Die Handwerker-Fibel: Band 1 bis 3: Bundle - Zur Vorbereitung auf die Meisterprüfung Teil III

Von Dr. Lothar Semper und Bernhard Gress

Die Handwerker-Fibel ist bundesweit das Standardlehrwerk „Nummer 1" für die erfolgreiche Meisterprüfung in den Teilen 3 und 4. Durch die praxisnahe Umsetzung der Lehr- und Lerninhalte ist sie einer der Erfolgsgaranten für das hohe Ausbildungs- und Qualifizierungsniveau Tausender Meisterschülerinnen und Meisterschüler.
Die Handwerker-Fibel:
Nach Handlungsfeldern und den Vorgaben des aktuellen Rahmenlehrplans gegliedert:
. Band 1: Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beurteilen
. Band 2: Gründungs- und Übernahmeaktivitäten vorbereiten, durchführen und bewerten
. Band 3: Unternehmensführungsstrategien entwickeln
Inhaltlich und methodisch neu bearbeitet
Handlungsorientierung als grundlegendes Prinzip: zum Erwerb fallbezogener Problemlösungskompetenz!
Die Handwerker-Fibel ist:
. Das moderne Lehrwerk für die erfolgreiche Vorbereitung auf die Meisterprüfung in den Teilen III und IV
. Das wichtige Handbuch für die wirtschaftliche Unternehmensführung des Praktikers nach der Meisterprüfung!
Die Vorteile:
. Inhaltlich immer auf dem neuesten Stand durch jährlich überarbeitete Neuauflage.
. Effektive Lernkontrolle durch handlungsorientierte, fallbezogene Übungs-, Wiederholungs- und Prüfungsfragen.
. Schnelles Erfassen der wichtigsten Textinhalte durch farbig unterlegte Textstellen.
. Abwechslungsreiches Lernen durch Abbildungen.
. Hoher Praxisbezug durch zahlreiche Beispiele.
. Leichte Verwendung als Nachschlagewerk durch das ausführliche Stichwortverzeichnis.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Holzmann Medien
• Erscheinungsdatum: 18. Jan. 2019
• ISBN: 9783778313657

Buchvorschau

Inhalt

Band 1: Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beurteilen

Impressum

Vorwort

Handlungsfeld 1: Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beurteilen

1. Unternehmensziele analysieren und in ein Unternehmenszielsystem einordnen

1.1 Unternehmensziele

1.1.1 Erfolgsziele

1.1.2 Finanzziele

1.1.3 Sozialziele

1.2 Zielbeziehungen

1.2.1 Komplementäre Ziele

1.2.2 Konfliktäre Ziele

1.2.3 Indifferente Ziele

Wiederholungsfragen

2. Bedeutung der Unternehmenskultur und des Unternehmensimages für die betriebliche Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit begründen

2.1 Unternehmenskultur

2.1.1 Symbole und Rituale

2.1.2 Normen und Werte

Wiederholungsfragen

3. Situation des Unternehmens am Markt analysieren und Erfolgspotenziale begründen

3.1 Analyse der vergangenen und zukünftigen Entwicklung

3.1.1 Unternehmensanalyse

3.1.2 Umfeldanalyse

3.2 Planung

3.2.1 Planungsbereiche und deren Abstimmung

3.2.2 Planungsphasen

3.3 Risikobewertung

Wiederholungsfragen

4. Informationen aus dem Rechnungswesen, insbesondere aus Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung, zur Analyse von Stärken und Schwächen eines Unternehmens nutzen

4.1 Teilsysteme der Unternehmensrechnung

4.1.1 Bilanzrechnung

4.1.2 Kosten- und Erlösrechnung

4.1.3 Finanzrechnung

4.1.4 Sozial- und Potenzialrechnung

4.2 Buchführung

4.2.1 Aufgaben und gesetzliche Regelungen

4.2.2 System der doppelten Buchführung

4.2.3 Inventur und Abschluss

4.2.4 Verfahrenstechniken

4.3 Jahresabschluss/Periodenabschluss

4.3.1 Aufbau von Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung

4.3.2 Spielräume bei Ansatz und Bewertung

4.4 Grundzüge der Auswertung des Jahresabschlusses

4.4.1 Bilanzkennzahlen

4.4.2 Erfolgskennzahlen

4.4.3 Kontrollformen

Wiederholungsfragen

5. Informationen aus dem internen und externen Rechnungswesen zur Entscheidungsvorbereitung nutzen

5.1 Aufgaben und Gliederung der Kosten- und Erlösrechnung

5.2 Kostenartenrechnung

5.2.1 Datenbasis

5.2.2 Ansatz kalkulatorischer Kosten

5.2.3 Einzelkosten

5.2.4 Gemeinkosten

5.2.5 Sondereinzelkosten

5.3 Kostenstellenrechnung

5.3.1 Bildung von Kostenstellen

5.3.2 Verteilung der Kosten auf Kostenstellen

5.3.3 Verteilung der Kosten zwischen Kostenstellen

5.3.4 Ermittlung von Kostenverrechnungssätzen

5.3.5 Vereinfachte Verfahren zur Verteilung der Gemeinkosten

5.3.6 Kontrolle der Gemeinkostenzuschlagssätze

5.4 Kostenträgerrechnung

5.4.1 Divisionskalkulation

5.4.2 Zuschlagskalkulation

5.5 Erfolgsrechnung

5.5.1 Stückerfolgsrechnung

5.5.2 Periodenerfolgsrechnung

5.6 Kostenrechnungssysteme

5.6.1 Ist- und Plankostenrechnung

5.6.2 Voll- und Teilkostenrechnung

5.6.3 Deckungsbeitragsrechnung

5.7 Anwendung der Kostenrechnung

5.7.1 Kostenplanung und

-kontrolle

5.7.2 Entscheidungsunterstützung

5.7.3 Gewinnschwellenanalyse

Wiederholungsfragen

6. Rechtsvorschriften, insbesondere des Gewerbe- und Handwerksrechts sowie des Handels- und Wettbewerbsrechts, bei der Analyse von Unternehmenszielen und

