Wer nicht streitet hat selten Recht

Von Michael Mayr

Konflikte zu haben ist nicht angenehm. Sehen sich Führungskräfte dann auch noch methodisch nicht in der Lage, diese zu lösen, wird es höchste Zeit, eine Fachperson beizuziehen. Dies kann ein Mediator sein. Doch wie findet man einen geeigneten Mediator?
Dieser prägnant praktische Leitfaden in Ihren Händen bietet alle relevanten Informationen. Er ist die Feuerwehr, wenn es zwischen Menschen brennt.
Zusätzlich werden sieben Talente in der Kommunikation aufgezeigt, die ein besseres Miteinander ermöglichen und so dazu beitragen können, Konflikte gar nicht erst entstehen zu lassen.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Egoth Verlag
• Erscheinungsdatum: 31. Dez. 2019
• ISBN: 9783903183889

Buchvorschau

Autorenportrait

1 Das Buch für den Feuerwehrkommandanten – ein Leitfaden für Führungskräfte

Dieses Buch ist für all jene Personen bestimmt, die Lösungen in Konflikten anstreben. An erster Stelle richtet es sich an praktisch veranlagte Führungskräfte, wobei der Fokus meiner Ausführungen auf Konflikten in und zwischen Unternehmen und deren Mitarbeitern liegt. Es ist die Feuerwehr, wenn es zwischenmenschlich brennt – rasch und kompetent zur Stelle. Im Einsatzfall gibt es klare und kurze Befehle. Entsprechend ist dieses Werk aufgebaut: prägnant geschrieben, das Wesentliche auf einen Blick sichtbar.

In diesem Buch geht es nicht um den Aufbau und die Integration eines Konfliktmanagementsystems im Unternehmen, sondern um Konfliktlösung und endgültige Schlichtung zur Zufriedenheit der Beteiligten. Meist verhalten sich Konflikte wie Vulkane: An der Oberfläche sind sie entweder nicht erkennbar (Vulkankrater, der in sich zusammengefallen ist – kalter Konflikt) oder sie sind erkennbar, aber werden nicht bewusst wahrgenommen (Vulkankrater mit vielen Kilometern Durchmesser – etwa im Falle von Sticheleien, Anfeindungen). Doch unter der Oberfläche brodelt die zähflüssige Glut der Emotionen (Magmakammern –steigendes Eskalationspotenzial). Mit einem Mal bricht der Vulkan durch ein Initialereignis aus und entlädt sich (Vulkanausbruch – Konflikt eskaliert und richtet Schaden an). Sie als Führungskraft sind dann die Feuerwehr. Rasches Agieren ist gefordert und wird erwartet. Menschen bringen sich in Sicherheit. Mitarbeiter ziehen die Köpfe ein und weichen den Konfliktparteien aus. Der Vulkan speit Rauch, Feuer, Asche und Magma. Im Konfliktfall haben Sie jedoch meist nicht nur einen Vulkan, sondern zumindest zwei. Und damit deren verbale Lava nicht alles – die anderen Mitarbeiter und damit das Unternehmen – unter sich begräbt, ist schnell eine Lösung nötig.

Dieses Buch zeigt verschiedene Lösungsarten und fokussiert eine davon ausführlicher – die Mediation. Dabei werden praxisrelevante Tipps und Hilfsmittel zur Entscheidungsfindung gezeigt, damit schnell der richtige Umgang mit dem Konflikt und dem Konfliktlöser gefunden wird.

Wenn das erste Mal in einem Unternehmen eine Mediation durchgeführt wird, ändert sich bereits etwas. Bestimmte Verhaltensweisen finden möglicherweise nicht mehr statt, Lernprozesse setzen mitunter ein. Mediation ist ein Stress abbauendes Tool für Personalverantwortliche, denn diese geben damit die Verantwortung für die Konfliktlösung ab. Dazu braucht es Mut und Vertrauen. Zudem begeben sie sich nicht in die Zone zwischen Neutralität, Interessen einzelner Mitarbeiter und Sympathie für einzelne Mitarbeiter. Holt ein Personalverantwortlicher einen Mediator, ist das ein Signal an die Mitarbeiter, dass bereits eine gewisse Eskalationsstufe erreicht wurde, aber trotzdem versucht wird, diesen Konflikt konstruktiv und einvernehmlich zu lösen.

Dieses Buch ist als Werkzeug für den Konfliktfall konzipiert. Jedes Kapitel erschließt sich von selbst und kann unabhängig von den anderen gelesen werden.

