Weiche Faktoren in der Unternehmensführung von KMU und Mittelstand: Persönlichkeit, Dunkle Triade, New Work, Resilienz

Von Bernd J. Schnurrenberger (Editor)

Ein spannendes und in der Betriebswirtschaft eher weniger beleuchtetes Thema sind die sog. "weichen Faktoren" im KMU- und Mittelstandsmanagement. Das mag überraschen, stellen Unternehmer-persönlichkeit, Resilienz, neue Formen der Teamarbeit, New Work etc. doch einen wichtigen - wenn auch teils nur indirekt und "im Verborgenen" wirkenden - Erfolgsfaktor der Unternehmensführung dar. Der vorliegende Sammelband präsentiert daher ausgewählte praxisorientierte Studien- und Forschungsergebnisse zu diesem Themenkreis.

Zielgruppe sind Inhaber von mittelständischen Unternehmen (KMU), ambitionierte Führungskräfte und Berufseinsteiger, die sich einen Überblick zu relevanten Themen in der aktuellen Praxis verschaffen wollen. Auch für erfahrene Fachspezialisten mögen die neueren empirischen Ergebnisse von Interesse sein.

Als Autoren kommen Professoren sowie wiss. Mitarbeiter und ausgewählte Absolventen des BWL-Master-Studiengangs der TH Brandenburg zu Wort:

Prof. Bernd Schnurrenberger und Prof. Michael Stobernack zur "Unternehmerpersönlichkeit". Vanessa Jurkov und Isabell Tückmantel zu (möglichen) "Destruktiven Effekten von Führungspersönlichkeiten" (Dunkle Triade). Franziska Becker zu "Erfolgsfaktoren flexibler Arbeitsmodelle". Ulrike Schellhase zu "Gestaltungsmöglichkeiten gesundheitsorientierter Führung". Elisabeth Herrmann zu "Resiliente Unternehmensführung".


www.KMU-Management-Buch.de

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: KMU-Info.de - Verlagsservices
• Erscheinungsdatum: 12. Mai 2023
• ISBN: 9783948451141

Buchvorschau

Inhaltsverzeichnis

Einführung (B. Schnurrenberger)

Die Gründer- und Unternehmerpersönlichkeit: Theorie und Praxis (B. Schnurrenberger und M. Stobernack)

2.1 Intro

2.2 Theorie: Modelle der (Unternehmer-) Persönlichkeit

2.2.1 An Diversity-Ansätze angelehntes Modell

2.2.2 Motivbasierte Modelle: Limbic Map und Maslow

2.2.3 Eigenschaftsorientiertes Modell nach Rahn

2.2.4 Modell der Persönlichkeitsdimensionen (des Unternehmers)

2.2.5 Integriertes Modell der (Unternehmer-) Persönlichkeits/-identität

2.3 Praxis: Empirische Analyse zur Gründer- und Unternehmerpersönlickeit.

2.3.1 Zum Selbsttest der Website gruender-umfrage.de

2.3.2 Deskriptive Analyse einzelner Faktoren

2.3.3 Deskriptive Analyse der Gesamtergebnisse

2.3.4 Regressionsanalytische Analyse zu ausgewählten Thesen

2.4 Outro

2.5 Literatur

Destruktive Effekte von Führungspersönlichkeiten - Die dunkle Triade (I. Tückmantel, V. Jurkov)