-konzepten

anwenden

6.1 Handwerks- und Gewerberecht

6.1.1 Handwerk als besondere Form eines Gewerbes

6.1.2 Eintragung in der Handwerksrolle

6.1.3 Unberechtigte Ausübung des Handwerks und Schwarzarbeit

6.2 Handels- und Gesellschaftsrecht

6.2.1 Kaufmannseigenschaft

6.2.2 Firma

6.2.3 Handelsregister

6.3 Wettbewerbsrecht

6.3.1 Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen

6.3.2 Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb

6.3.3 Preisangabenverordnung

6.3.4 Ladenschlussgesetz

6.3.5 Urheberrecht

6.4 Datenschutzrecht

Wiederholungsfragen

Lösungen zu den Übungs- und Wiederholungsaufgaben

Stichwortverzeichnis

Band 2: Gründungs- und Übernahmeaktivitäten vorbereiten, durchführen und bewerten

Impressum

Vorwort

Handlungsfeld 2: Gründungs- und Übernahmeaktivitäten vorbereiten, durchführen und bewerten

1. Bedeutung persönlicher Voraussetzungen für den Erfolg beruflicher Selbstständigkeit begründen

1.1 Anforderungen an einen Unternehmer

1.1.1 Persönliche Anforderungen

1.1.2 Familiäre Anforderungen

1.1.3 Fachliche Anforderungen

Wiederholungsfragen

2. Wirtschaftliche, gesellschaftliche und kulturelle Bedeutung des Handwerks sowie Nutzen von Mitgliedschaften in den Handwerksorganisationen darstellen und bewerten

2.1 Stellung des Handwerks in der Volkswirtschaft

2.1.1 Grundzüge volkswirtschaftlicher Zusammenhänge

2.1.2 Wirtschaftliche Bedeutung

2.1.3 Gesellschaftliche Bedeutung

2.1.4 Kulturelle Bedeutung

2.2 Handwerksorganisationen

2.2.1 Strukturen und Aufgaben

2.2.2 Dienstleistungen

Wiederholungsfragen

3. Möglichkeiten der Inanspruchnahme von Beratungsdienstleistungen sowie von Förder- und Unterstützungsleistungen bei Gründung und Übernahme eines Unternehmens aufzeigen und bewerten

3.1 Gründungsberatung

3.1.1 Rechtliche Aspekte

3.1.2 Konzeptionelle Aspekte

3.1.3 Finanzielle Aspekte

3.2 Finanzierungs- und Unterstützungsleistungen

3.2.1 Angebote für Existenzgründer

3.2.2 Spezielle Angebote für Handwerk und KMU

Wiederholungsfragen

4. Entscheidungen zu Standort, Betriebsgröße, Personalbedarf sowie zur Einrichtung und Ausstattung eines Unternehmens treffen und begründen

4.1 Markt- und Standortanalyse

4.1.1 Absatzgebiete und -möglichkeiten

4.1.2 Kundenstruktur

4.1.3 Standortbeurteilung (Faktoren und Vergleich)

4.2 Planung der Gründung

4.2.1 Betriebseinrichtung

4.2.2 Betriebsgröße (Umsatz, Personal)

Wiederholungsfragen

5. Marketingkonzept zur Markteinführung entwickeln und bewerten

5.1 Konzeption des Marketings

5.1.1 Ausgangssituation für Existenzgründer

5.1.2 Definition

5.1.3 Marketingziele

5.1.4 Marketingstrategie

5.2 Informationsquellen zur Abschätzung des Marktpotenzials

5.3 Markteintritts-Marketing-Mix

5.3.1 Marketing-Mix

5.3.2 Produkt bzw. Dienstleistung

5.3.3 Preis

5.3.4 Vertrieb

5.3.5 Werbung und Kommunikation

Wiederholungsfragen

6. Investitionsplan und Finanzierungskonzept aufstellen und begründen; Rentabilitätsvorschau erstellen und Liquiditätsplanung durchführen