2 Hydrant, Löschspritze, Sandsäcke? Alles da! Ein Buch als Werkzeugkasten

Dieses Buch habe ich geschrieben, damit Betroffene in einem Konflikt ein praxisrelevantes Kompendium zur Hand haben. Es gibt Bücher zu Konflikten, in denen diese (sozial-)wissenschaftlich, technologisch und psychologisch betrachtet werden. Dabei habe ich eine Konzentration auf familiäre und nachbarschaftliche Konflikte festgestellt. Ein praktisches, vor allem prägnantes Nachschlage- und Nachlesewerk zu Möglichkeiten in einem Businesskonflikt fehlt. Führungskräfte, die mit einem Konflikt konfrontiert sind, haben nicht viel Zeit und Muße, sich in theoretisches Wissen zu vertiefen. Sie benötigen – auch im Sinne einer Qualitätssicherung – klare Aussagen und Kriterien, nach denen Sie vorgehen können, um Maßnahmen zur Konfliktlösung einzuleiten.

Das Lösungstool „Mediation bekannter zu machen und Vorurteile abzubauen, ist mir ein persönliches Anliegen. Dieses Buch zeigt einen alternativen Lösungsweg zwischen den beiden Extremen „Ignorieren des Konflikts und „Sofort zu Gericht" auf. Mediation soll nicht als das einzige und beste Lösungstool verstanden werden. Es gibt Fälle, in denen ein gerichtliches Urteil vorliegen muss, beispielsweise dann, wenn dadurch eine Auslegung geltenden Rechts erfolgt.

Ich bin der festen Überzeugung, dass gerade die Generation der ab 1980 Geborenen (Genration Y) die Mediation schätzen wird. Es handelt sich dabei um eine zukunftsfähige Methode. Die Lösung zur Zufriedenheit aller Konfliktbeteiligten wird selbst erarbeitet. Dadurch ist eine intensivere und nachhaltigere Identifikation mit der Lösung gegeben. Viele Menschen wollen Spuren hinterlassen. Ich bin der Meinung, diese Spuren sollten positiv sein. Wenn es die Möglichkeit gibt, in einer Negativsituation (Konflikt) etwas Positives (Mediation) einzubringen, dann sollte das getan werden. Jeder Einzelne soll und kann dazu beitragen, diese Welt zu verbessern.

3 Die feuergefährliche Welt – und wir mittendrin

Die Welt ändert sich ständig. Sie hat sich vom anfänglichen Nichts des Urknalls zu der Welt entwickelt, in der wir heute leben, arbeiten und gestalten. Nicht nur die Natur, sondern auch unsere persönliche Umwelt ist stetigem Wandel unterworfen – genau wie wir selbst. Daniel Goeudevert schreibt in seinem Buch „Mit Träumen beginnt die Realität: „Es kann nie schaden, die Augen zu öffnen. Es ist aber immer besser, selbst zu denken. Wir alle müssen deshalb darangehen, uns selbst und andere darüber aufzuklären, was auf uns zukommt. Dazu bedarf es keinerlei seherischer Anmaßung, denn die ‘Zukunft‘, die auf uns zukommt, kommt auch irgendwoher, sie hat eine Herkunft: im Heute, im Gestern, im Vorgestern. Je besser wir diese Herkunft kennen, desto klarer zeichnet sich der Horizont ab.¹ In dieser Aussage erkennen wir: Wir selbst sind die Gestalter unserer Zukunft. Zugleich sollten wir uns bewusst sein, dass Änderungen ihre Wurzel immer in der Vergangenheit haben. Wenn die obigen Zeilen gelesen werden, formt sich vermutlich ein positives Bild im Kopf – Ideen werden geboren, neue Technologien entwickelt. Gerade in unserer Zeit ergeben sich durch manch radikalen Wandel oft Verbesserungen und Vereinfachungen. Es sollte dabei nicht vergessen werden, dass Veränderungen manchmal auch mit Skepsis einhergehen. Diese hat eine Herkunft und Basis: Erfahrungen und Erlebnisse im Vorgestern, im Gestern oder im Heute. Solche Erfahrungen oder das Verharren im Vorgestern oder Gestern – kombiniert mit erneutem Wandel – können mitunter Konflikte entstehen lassen. Denn Veränderungen kommen nie allein. Es gibt den offensichtlichen Wandel, hinter dem sich meist tiefergehende Einstellungen, Ängste, Thematiken verbergen, die auf den ersten Blick nur bedingt ersichtlich sind, sofern der Betrachter sie überhaupt sehen möchte. Doch genau diese dahinterliegenden Thematiken sind jene, die bei zu wenig Beachtung zu Eskalationen führen können.