3.1 Die Einordnung von Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie

3.2 Definitionen und Begrifflichkeiten

3.2.1 Führung

3.2.2 Persönlichkeit

3.2.3 Destruktive Führung

3.2.4 Dunkle Triade

3.3 Konstrukte der dunklen Triade

3.3.1 Narzissmus

3.3.1.1 Theoretische Grundlagen

3.3.1.2 Im Kontext von Beruf und Führung

3.3.2 Machiavellismus

3.3.2.1 Theoretische Grundlagen

3.3.2.2 Im Kontext von Beruf und Führung

3.3.3. Psychopathie

3.3.3.1 Theoretische Grundlagen

3.3.3.2 Im Kontext von Beruf und Führung

3.3.4 Vergleich der Konstrukte

3.3.4.1 Gemeinsamkeiten

3.3.4.2 Unterschiede

3.4 Diagnostik der dunklen Triade

3.4.1 Allgemeine Ansätze zur Diagnostik

3.4.2 Start-up Zortify

3.4.3 Praktische Anwendung

3.5 Die helle versus die dunkle Führung

3.5.1 Die helle Führung

3.5.2 Einordnung der hellen und dunklen Führung

3.6 Schlussbetrachtungen

3.7 Anhang

3.8 Literatur zum Beitrag

Flexible Arbeitsmodelle in Deutschland während und nach der Corona Krise - Status quo der Umsetzung und Ableitung von Erfolgsfaktoren (F. Becker)

4.1 Muss die Arbeit zukünftig neu gestaltet werden?

4.2 Theoretische Untersuchung flexibler Arbeitsmodelle in der Corona-Krise

4.3 Analyse der Corona-Krise-Auswirkungen auf die Umsetzung flexibler Arbeitsmodelle

4.4 Empirische Untersuchung des Status quo der Umsetzung flexibler Arbeitsmodelle in der Corona-Krise

4.4.1 Vorstellung und Auswertung der empirischen Umfrageergebnisse

4.4.2 Vorstellung und Auswertung der empirischen Interviewergebnisse

4.4.3 Kurze Zusammenfassung der empirischen Erkenntnisse

4.4.4 Analyse von Erfolgsfaktoren der Umsetzung als Handlungsempfehlungen

4.5 Prognostische Entwicklung flexibler Arbeitsmodelle nach der Corona-Krise

4.6 Fazit

4.7 Literatur und Quellen zum Beitrag

Gestaltungsmöglichkeiten gesundheitsorientierter Führung - unter Berücksichtigung psychischer Belastungsfaktoren in der virtuellen Teamarbeit (U. Schellhase)

5.1 Gesundheitsorientierte Führung als Erfolgsfaktor der Zusammenarbeit auf Distanz

5.2 Theoretischer Hintergrund

5.2.1 Gesundheit als Unternehmensressource

5.2.2 Virtuelle Teamarbeit

5.2.3 Führung als Gesundheitsfaktor

5.3 Gesundheitsorientierte Führung virtueller Teamarbeit

5.3.1 Gefährungdsbeurteilung psychischer Belastungen

5.3.2 Psychische Belastungsfaktoren

5.3.3 Gesundheitliche Konsequenzen

5.3.4 Präventionsförderliche Maßnahmen

5.4 Schlussbetrachtung

5.5 Quellen zum Beitrag

Residente Unternehmensführung - Modebegriff oder zukunftsweisendes Konzept? (E. Herrmann)

6.1 Hohe Anforderungen und Resilienz im Unternehmen

6.2 Begriff der Resilienz

6.3 Resilienz des Individuums

6.3.1 Individuelle Resilienz

6.3.2 Resilienzförderung für Mitarbeiter

6.3.3 Resilienzförderung für Führungspersonen

6.4 Resilienz des Teams

6.5 Resilienz des Unternehmens

6.5.1 Merkmale resilienter Unternehmen

6.5.2 Höhe der Resilienz messen

6.6 Beispiele für Anwendungsformen zur Steigerung der Resilienz

6.6.1 Online Kurse

6.6.1.1 Online Kurse nach Pauls et al

6.6.1.2 Anbieter von Onlinekursen

6.6.2 Präsenzschulung

6.7 Resilienz in der Coronapandemie

6.8 Grenzen des Resilienzkonzeptes

6.9 Fazit

6.10 Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Diversity-Persönlichkeitsmodell (Gardenswartz & Rowe 2003)

Abbildung 2: Limbic Map (nach Häusel, H.G. 2016)

Abbildung 3: Integriertes Modell der (Unternehmer-) Persönlichkeits/-identität (Schnurrenberger 2019, S. 41)