6.1 Finanzierung

6.1.1 Grundfragen der Finanzierung

6.1.2 Vorbereitung der Finanzierungsgespräche

6.1.3 Kapitalbedarfsermittlung

6.1.4 Investitionsplan und Finanzierungskonzept

6.1.5 Finanzierungsregeln

6.2 Kosten-, Umsatz- und Gewinnplanung, Rentabilitätsvorschau

6.2.1 Notwendiges Mindesteinkommen für den Existenzgründer/ betrieblicher Kassenzufluss

6.2.2 Kostenplan

6.2.3 Umsatzplanung, Berechnung des Mindestumsatzes

6.2.4 Gewinnplan, Rentabilitätsvorschau

6.3 Liquiditätsplanung

6.3.1 Finanzplanung

6.3.2 Liquiditätsplan

6.3.3 Liquiditätsmanagement

Wiederholungsfragen

7. Rechtsform aus einem Unternehmenskonzept ableiten und begründen

7.1 Rechtsformen

7.1.1 Kapitalgesellschaften

7.1.2 Personengesellschaften

7.1.3 Einzelunternehmen

7.2 Kriterien der Rechtsformwahl

7.3 Gesellschaftsvertrag

Wiederholungsfragen

8. Rechtsvorschriften, insbesondere des bürgerlichen Rechts sowie des Gesellschafts- und Steuerrechts, im Zusammenhang mit Gründung oder Übernahme von Handwerksbetrieben anwenden

8.1 Einteilung der Rechtsordnung

8.1.1 Privates und öffentliches Recht

8.1.2 Systematik des Bürgerlichen Gesetzbuches

8.2 Allgemeiner Teil des Bürgerlichen Gesetzbuches

8.2.1 Rechts-, Geschäfts- und Deliktsfähigkeit

8.2.2 Rechtsgeschäftliches Handeln

8.3 Vertragsrecht

8.3.1 Allgemeines Vertragsrecht

8.3.2 Kaufvertrag

8.3.3 Werk-, Bau-, Verbraucherbau- und Werklieferungsvertrag

8.3.4 Miet- und Pachtvertrag

8.3.5 Bürgschaft

8.4 Sachenrecht (Besitz, Eigentum, Sicherungsrechte)

8.4.1 Allgemeines

8.4.2 Besitz und Eigentum

8.4.3 Bewegliche und unbewegliche Sachen

8.5 Gründungsrelevante Rechtsvorschriften

8.5.1 Bau-, Umweltschutz- und abfallrechtliche Vorschriften

8.5.2 Handwerks-, Handels- und Steuerrecht

8.5.3 Arbeitsstättenverordnung

8.5.4 Arbeitssicherheit, Unfall- und Gesundheitsschutz

8.6 Steuerrecht

8.6.1 Umsatzsteuer (Mehrwertsteuer)

8.6.2 Gewerbesteuer

8.6.3 Veranlagte Einkommensteuer

8.6.4 Einkünfte aus Gewerbebetrieb

8.6.5 Körperschaftsteuer

8.6.6 Besteuerungsverfahren

Wiederholungsfragen

9. Notwendigkeit privater Risiko- und Altersvorsorge begründen, Möglichkeiten aufzeigen

9.1 Soziale Sicherungssysteme

9.1.1 Krankenversicherung

9.1.2 Pflegeversicherung

9.1.3 Arbeitslosenversicherung

9.1.4 Unfallversicherung

9.2 Private Personen- und Sachversicherungen

9.2.1 Private Personenversicherungen

9.2.2 Sachversicherungen

9.3 Altersversorgung des selbstständigen Handwerkers

9.3.1 Gesetzliche Rentenversicherung

9.3.2 Zusätzliche kapitalgedeckte Altersvorsorge

9.3.3 Sonstige Formen der Altersversorgung

9.3.4 Pfändungsschutz der privaten Altersvorsorge Selbstständiger

Wiederholungsfragen

10. Bedeutung persönlicher Aspekte sowie betriebswirtschaftlicher und rechtlicher Bestandteile eines Unternehmenskonzeptes im Zusammenhang darstellen und begründen

10.1 Unternehmenskonzept

10.1.1 Leitbild

10.1.2 Produkt- und Leistungsprogramm

10.1.3 Zielgruppen

10.1.4 Beispiel eines Businessplans

10.2 Betriebsübernahme bzw. -beteiligung

10.2.1 Betriebsübergabe aus der Sicht des Übergebers

10.2.2 Vor- und Nachteile der Selbstständigmachung durch Betriebsübernahme

10.2.3 Formen der Betriebsübernahme

10.2.4 Betrieblicher Bestandsschutz

10.2.5 Kriterien der Kaufpreisermittlung

10.2.6 Gestaltung des Übernahme- bzw. Gesellschaftsvertrages (Kauf, Pacht, Rente etc.)

10.2.7 Gesetzliche und vertragliche Pflichten

10.2.8 Finanzierung der Betriebsübernahme

10.2.9 Formalitäten bei der Betriebsübernahme

10.2.10 Betriebsbeteiligung

10.2.11 Berufliche Selbstständigkeit auf Basis der Partnerschaft

Wiederholungsfragen

Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben sowie handlungsorientierten, fallbezogenen Übungs- und Wiederholungsaufgaben

Stichwortverzeichnis

Band 3: Unternehmensführungsstrategien entwickeln

Impressum

Vorwort

Handlungsfeld 3: Unternehmensführungsstrategien entwickeln

1. Bedeutung der Aufbau- und Ablauforganisation für die Entwicklung eines Unternehmens beurteilen; Anpassungen vornehmen

1.1 Aufbauorganisation

1.1.1 Aufgabenanalyse und

-synthese

1.1.2 Stellenbildung

1.1.3 Organisationsformen (funktional, divisional, Team, Projekt)

1.1.4 Organisationsentwicklung

1.2 Ablauforganisation

1.2.1 Prozessanalyse und

-gestaltung

1.2.2 Logistik

1.2.3 Qualitätsmanagement

1.2.4 Arbeitszeitmodelle

1.2.5 Gruppenorganisation

1.3 Verwaltungs- und Büroorganisation

1.3.1 Dokumentenmanagement

1.3.2 Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien

1.3.3 Organisation des Rechnungswesens

Wiederholungsfragen

2. Entwicklungen bei Produkt- und Dienstleistungsinnovationen sowie Marktbedingungen, auch im internationalen Zusammenhang, bewerten und daraus Wachstumsstrategien ableiten

