinen Willen durchzusetzen, ohne Ideen oder Input anderer mehr als marginal zu berücksichtigen

Es geht ihm an erster Stelle nicht um Erfolg oder Leistung und schon gar nicht ums Team, sondern darum, die Kontrolle zu behalten und selbst gut dazustehen

Toxische Fehlerkultur: Fehler sind nicht erlaubt; wer einen begeht, wird abgestraft

Der Toxiker hat kaum Vertrauen ins Team: „Die können das nicht, „Ich mache das lieber selber. Er delegiert selten. Deswegen haben Toxic Leaders auch stets viel zu tun. Nur unwichtige Aufgaben werden (gerne) abgegeben

Geführt wird eher mit Anweisung als mit Erklärung

Fordert sein Team eine Erklärung, kommen Antworten wie „Dafür haben wir jetzt keine Zeit oder „Das ist die Situation und so wird das jetzt gemacht oder noch schärfer: „Zerbrechen Sie sich nicht meinen Kopf!"

Es geht dem Toxic Leader nicht um „Wir alle zusammen oder „Wir gegen den Rest der Welt oder gar „Einer für alle, alle für einen sondern um: „Mitarbeiter sollen mitarbeiten – dafür werden sie bezahlt. Also wird er sein Team eher ausnutzen statt sich gemeinsam mit ihm zu entwickeln.

Natürlich: Autokratie funktioniert in Notfallsituationen und wird dort auch weitgehend akzeptiert. Der Toxiker jedoch führt auch außerhalb von Notfällen autokratisch.

2. Gift-Faktor: Narzisstische Tendenzen

Der Toxiker überschätzt seine eigene Bedeutung, Kompetenz und Leistung weit über das für ein gesundes Selbstwertgefühl übliche Maß hinaus

Er hegt einen übertriebenen Wunsch nach Anerkennung von außen; es geht ihm stark um seine Selbstdarstellung und sein Ego

Arrogantes, fast schon selbstherrliches Auftreten. Nicht interessiert an den Zielen anderer, nur interessiert am eigenen Erfolg und Fortkommen statt an der langfristigen Entwicklung des Teams und der Organisation

Fehlende emotionale Intelligenz und Empathie; kein Interesse an anderen oder deren Bedürfnissen

Typische Aussagen sind: „Ich habe … erreicht; „Ihre persönlichen Probleme sollten Sie zu Hause lassen.

3. Gift-Faktor: Manipulation

Während autokratische und narzisstische Tendenzen noch halbwegs menschlich oder tolerabel erscheinen, wird es richtig gefährlich, sobald toxische Vorgesetzte andere für ihre Zwecke manipulieren:

Position, Beziehungen und das System an sich werden für den eigenen Nutzen eingespannt und gegenüber anderen manipulativ eingesetzt

Diese Manipulation ist jedoch selten von außen erkennbar, da der Manipulator seine Strippen meist im Verborgenen zieht

Typische Aussagen: „Der Zweck heiligt die Mittel!, „Alles ist erlaubt, so ist das Business!, „Wenn ich es nicht mache, macht’s ein anderer."

4. Gift-Faktor: Einschüchterung

Diesen Tox-Faktor kennen die meisten von uns aus dem ganz gewöhnlichen Berufsalltag:

Der Toxiker lässt kaum andere zu Wort kommen

Er schüchtert andere mit Gesten, Worten oder seiner bloßen Lautstärke ein

Er wird vom Team gefürchtet und gemieden. Man geht der Person lieber aus dem Weg, weil niemand gerne und vor allem häufig eingeschüchtert wird

Typische Aussagen: „Ich bin nicht hier, um anderen zu gefallen, „Was sind das für Mimosen? Die sollen nicht so empfindlich sein!, „Not tough enough for business!"

5. Gift-Faktor: Überzogener Ehrgeiz

Der Toxiker will um jeden Preis gewinnen, im Zweifel geht er über Leichen

Möglicherweise mauschelt er auch, um zu gewinnen

Er möchte gewinnen, „koste es, was es wolle!", weshalb die Kosten oft größer (für Mitarbeitern, Firma und Kunden!) sind als Nutzen, Leistung oder Erfolg

Er hinterlässt dabei eine Spur ausgepowerter, überarbeiteter Teammitglieder

Weshalb viele dieser Vorgesetzten an der Basis auch als „Durchlauferhitzer oder „(Ver)Heizer bekannt sind

Mitarbeiter, die das hohe Tempo nicht schaffen, werden abgestraft: „Ist das zu hart, bist du zu schwach, „Lunch is for losers!

Der Toxiker ist zu beschäftigt, um sich mit seinem Team auseinanderzusetzen

Er denkt von sich, dass er hohe Standards pflegt und andere inspiriert – dabei überfordert er sie lediglich.

6. Gift-Faktor: Diskriminierendes Verhalten

Diversität in allen ihren Facetten wird nicht wertgeschätzt: Meinungsvielfalt, Mix an Fähigkeiten im Team, andere Werte, Arbeitsweisen, kulturelle Hintergründe

Stattdessen klont der toxische Chef sich selbst, umgibt sich mit „more of the same", das heißt mit Personen, die ihm ähneln …

… und natürlich mit Ja-Sagern

Er zeigt wenig Respekt für andere Meinungen

In 360°-Feedbacks, falls vorhanden, ist oft über Toxic Leaders zu lesen: „ist nicht kritikfähig oder „ist beratungsresistent.

So weit die sechs Faktorfelder toxischer Führung. Sie definieren, was einen toxischen Leader ausmacht. Niemand will das! Niemand möchte ein Toxic Leader sein – wenigstens niemand, der diese Seiten liest. Ein schöner Vorsatz. Wie realisieren Sie ihn? Tun Sie das vielleicht bereits schon? Oder rutschen Sie täglich mehrfach ganz ungewollt in die Toxizität hinein? Das finden wir jetzt heraus.

Top10: From Zero to Hero

Wie wird man Sustainable Leader? Die simpelste Antwort lautet: Schau dir die obigen sechs Toxic-Felder an – und mach so oft und so weit wie möglich exakt und präzise das Gegenteil davon! Was ist jeweils das Gegenteil?

Das ist eine gute Übung für Workshops, die dort auch in wenigen Minuten jede teilnehmende Führungskraft mit Bravour meistert. Das Gegenteil von etwas zu finden und zu formulieren, schafft jeder. Das schaffen Sie auch ohne Workshop, jetzt – wenn Sie es beim Durchlesen der sechs Felder nicht ohnehin schon im Geiste gedanklich getan haben. Was haben Sie dabei gemacht?

Sie haben synoptisch gedacht, binär: links der giftige Chef, rechts die perfekte Führungskraft. Das hört sich trivial an, doch diese geistige Fingerübung hat es in sich. Wie das Sprichwort sagt: Erkenntnis ist der erste Schritt zur Selbstverbesserung. Weil wir das alle wollen, intensivieren wir die optimierende Wirkung dieser Synopse jetzt. Eine Workshop-Teilnehmerin deutete die folgende Gegenüberstellung übrigens zum Self-Check um: „Wie toxisch bin ich manchmal/häufig schon? Und wo bin ich schon ziemlich nachhaltig?"

Das ist eine empfehlenswerte Übung. Natürlich lässt sich der Spieß auch umdrehen: Die folgende Tabelle dient Ihnen auch als Schnell-Diagnostik bei der Begegnung mit (neuen) Führungskräften: Wen habe ich vor mir? Einen Toxiker – eine ganz normale Führungskraft – oder gar bereits einen Sustainable Leader?