Abbildung 4: Grafik zu 1: Aufstiegs-/Entfaltungsmotiv

Abbildung 5: Grafik zu 2: Risiko-Resilienz

Abbildung 6: Grafik zu 3: Support Privatpartner

Abbildung 7: Grafik zu 4: Einsatz-/Verzichtsbereitschaft

Abbildung 8: Grafik zu 5:Durchsetzungsbereitschaft

Abbildung 9: Grafik 6: Problem instabiles Einkommen

Abbildung 10: Grafik zu 7: Fitness/Gesundheit

Abbildung 11: Grafik zu 8: Stressresistenz/Lösungsorientierung

Abbildung 12: Grafik zu 9: Instrins.Motivation/Zielorientierung

Abbildung 13: Grafik zu 10: Fach-/Branchenkompetenz

Abbildung 14: Grafik zu 11: Orga/Management-/Führungskompetenz

Abbildung 15: Grafik zu 12: Kfm. Kompetenz/Ergebnisverantwortung

Abbildung 16: Grafik zu 13: Vertriebs-/Verhandlungskompetenz

Abbildung 17: Grafik zu14: EK/Investitionsbereitschaft

Abbildung 18: Grafik zu 15: Fokus bei Kollaboration

Abbildung 19: Verteilung der Gesamtpunkte aller Teilnehmer / Gesamtbewertung

Abbildung 20: Stand Gründung

Abbildung 21: Gründung erfolgt

Abbildung 22: ROC-Kurve

Abbildung 23: Unternehmensgründungen je Bundesland

Abbildung 24: Gemeinsame und distinktive Merkmale von Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie (Schiemann; Jonas 2020, S. 252)

Abbildung 25: Auswertung helle Berufsgruppen (eigene Darstellung)

Abbildung 26: Auswertung dunkle Berufsgruppen (eigene Darstellung)

Abbildung 27: Zufriedenheit und Leistung (Ehrlich; Lange 2006, S. 25)

Abbildung 28: Frage der Alterszugehörigkeit

Abbildung 29: Frage zur Berufstätigkeit

Abbildung 30: Frage zur Branchenzugehörigkeit

Abbildung 31 : Frage zur Unternehmenswahl

Abbildung 32: Frage zur Ursache bisheriger Meidung flexibler Arbeitsmodelle

Abbildung 33: Frage zur zukünftigen Verbesserung flexibler Arbeitsmodelle

Abbildung 34: Frage zur bisherigen Tätigkeit in flexiblen Arbeitsmodellen

Abbildung 35: Frage zur Vorteilseinschätzung flexibler Arbeitsmodelle

Abbildung 36: Frage zur Herausforderungseinschätzung flexibler Arbeitsmodelle....

Abbildung 37: Frage zum Zeitpunkt flexiblen Arbeitens

Abbildung 38: Frage zur pandemiebedingten Änderung der Arbeitssituation

Abbildung 39: Frage zur pandemiebedingten Einführung flexibler Arbeitsmodelle....

Abbildung 40: Frage zur Bestimmung der pandemiebedingt eingeführten, flexiblen Arbeitsmodelle

Abbildung 41: Frage zur Mitarbeiterpartizipation

Abbildung 42: Frage zur Nutzung von Kommunikationssystemen vor Corona

Abbildung 43: Frage zur Nutzung von Kommunikationssystemen während (nach) Corona

Abbildung 44: Frage zur Organisation/ Kultur vor Corona

Abbildung 45: Frage zur Organisation/ Kultur während (nach) Corona

Abbildung 46: Frage zur zukünftigen Umsetzungsverbesserung flexibler Arbeitsmodelle

Abbildung 47: Frage zur zukünftigen Integrierung flexibler Arbeitsmodelle in den eigenen Unternehmen

Abbildung 48: Erfolgsfaktoren für die Umsetzung flexibler Arbeitsmodelle

Abbildung 49: Health-oriented Leadership Modell

Abbildung 50: H-l-L-F-E Konzept

Abbildung 51: Gegenüberstellung der Modelle von Soucek et al. (2016) und Reivich und Shatté (2015)

Abbildung 52: Beiträge der internen Unternehmenskultur zur Resilienz

Abbildung 53: Wirkebenen von Resilienz im Arbeitskontext

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Persönlichkeitseigenschaften und Formen ihrer Ausprägung (Rahn 2008, S. 213ff.)