2.1 Analyse des Absatz- und Beschaffungsmarktes

2.1.1 Methoden der Marktanalyse und Marktforschung

2.1.2 Gegenstände der Marktanalyse und Marktforschung

2.2 Methoden zur Entscheidungsvorbereitung und

-findung

 – Analyse der Wettbewerbssituation

Wiederholungsfragen

3. Einsatzmöglichkeiten von absatzmarktpolitischen Marketinginstrumenten für Absatz und Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen begründen

3.1 Marketingfunktionen und

-instrumente

auf der Absatzseite

3.1.1 Produkt- und Sortimentspolitik/Kundenorientierung und Kundenbehandlung

3.1.2 Kommunikations- und Werbepolitik

3.1.3 Preis- und Konditionenpolitik

3.1.4 Vertriebspolitik

3.2 Beschaffung

3.2.1 Beschaffungsplanung (Lieferantenauswahl und

-beziehung

)

3.2.2 Liefer- und Zahlungsbedingungen

3.2.3 Material- und Rechnungskontrolle

3.2.4 Vorratshaltung und Lagerdisposition

Wiederholungsfragen

4. Veränderungen des Kapitalbedarfs aus Investitions-, Finanz- und Liquiditätsplanung ableiten, Alternativen der Kapitalbeschaffung darstellen

4.1 Investitions-, Finanz- und Liquiditätsplanung

4.1.1 Investitionsplanung

4.1.2 Finanz- bzw. Liquiditätsplanung

4.2 Arten der Finanzierung

4.2.1 Eigenfinanzierung

4.2.2 Selbstfinanzierung

4.2.3 Fremdfinanzierung (Kreditarten und

-sicherheiten

)

4.2.4 Alternative Finanzierungsformen

4.3 Zahlungsverkehr

4.3.1 Barzahlung

4.3.2 Bargeld sparende Zahlung

4.3.3 Bargeldlose Zahlung

Wiederholungsfragen

5. Konzepte für Personalplanung,

-beschaffung

und

-qualifizierung

erarbeiten und bewerten sowie Instrumente der Personalführung und

-entwicklung

darstellen

5.1 Personalplanung

5.1.1 Personalbedarfsermittlung

5.1.2 Personalbeschaffung und

-auswahl

5.1.3 Personaleinsatz und Stellenbesetzung

5.1.4 Arbeitszeitmodelle

5.1.5 Personalentwicklung

5.2 Personalverwaltung

5.2.1 Personalakte

5.2.2 Zeugniserteilung

5.2.3 Lohn- und Gehaltsabrechnung

5.2.4 Archivierung, Datenschutz

5.3 Entlohnung

5.3.1 Zeiterfassung

5.3.2 Arbeitsbewertung

5.3.3 Lohnformen

5.3.4 Betriebliche Altersversorgung

5.4 Mitarbeiterführung

5.4.1 Führungsstile und

-mittel

5.4.2 Betriebsklima

5.4.3 Soziale Beziehungen

5.4.4 Fürsorge (Arbeits-, Unfall- und Gesundheitsschutz)

Wiederholungsfragen

6. Bestimmungen des Arbeits- und Sozialversicherungsrechts bei der Entwicklung einer Unternehmensstrategie berücksichtigen