Zudem darf nie vergessen werden: Jeder Mensch hat seine eigenen Ansichten, Meinungen und sein individuelles Bild von sich und seiner (Um-)Welt. Aus diesem Repertoire heraus trifft er Entscheidungen, entwickelt seinen Arbeits- und Kommunikationsstil und vielleicht auch gewisse Eigenheiten, die sich nur schwer ändern lassen. Wenn nun Menschen mit den unterschiedlichsten Charakteristika aufeinandertreffen, können Konflikte entstehen. Niemand lässt sich gerne sagen, seine Meinung sei falsch oder seine Ansichten und Vorgehensweisen veraltet. Dennoch kommt das immer häufiger vor, weil es immer mehr neue Erkenntnisse, Fakten, Produkte, Dienstleistungen, Möglichkeiten und Ansichten gibt. Die Ausprägungen und Durchsetzungsversuche von Extrempositionen steigen. Der Wunsch, dass die eigene Position und Meinung als die „richtige" anerkannt wird, ist stärker ausgeprägt denn je. Die Bereitschaft und Fähigkeit, Kompromisse einzugehen, nimmt ab. Unsicherheiten und Volatilitäten steigen. In diesem Spannungsfeld als Unternehmer oder Führungskraft zu agieren ist schwierig. Selbst wenn man seine Handlungen oder sich selbst nicht hinterfragt – jemand anderes wird es tun. Und dieser Umstand beschränkt sich nicht nur auf Führungskräfte. Jeder Mensch ist davon betroffen. Zusätzliche Verunsicherung tritt durch die Zeittrends der Gleich- und Wichtigmacherei auf. Hierarchien sind out, jeder ist gleich, es soll bloß keine Entscheidungsempfänger mehr geben. Dass dieser Weg nicht funktioniert, zeigen frühere gescheiterte Staatsformen und gegenwärtig diverse politische Parteien. Auch bei sich vergrößernden Start-ups ist dies erkennbar: Plötzlich ist die Anfangsphase überwunden und Hierarchien werden erforderlich. Gleichzeitig nimmt sich jeder am wichtigsten, während andere (Meinungen) nicht zählen. Diese Denkweisen verunsichern, verängstigen und können nicht funktionieren. Dass sie genau das tun beziehungsweise nicht tun, zeigt sich an der Bildung heimlicher Hierarchien und Klüngeleien, die Probleme verursachen und aus denen Konflikte entstehen. Denn schließlich sind dadurch nicht alle gleich, sondern es gibt welche, die benachteiligt oder ausgebootet werden oder sich so fühlen. Nur ist in diesem Gefüge kein Entscheider mehr vorhanden – der Konflikt wächst und gedeiht daher schneller als ein dorniger Kaktus in der trockenen Wüste. Er kann mindestens so viele Schmerzen wie der Kaktus verursachen.

Konflikte gehen mit Veränderungsdruck einher. Dabei ist eine beteiligte Partei der Meinung, ein anderer oder etwas anderes müsste sich ändern. Die andere Partei sieht dies naturgemäß diametral. Der Konflikt nimmt seinen Lauf.

1 Goeudevert, D. (2000): Mit Träumen beginnt die Realität. Rowohlt-Taschenbuch-Verlag, Reinbek bei Hamburg, S. 12.

4 Der Brand bricht aus – Konflikte entstehen

„Überall dort, wo Ziele nur durch das Zusammenwirken vieler Menschen und durch das Teilen von Arbeit und Wissen erreicht werden können, ist Management die ordnende und bewegende Kraft – in all unseren gesellschaftlichen Institutionen: im Wirtschaftsunternehmen ebenso wie in der Universität, im Krankenhaus, in der Stadt, in allen unseren Vereinen und den Hundertausenden, ja Millionen von Organisationen, die eine entwickelte Gesellschaft heute hat und braucht. Wo immer die Dinge funktionieren, tun sie es wegen der Managementfunktion. Und wo sie nicht funktionieren, liegt es an deren Mängeln",² schreibt der Managementvordenker und an der Universität St. Gallen habilitierte Professor Dr. Fredmund Malik. Zu den Funktionen eines heutzutage tätigen Managers gehören auch Fähigkeiten im Erkennen von Konflikten und Einleiten von Lösungsschritten. Die Einstellung vieler Menschen zu Konflikten ist ein Problem. Sie wollen Konflikte in der Regel vermeiden, denn diese bedeuten Konfrontation. Der Mensch als soziales Wesen bevorzugt Kooperation. Weshalb? Konfrontation hat mit Egozentrik zu tun. Menschen, die egozentrisch sind, verursachen durch ihre Art zu kommunizieren – verbal wie nonverbal – Konflikte. Das bedeutet, es ist viel schwieriger, zu solchen Personen Vertrauen aufzubauen, da sie immer die eigenen über die gemeinschaftlichen Interessen stellen. Als weitere Konsequenz ist es daher sehr schwierig, mit solchen Personen auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten, da dies kooperatives Verhalten von ihnen erfordern würde.

Konflikte sind nicht nur Bremser und Hemmer in täglichen Abläufen. Es entstehen für Unternehmen auch hohe Kosten. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG hat dazu eine Studie³ durchgeführt. In dieser kommt sie zu folgendem