Tabelle 2: Ergebnis zu 1: Aufstiegs-/Entfaltungsmotiv

Tabelle 3: Ergebnis zu 2: Risiko-Resilienz

Tabelle 4: Ergebnis zu 3: Support Privatpartner

Tabelle 5: Ergebnis zu 4: Einsatz-/Verzichtsbereitschaft

Tabelle 6: Ergebnis zu 5:Durchsetzungsbereitschaft

Tabelle 7: Ergebnis 6: Problem instabiles Einkommen

Tabelle 8: Ergebnis zu 7: Fitness/Gesundheit

Tabelle 9: Ergebnis zu 8: Stressresistenz/Lösungsorientierung

Tabelle 10: Ergebnis zu 9: Instrins.Motivation/Zielorientierung

Tabelle 11: Ergebnis zu 10: Fach-/Branchenkompetenz

Tabelle 12: Ergebnis zu 11: Orga/Management-/Führungskompetenz

Tabelle 13: Ergebnis zu 12: Kfm.Kompetenz/Ergebnisverantwortung

Tabelle 14: Ergebnis zu 13: Vertriebs-/Verhandlungskompetenz

Tabelle 15: Ergebnis zu 14: EK/Investitionsbereitschaft

Tabelle 16: Ergebnis zu 15: Fokus bei Kollaboration

Tabelle 17: Mittelwerte / Std.-Abweichungen der Einzel-Items

Tabelle 18: Mittelwert Gesamtpunkte

Tabelle 19: Vergleich MW (m) und MW (w) je Einzel-Item

Tabelle 20: MW Gesamtpunkte nach Branchen

Tabelle 21: MW Gesamtpunkte nach Gründungs-/Unternehmensentwicklungs-Status

Tabelle 22: Logit-Schätzergebnisse der Gründung

Tabelle 23: Logit-Schätzergebnisse der Gründung - modifiziert

Tabelle 24: Klassifizierungstabelle mit cutoff=0,3

Tabelle 25: Klassifizierungstabelle mit cutoff=0,21

Tabelle 26: Logit-Schätzergebnisse der Gründung - halber Datensatz

Tabelle 27: Klassifizierungstabelle für zweite Hälfte des Datensatzes mit n=552 und cutoff=0,3

Tabelle 28: Regionale Unterschiede im Gründungsverhalten

Tabelle 29: Varianten der Telearbeit

Tabelle 30: Frage der Geschlechtszugehörigkeit

Tabelle 31: Frage zur Vollzeit- oder Teilzeitarbeit

Tabelle 32: Frage zur Unternehmensgröße

Tabelle 33: Frage zur bisherigen Tätigkeitsausübung in flexiblen Arbeitsmodellen...

Tabelle 34: Frage zur zukünftigen Tätigkeit in einem flexiblen Arbeitsmodell

Tabelle 35: Frage zur Kostenbernahme der Arbeitsausstattung

Tabelle 36: Frage zur pandemiebedingten Veränderung der Arbeitsausstattung/ Technik

Tabelle 37: Frage zur Produktivität in einem flexiblen Arbeitsmodell

Tabelle 38: Frage zur Führung hinsichtlich der Umsetzung flexibler Arbeitsmodelle.

Tabelle 39: Frage zum zukünftigen Wunsch flexibler Arbeitsmodelle

Tabelle 40: Übersicht der interviewten Unternehmen

1 Einführung (B. Schnurrenberger)

Ein spannendes und in der Betriebswirtschaft eher weniger beleuchtetes Thema sind die sog. weichen Faktoren im KMU- und Mittelstandsmanagement. Das mag überraschen, stellen Unternehmerpersönlichkeit, Resilienz, neue Formen der Teamarbeit, New Work etc. doch einen wichtigen - wenn auch teils nur indirekt und „im Verborgenen" wirkenden - Erfolgsfaktor der Unternehmensführung dar. Der vorliegende Sammelband präsentiert daher ausgewählte praxisorientierte Studien- und Forschungsergebnisse zu diesem Themenkreis.