6.1 Arbeitsrecht

6.1.1 Arbeitsvertrag

6.1.2 Kündigungsschutz

6.1.3 Tarifvertrag

6.1.4 Betriebsverfassung

6.1.5 Betrieblicher Arbeitsschutz

6.1.6 Arbeitsgerichtsbarkeit

6.2 Sozialversicherungsrecht (Versicherungsträger, -pflicht, -freiheit, -beiträge, -leistungen, Meldepflichten)

6.2.1 Übersicht zum Sozialversicherungsrecht

6.2.2 Kranken- und Pflegeversicherung

6.2.3 Arbeitslosenversicherung, Arbeitsförderung

6.2.4 Rentenversicherung

6.2.5 Gesetzliche Unfallversicherung

6.3 Lohnsteuer

6.3.1 Ermittlung und Entrichtung

6.3.2 Lohnsteuerhaftung

Wiederholungsfragen

7. Chancen und Risiken zwischenbetrieblicher Kooperationen darstellen

7.1 Wertschöpfungsketten

7.2 Kooperationsformen

Wiederholungsfragen

8. Controlling zur Entwicklung, Verfolgung, Durchsetzung und Modifizierung von Unternehmenszielen nutzen

8.1 Controlling

8.1.1 Aufgaben und Ziele

8.1.2 Schwachstellenanalyse

8.1.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

8.1.4 Kennzahlenanalyse in der Praxis

8.1.5 Budgetierung

8.1.6 Szenario-Technik

8.2 Steuerung und Kontrolle von Kosten und Erlösen (Kosten- und Leistungsrechnung)

8.2.1 Aufgaben und Gliederung der fachübergreifenden Kostenrechnung

8.2.2 Kostenarten-, Kostenstellen-, Kostenträgerrechnung

Wiederholungsfragen

9. Instrumente zur Durchsetzung von Forderungen darstellen und Einsatz begründen

9.1 Forderungsmanagement und Zahlungsmodalitäten

9.2 Mahn- und Klageverfahren

9.2.1 Zuständige Gerichtsbarkeit

9.2.2 Zuständiges Gericht im Rahmen der ordentlichen Gerichtsbarkeit für bürgerliche Rechtsstreitigkeiten

9.2.3 Gerichtliches Klageverfahren

9.2.4 Rechtsmittel gegen ein Urteil (Berufung und Revision)

9.2.5 Gerichtliches Mahnverfahren

9.3 Inkasso und Zwangsvollstreckung

9.3.1 Inkasso

9.3.2 Zwangsvollstreckung

Wiederholungsfragen

10. Notwendigkeit der Planung einer Unternehmensnachfolge, auch unter Berücksichtigung von Erb- und Familienrecht sowie steuerrechtlichen Bestimmungen, darstellen und begründen

10.1 Familien- und Erbrecht

10.1.1 Eheliches Güterrecht

10.1.2 Erbfolge

10.2 Erbschaft- und Schenkungsteuer

10.2.1 Wertermittlung

10.2.2 Steuerklassen

10.2.3 Steuersätze

10.2.4 Steuerfreibeträge

10.2.5 Zehnjahresfrist

10.2.6 Verfahrensbestimmungen

Wiederholungsfragen

11. Notwendigkeit der Einleitung eines Insolvenzverfahrens anhand von Unternehmensdaten prüfen; insolvenzrechtliche Konsequenzen für die Weiterführung oder Liquidation eines Unternehmens aufzeigen

11.1 Insolvenzverfahren

11.1.1 Insolvenzfrühindikatoren

11.1.2 Insolvenzordnung

11.2 Sanierung und Liquidation

11.3 Insolvenzanfechtung

Wiederholungsfragen

Lösungen zu den Übungs- und Wiederholungsaufgaben

Stichwortverzeichnis

Dr. Lothar Semper

Dipl.-Kfm. Bernhard Gress

DIE

HANDWERKER-

FIBEL

Für die praxisnahe Vorbereitung auf die Meisterprüfung Teil III/

Geprüfte/-r Fachmann/-frau für kfm. Betriebsführung (HwO)

Band 1 Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beurteilen

mit Übungs- und Wiederholungsaufgaben

57., überarbeitete Auflage

Holzmann Medien | Buchverlag

Die Handwerker-Fibel enthält in der Regel Berufsbezeichnungen, Gruppenbezeichnungen usw. nur in der männlichen Form. Wir bitten diese sinngemäß als Doppelbezeichnungen, wie zum Beispiel Frau/Mann, Handwerksmeisterin/Handwerksmeister, Betriebsinhaberin/Betriebsinhaber usw. zu interpretieren und anzuwenden.

57., überarbeitete Auflage 2019

Band 1: Artikel-Nr. 1761.51 | ISBN: 978-3-7783-1346-6

© 2019 by Holzmann Medien GmbH & Co. KG, 86825 Bad Wörishofen

Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, fotomechanischen Wiedergabe und Übersetzung nur mit Genehmigung durch Holzmann Medien.

Das Werk darf weder ganz noch teilweise ohne schriftliche Genehmigung des Verlags in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm, elektronische Medien oder ähnliches Verfahren) gespeichert, reproduziert oder sonst wie veröffentlicht werden.

Diese Publikation wurde mit äußerster Sorgfalt bearbeitet, Verfasser und Verlag können für den Inhalt jedoch keine Gewähr übernehmen.

Lektorat: Achim Sacher, Holzmann Medien | Buchverlag

Umschlaggestaltung: Markus Kratofil, Holzmann Medien | Buchverlag

Bildquellen Umschlag: © contrastwerkstatt – stock.adobe.com

Satz: abavo GmbH | Buchloe

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH 2018

Vorwort

Die 57. Auflage der Handwerker-Fibel basiert auf der aktuellen Fassung der Verordnung über die Meisterprüfung in den Teilen III und IV im Handwerk und in den handwerksähnlichen Gewerben (Allgemeine Meisterprüfungsverordnung – AMVO), die zum 01.01.2012 in Kraft getreten ist. Nachdem seit 01.01.2010 die AMVO für Teil IV der Meisterprüfung und seit 01.08.2009 die Ausbildereignungsverordnung (AEVO) für die Vermittlung der berufs- und arbeitspädagogischen Kenntnisse die Handlungsorientierung vorsehen, wurde diese damit auch für Teil III der Meisterprüfung umgesetzt. Der Stoff für jedes der drei Handlungsfelder wird in einem eigenen Band dargestellt, sodass die Handwerker-Fibel insgesamt vier Bände umfasst – Band 1–3 für Teil III und Band 4 für Teil IV der Meisterprüfung.

Grundlage für die Überarbeitung des Teils III der Meisterprüfung war die im Jahr 2008 im Auftrag des damaligen Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie durch das Forschungsinstitut für Berufsbildung im Handwerk (FBH) an der Universität zu Köln entwickelte Struktur für eine handlungsorientierte Prüfung im Teil III.

Als Richtschnur für die Gestaltung der betriebswirtschaftlichen Vorbereitungslehrgänge für junge Meisterinnen und Meister wurde unter der Federführung des Ludwig-Fröhler-Instituts in München ein handlungsorientierter Rahmenlehrplan erarbeitet, der die neuen Prüfungsanforderungen aufgreift. Er zeichnet sich durch Praxisnähe und Kompetenzorientierung aus, um die berufliche Handlungsfähigkeit sowie die unternehmerische Eigenverantwortung und Selbstständigkeit der Lernenden zu fördern.

Teil III der Meisterprüfung enthält drei Handlungsfelder, die sich an den Phasen eines Unternehmenslebenszyklus orientieren:

1. Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beurteilen

2. Gründungs- und Übernahmeaktivitäten vorbereiten, durchführen und bewerten

3. Unternehmensführungsstrategien entwickeln.

Handlungsorientierung bedeutet, dass berufliche Handlungssituationen oder Handlungsfälle, die an der Betriebs- und Berufspraxis und an Geschäfts- und Arbeitsprozessen orientiert sind, beispielhaft zum Gegenstand der Ausbildung gemacht werden. Der Lernende soll selbstständig Handlungen planen, durchführen und kontrollieren sowie sich im Anschluss über die jeweiligen Zusammenhänge klar werden. Damit erreicht er berufliche Handlungskompetenz, das heißt, er kann in beruflichen Situationen im betrieblichen Gesamtzusammenhang sach- und fachgerecht durchdacht und in wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Verantwortung handeln.

Die von den Meisterinnen und Meistern zu erwerbenden Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten sind für die einzelnen Handlungsfelder als Kompetenzen formuliert. Auf der Grundlage des Rahmenlehrplans ist der Inhalt dieses Bandes nach Handlungsfeldern und Lernsituationen gegliedert. Bei jeder Lernsituation sind die zu erwerbenden Kompetenzen vorangestellt.

Die Handwerker-Fibel versteht sich als elementare und unabdingbar notwendige Grundlage für ein erfolgreiches Lernen, für die Aneignung von Handlungs- und Problemlösungskompetenz und für das Bestehen der Meisterprüfung, sowohl in zulassungspflichtigen wie auch in zulassungsfreien Handwerken. Sie ist dafür sowohl das wichtigste Lernmittel und Begleitmaterial als auch Grundlage für das Selbststudium. Der Schwerpunkt der Inhalte ist nicht auf Begriffswissen, sondern in erster Linie auf anwendungsbezogenes Handlungswissen und berufliche Handlungsfähigkeit für die Praxis gelegt. Auch im Rahmen der handlungsorientierten Ausbildung und Vorbereitung auf die Meisterprüfung ist ein Lehrbuch wie dieser Band der Handwerker-Fibel für ein erfolgreiches Lernen, den Erwerb der erforderlichen Kenntnisse, für die Aneignung von Handlungskompetenz und das Bestehen der Prüfung unverzichtbar. Darüber hinaus hat sich die Handwerker-Fibel als Handbuch und Nachschlagewerk für die wirtschaftliche Betriebs- und Unternehmensführung des Handwerksmeisters nach der Meisterprüfung, sei es als selbstständiger Unternehmer oder als angestellte Führungskraft, bewährt. Dabei hilft den Nutzern ein umfangreiches Stichwortverzeichnis.

Nach den Textteilen zu den Lernsituationen folgen Wiederholungsaufgaben sowie handlungsorientierte, fallbezogene Übungsaufgaben. Dabei kommen folgende Aufgabentypen vor:

>  Aufgaben mit programmierten Auswahlantworten bzw. Auswahllösungen

>  Textaufgaben mit offenen Antworten bzw. Lösungen

>  fallbezogene Aufgaben mit Leitfragen und offenen Lösungen

>  fallbezogene Aufgaben mit frei formulierter Lösung

>  fallbezogene Aufgaben mit Berechnungen

>  Einsetzaufgaben und Zuordnungsaufgaben.

Sie dienen dem handlungsorientierten Vorgehen im Unterricht oder beim Selbststudium, ermöglichen eine den Lernprozess begleitende Kontrolle und eine rationelle Vorbereitung auf die Prüfung. Die fallbezogenen Aufgaben mit programmierten Auswahllösungen sind durch Ankreuzen von einer oder teilweise auch zwei (dies ist dann bei der jeweiligen Aufgabe angegeben) der fünf vorgegebenen Lösungen zu bearbeiten. Die richtigen Lösungen sind am Schluss des Buches zur Kontrolle abgedruckt. Bei allen Aufgaben erfolgt am Ende der Aufgabenstellung ein Hinweis zum Textteil als Lösungshilfe und um bei festgestellten Lücken entsprechend nachlesen bzw. nacharbeiten zu können.

Alle vier Bände der Handwerker-Fibel sind auch für die Vorbereitung auf Fortbildungsprüfungen im Handwerk geeignet, in denen betriebswirtschaftliche, kaufmännische und rechtliche sowie berufs- und arbeitspädagogische Kenntnisse nach Maßgabe der Verordnung über gemeinsame Anforderungen in der Meisterprüfung im Handwerk und in den handwerksähnlichen Gewerben (AMVO) gefordert werden.