Zielgruppe sind einmal Inhaber von kleineren bis zu mittelständischen Unternehmen (KMU), die alle Funktionen ihres Unternehmens im Blick behalten müssen und letztlich verantworten. Ebenso natürlich aber auch ambitionierte Führungskräfte und Berufseinsteiger, die sich einen Überblick zu relevanten Themen in der aktuellen Praxis verschaffen wollen. Auch für erfahrene Fachspezialisten mögen die neueren empirischen Ergebnisse von Interesse sein.

Dank geht an dieser Stelle insbesondere an das Redaktionsteam, Johanna Hulverscheidt (M.Sc. BWL) und Vanessa Jurkov (M.Sc. BWL), die für die praktische Realisation dieser - bis auf den Einstiegsbeitrag - aus modifzierten ausgewählten Projekt- und Abschlussarbeiten im Master-of-Science Studiengang der BWL am Fachbereich Wirtschaft der TH Brandenburg bestehende Kompilation verantwortlich zeichneten. Zu den Autoren und Beiträgen:

Persönlichkeit ist nicht alles, aber ohne unternehmerisch denkende und handelnde Persönlichkeiten geht in der Praxis nur zu oft nicht viel voran. Daher zeigen Bernd Schnurrenberger und Michael Stobernack, beide Professoren an der TH Brandenburg, wie dieses Kontrukt operationalisiert werden kann und welche Ausprägungen unternehmerisch Tätige und Interessierte in der empirischen Realität aufweisen. Grundlage ist ein Datensatz mit ca. 1.300 Teilnehmenden.

Mit den möglicherweise destruktiven Effekten von Führungspersönlichkeiten - der sog. dunklen Triade - greifen Vanessa Jurkov und Isabell Tückmantel ein spannendes neueres Thema auf und zeigen in einer explorativen empirischen Studie verblüffende Unterschiede nach Berufsbildern auf.

Mit Erfolgsfaktoren flexibler Arbeitsmodelle in Deutschland während und nach der Corona Krise befasst sich im Anschluss Franziska Becker - ebenfalls gestützt auf umfangreiche empirische Daten aus der Unternehmenspraxis. Unter dem Label bzw. als sog. Megatrend New Work wird über diese Themen schon länger diskutiert; im neueren Kontext der Coronazeit und der (hier überwiegend befragten) Generation Z allerdings noch intensiver als zuvor.

Gestaltungsmöglichkeiten gesundheitsorientierter Führung behandelt dann Ulrike Schellhase. Diese ebenfalls wieder empirisch gestützte Untersuchung fokussiert nicht zuletzt auf psychische Belastungsfaktoren in der virtuellen Teamarbeit, welche in jüngerer Zeit bekannterweise deutlich an Bedeutung gewann. Nicht zuletzt liefert der Beitrag zahlreiche praxisrelevante Hinweise dazu, wie das Management damit konstruktiv umgehen kann.

Resiliente Unternehmensführung - Modebegriff oder zukunftsweisendes Konzept? Diese Frage analysiert Elisabeth Herrmann abschließend. Sie zeigt die Spezifika der Resilienz auf Individual-, Team- und Unternehmensebene und bewertet konkrete einschlägige Lern- und Trainingsmöglichkeiten, welche in Online- oder Präsenzschulungen angeboten werden.

Ich danke abschließend nochmals allen Autoren und Mitwirkenden und wünsche unseren Lesern eine angenehme Lektüre und viele gute persönliche Anregungen für die praktische Umsetzung.

B. Schnurrenberger im März 2023

Autoren

Bernd Schnurrenberger & Michael Stobernack

2 Die Gründer- und Unternehmerpersönlichkeit: Theorie und Praxis (B. Schnurrenberger und M. Stobernack)

2.1 Intro

Menschen teilen viele Eigenschaften und Motive miteinander. Im direkten Vergleich einzelner Persönlichkeiten findet sich jedoch auch sehr viel Heterogenität. Dies gilt auch bzgl. der Potentiale und Voraussetzungen für erfolgreiches unternehmerisches Handeln. Dabei gilt die Unternehmerpersönlichkeit als zentrale Ressource bzw. Erfolgsfaktor¹. In Gründerratgebern steht der Selbsttest direkt gleichrangig neben dem Konzepttest und jeder Businessplan muss zwingend eine Vorstellung des Gründers bzw. des Gründerteams und ihrer Kompetenzen enthalten².

Jeder, der sich für eine eigene Gründung oder eine unternehmerische Tätigkeit interessiert, sollte sich daher mit der eigenen Persönlichkeit und Identität auseinander setzen. Unter Identität versteht man das gefestigte Selbstverständnis eines Individuums, wie es seine Charakteristika, Erfahrungen und Erwartungen sieht, erklärt und zueinander in Beziehung setzt³. Bzgl. der Identität kann zwischen der Persönlichkeit an sich sowie den Gruppen denen diese angehört unterschieden werden. Dazu zählen Familie, Freundeskreis(e), Milieus, Kulturen bzw. Subkulturen. Auch wenn in unserem Kulturraum die individuelle Persönlicheit oft stark in den Mittelpunkt gerückt wird⁴, sollte man die Bedeutung dieser Umfeldfaktoren nicht vergessen oder unterschätzen.

Auch unsere Erwartungen und Vorstellungen (bzgl. der Zukunft) stellen einen Teil unserer Identität dar. Es ist wichtig, dabei einerseits ruhig einen gewissen Ehrgeiz bzgl. eigener Erwartungen zu kultivieren, aber andererseits auch zu berücksichtigen, was - mehr oder weniger realistisch - möglich ist. Das nach Ansicht vieler Philosophen höchste erreichbare Lebensziel ist, im Rückblick sagen zu können, dass man mit seinem Leben und dessen Resultaten zufrieden, evtl. gar glücklich, gewesen ist!⁵ Zufriedenheit wird dann entstehen können, wenn unsere vorangehende Erwartung (das Soll) vom Resultat (dem Ist) mindestens gedeckt, evtl. übertroffen wird⁶. Im Fall von Gründern etwa gibt es selbstverständlich manche, die gründen um reich zu werden. Viele jedoch wollen in erster Linie einfach nur ihr Ding machen und Geld spielt eine Art Nebenrolle. Jeder sollte bei der Wahl seiner Ziele auch seine individuelle Ausgangsposition bedenken.

Es steht einem prinzipiell immer offen als Selbständiger oder Gründer zu starten, wie erfolgreiche Beispiele sehr junger wie auch rel. lebenserfahrener Gründer zeigen⁷. In der Fachliteratur wird für die Gründung ein Alter von Ende 20 bis Ende 30 empfohlen, da vorher noch Erfahrungslücken vorliegen und nachher die Puste während der mühseligen Aufbaujahre ausgehen könnte bzw. später oft einfach andere Prioriäten gesetzt werden⁸. Dies mag zwar plausibel klingen - eine zwingende Barriere gibt es aber nicht: Kein hart Entschlossener wird sich davon beirren lassen, wenn er nicht in jeder Hinsicht einem (von wem auch immer definierten) Idealprofil entspricht.

Ebensowenig muss ein biographisch vorangehendes Scheitern mit früherer Selbständigkeit ein Grund für allzu große Selbstzweifel sein. In den USA etwa wird Scheitern heute mitunter als eine Art idealer Weg, um zu Lernen interpretiert⁹. So weit muss man nicht gehen, aber: Es geht auch immer mal noch anders, wenn man wirklich will (oder muss).

Um zu wissen, was zu einem passt, muss man sich selber kennen. Zum Einstieg und als Anregung zur Reflexion befassen wir uns daher in einem ersten Schritt mit verschiedenen theoretischen Modellen, welche den Versuch darstellen, etwas so Vielschichtiges wie die Persönlichkeit strukturell abzubilden (Kap. 2.2). Im Anschluss analysieren wir die Ergebnisse einer empirischen Erhebung im Rahmen eines langjährig laufenden Selbsttests Bin ich ein Gründertyp / eine Unternehmerpersönlichkeit? (Kap. 2.3).