Für diese Auflage wurde der Inhalt wiederum an gesetzliche Änderungen und Neuregelungen angepasst. Neue Entwicklungen wurden aufgenommen.

Für Anregungen bei Abfassung des Textes für diesen Band danken wir Herrn Dr. Markus Glasl und Herrn Holger Scheiding.

Wir wünschen Ihnen bei der Vorbereitung und Ablegung Ihrer Prüfungen viel Erfolg.

Januar 2019

Die Autoren und

Holzmann Medien | Buchverlag

Mit den aktuellen Lehr- und Lernmitteln von Holzmann Medien erwerben Sie zusätzliche Sicherheit für die erfolgreiche Ablegung Ihrer Meisterprüfung:

>  Der MeisterTrainer. Trainieren Sie handlungsorientierte, fallbezogene Übungsaufgaben – immer und überall: am PC, Tablet und Smartphone. Prüfungsvorbereitung einfach, schnell und sicher, online und offline. Auch als CD-ROM oder Download erhältlich.

Jetzt neu! Mit zahlreichen Lernvideos zur Vorbereitung auf den Teil 3 der Meisterprüfung. Zu ausgewählten Handlungssituationen bietet der MeisterTrainer ab sofort (Ausgabe 2019) digitale Lerneinheiten mit insgesamt ca. 135 Minuten Laufzeit.

>  Jetzt neu! Meistervorbereitung digital: Auf die Inhalte der Hand-werker-Fibel abgestimmte Lernvideos für Kursträger und Bildungsstätten (Teil 3 der Meisterprüfung). Ideal als Ergänzung für den Unterricht. Lizenzen auf Anfrage beim Verlag.

>  Die Übungspakete zu Teil III und IV der Meisterprüfung. Mit der Bearbeitung der Übungsbögen stellen Sie Ihr vorhandenes Wissen auf den Prüfstand. Gleichzeitig legen Sie den Grundstein für eine erfolgreiche Prüfung.

>  Die Handwerker-Fibel auf CD-ROM. Der gesamte Inhalt (Text und Abbildungen) per Mausklick sofort abrufbar. Einfache Bedienung, hoher Benutzerkomfort.

Sämtliche Lehr- und Lernmittel können, sofern sie nicht vom Lehrgangsträger zur Verfügung gestellt werden, im Buchhandel oder direkt beim Verlag bezogen werden.

Bestelladresse:

Holzmann Medien GmbH & Co. KG

Buchverlag

Gewerbestraße 2

86825 Bad Wörishofen

Tel.: 0 82 47 / 35 41 24

Fax: 0 82 47 / 35 41 90

E-Mail: [e-mail]

www.holzmann-medienshop.de

Handlungsfeld 1:

Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beurteilen

Um im nationalen und internationalen Wettbewerb bestehen zu können, müssen Handwerksbetriebe betriebswirtschaftliche, kaufmännische und rechtliche Probleme analysieren und bewerten sowie aus den gewonnenen Erkenntnissen Lösungswege ableiten und dokumentieren. Ausgangspunkt sind die Ziele, die mit einer unternehmerischen Tätigkeit verfolgt werden. Darauf aufbauend gilt es Chancen und Risiken im Umfeld des Unternehmens sowie Stärken und Schwächen des Unternehmens zu erkennen. Hilfreich sind dabei insbesondere die Informationen aus dem internen und externen Rechnungswesen. Bei der Ableitung und Analyse von Unternehmenskonzepten müssen die Rahmenbedingungen beachtet werden, die das Gewerbe- und Handwerksrecht sowie das Handels- und Wettbewerbsrecht vorgeben.

1. Unternehmensziele analysieren und in ein Unternehmenszielsystem einordnen

Jede unternehmerische Tätigkeit ist auf Ziele ausgerichtet. Diese sind ein Maßstab für die Beurteilung des Erfolges einzelner Handlungen oder auch des gesamten Unternehmens. Ziele geben damit die Richtung vor, in die sich ein Unternehmen entwickeln soll. Da auch Handwerksbetriebe in der Regel eine Vielzahl von Zielen haben, muss zusätzlich analysiert werden, wie die einzelnen Ziele aufeinander wirken. Das Ergebnis ist ein Zielsystem, das nicht nur alle Ziele, sondern auch ihre Beziehungen schriftlich dokumentiert.

1.1 Unternehmensziele

Definition von Zielen

Wie alle Menschen haben auch selbstständige Handwerker Ziele, das heißt, sie haben eine mehr oder weniger genaue Vorstellung darüber, wie ihr Leben, wie ihr Umfeld oder eben das Unternehmen in Zukunft aussehen soll.

Ziele sind durch menschliches Handeln angestrebte zukünftige Zustände. Sie sind damit ein Maßstab, der es ermöglicht, (Arbeits-)Ergebnisse zu bewerten.

SMART-Regel

Ein Spruch von Mark Twain besagt, wer nicht weiß, wo er hinwill, wird sich wundern, dass er ganz wo anders ankommt. Deshalb ist es für jeden Unternehmer wichtig, seine Ziele so präzise wie möglich zu formulieren. Helfen kann dabei die

SMART-Regel, die folgende Anforderungen an Ziele stellt:

>  S – Spezifisch

>  M – Messbar

>  A – Anspruchsvoll

>  R – Realistisch

>  T – Terminiert.