2.2 Theorie: Modelle der (Unternehmer-) Persönlichkeit

Es gibt viele verschiedene Antworten auf die Frage, was eine Persönlichkeit ausmacht. Entsprechend viele Definitions- und Interpretationsversuche kursieren. Sehen wir uns einige ausgewählte - und durchaus unterschiedliche - Modelle etwas näher an¹⁰:

a) ein Modell angelehnt an Diversity-Variablen

b) die Limbic-Map nach Häusel sowie Maslow's Bedürfnisspyramide

c) Persönlichkeitsfaktoren nach Rahn

d) Psychologisches Modell der 5 Dimensionen der Gründer-/Unternehmerpersönlichkeit.

e) Integriertes Modelle der (Unternehmer-) Persönlichkeit/Identität

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¹ North 2009. Die folgenden theoretischen Abschnitte (Kap. 2.2) sind mit freundlicher Genehmigung an Schnurrenberger 2019 angelehnt.

² Vgl. etwa beim Businesplan Wettbewerb Berlin-Brandenburg, www.b-p-w.de

³ Schlenker 1985 nach Steinmann, Schreyögg, Koch 2013, S. 635.

⁴ Man beachte etwa, dass nach dem weitverbreiteten Maslow'schen Persönlichkeitsmodell die höchstplazierte Motivgruppe die sog. Selbstverwirklichung (des Individuums) darstellt - was immer das im Einzelfall genau heißen mag.

⁵ Frey, D.; Schmalzried, L.:Philosophie der Führung, 2013, S. 158.

⁶ Vgl. C/D Paradigma der Zufriedenheit, Balderjahn/Scholderer 2007, S. 132f.

⁷ Vgl. das einstige Wunderkind Windhorst www.manager-magazin.de/magazin/artikel/larswindhorst-das-comeback-eines-hasardeurs-a-1087466.html vs. Senioren-Gründer. (http://gruender.wiwo.de/senioren-start-ups-alt-aber-oho/ (beide abger. 29.3.2019). Ob man sich zu jung oder zu alt fühlt, liegt wohl nicht zuletzt an einem selbst.

⁸ Vergleiche entsprechende Überlegungen bei Klandt 2006, S. 24.

⁹ Ries: Lean Startup 2014; vgl. auch die Berliner Veranstaltung Fuckup Night - Bühne frei für Loser, http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/fuckup-night-unternehmer-erzaehlen-vom-scheitern-a-1034303.html (abger. 29.3.2019).

¹⁰ Vgl. dazu auch: Schnurrenberger, 2019, S. 33 ff.

2.2.1 An Diversity-Ansätze angelehntes Modell

Die Entstehung dieses Modells ist im Kontext des Trends Diversity Management zu verorten¹¹. Nach Ansicht seiner Autoren ist es insbesondere zur Abbildung von Diversität bzw. Vielfalt der individuellen Persönlichkeit geeignet (s.u.)¹². Das Zentrum wird dabei als individueller Kern der Persönlichkeit, It. Beschreibung im Sinne von Emotionen, Einstellungen und Verhaltensmustern definiert. Dieses wird geprägt von einer sog. inneren Dimension stabiler physisch-körperlicher Merkmale sowie einer äußeren Dimension, die Persönlichkeitsmerkmale umfasst, welche sich im Lauf des Lebens häufiger ändern können (worunter dann allerdings auch wieder Verhaltensmuster auftauchen). Der organisationale Rahmen des Modells beinhaltet schließlich Eigenschaften des Arbeitsumfelds der Person.

Abbildung 1: Diversity-Persönlichkeitsmodell (Gardenswartz & Rowe 2003)

Betrachtet man das Modell im Gesamten, so fällt die beinahe ausschließliche Fokussierung auf rein äußerlich erkenn- und messbare Variablen auf. Eine Art Persönlichkeitskern aus Einstellungen etc. wird zwar zugebilligt;