Demnach sollten Ziele präzise und handlungsorientiert formuliert werden und Zahlen existieren, die ihr Erreichen entweder direkt (bei quantitativen Zielen) oder über Indikatoren (bei qualitativen Zielen) überprüfen lassen. Die Ziele sollten darüber hinaus nicht zu niedrig gewählt werden, da nur Herausforderungen anspornen. Gleichzeitig sollten sie aber auch nicht zu hoch sein, da auch unerreichbare Vorgaben die Leistungsbereitschaft hemmen und damit zu einem nicht optimalen Ergebnis für das Unternehmen führen. Wichtig ist es ferner, einen Termin festzulegen, bis zu diesem das gewünschte Ergebnis erreicht werden soll. Bei längerfristigen Zielen empfiehlt es sich, zusätzlich Zwischenziele, sogenannte „Meilensteine", zu formulieren. Nur so sind die Überprüfung der Zielerreichung sowie das rechtzeitige Erkennen von Abweichungen möglich.

Beispiel:

Folgendes Beispiel verdeutlicht noch einmal die SMART-Regel: Ziel des Unternehmens ist es,

>  den Jahresumsatz (spezifisch, messbar)

>  innerhalb von drei Jahren (terminiert)

>  auf 1,3 Mio. € zu erhöhen (anspruchsvoll, realistisch, da neue Märkte erschlossen werden).

Zielbildung

Ziele eines Betriebes sind keine von vornherein vorgegebenen, festen Größen, sondern das Ergebnis eines multipersonalen und konfliktreichen Zielfindungsprozesses.

Interessengruppen

In und um Unternehmen herum existiert eine Vielzahl von Gruppierungen, die alle ihre eigenen Interessen in das wirtschaftliche Geschehen mit einbringen und damit die Unternehmensziele beeinflussen. Das können Marktpartner, wie Kunden oder Lieferanten, sein, aber auch Kapitalgeber, Mitarbeiter, Gesellschaft und Staat oder nicht zuletzt der/die Eigentümer des Unternehmens.

Gerade die persönlichen Ziele der Eigentümer haben in kleinen Unternehmen einen besonders großen Einfluss auf die Unternehmensziele, da die Eigentümer in der Regel auch die Geschäftsführung im Unternehmen innehaben und damit die Entscheidungsgewalt über die Unternehmensziele. Da ein Unternehmen für das Erreichen der Ziele auf die Unterstützung und das Mitwirken der übrigen Interessengruppen angewiesen ist, dürfen deren Interessen jedoch nicht gänzlich vernachlässigt werden. Die Mitarbeiter streben beispielsweise nach hohen Löhnen und machen davon ihre Leistungsbereitschaft oder sogar ihr gesamtes Arbeitsverhältnis abhängig. Hohe Löhne erhöhen aber die Kosten für das Unternehmen und stehen damit im Widerspruch zum Ziel des Unternehmers, möglichst hohe Gewinne zu erzielen. Deshalb gilt es, beide Interessen in angemessener Weise zu berücksichtigen.

Entscheidungsfunktion

Aufgaben von Zielen

In den meisten Lebenssituationen gibt es mehrere Handlungsmöglichkeiten mit unterschiedlichen Auswirkungen und Folgen. Aufgabe des Menschen ist es, sich zwischen diesen Alternativen zu entscheiden. Je nachdem, welche Ziele dem Entscheidungsträger besonders wichtig erscheinen, sind die Handlungen mehr oder weniger vorteilhaft. Ziele helfen den Menschen also dabei, die für sie jeweils richtigen Entscheidungen zu treffen, indem sie Kriterien zur Bewertung von Alternativen liefern.

Informationsfunktion

Ziele haben darüber hinaus die Aufgabe, über geplante Aktivitäten zu informieren. So können sich wichtige Bezugsgruppen ein besseres Bild eines Unternehmens machen. Durchschaubare, nachvollziehbare Ziele können beispielsweise die Bereitschaft von Banken erhöhen, dem Unternehmen einen Kredit zur Verfügung zu stellen. Andererseits können Unternehmensziele auch das Nachfrageverhalten der Kunden oder die Kooperationsbereitschaft anderer Unternehmen erhöhen.

Motivationsfunktion

Adressaten von Zielen sind ferner die Mitarbeiter eines Unternehmens. Für sie stellen Ziele Vorgaben dar, die ihr Arbeitsverhalten im Sinne des Unternehmens beeinflussen sollen. Verstärkt werden kann diese Wirkung durch zusätzliche Anreize wie Prämien, die den Mitarbeitern für den Fall der Zielerreichung versprochen werden.

Kontrollfunktion

Eine weitere wichtige Funktion von Zielen ist es, Kontrollen zu ermöglichen. Sie geben einen Vergleichsmaßstab (Soll-Wert) vor, der es erlaubt, das tatsächlich Erreichte (Ist-Wert) zu beurteilen und zu bewerten. Weichen die beiden Werte deutlich voneinander ab, so gilt es, die Ursachen hierfür zu ergründen und daraus zu lernen.

Koordinationsfunktion

Abschließend ist noch die Koordinationsfunktion von Zielen zu nennen. Gemeinsame Ziele sorgen nämlich für ein abgestimmtes Verhalten von Unternehmensteilen oder einzelnen Mitarbeitern.

Arten von Zielen

Ziele lassen sich nach einer Vielzahl von Kriterien kategorisieren. Das folgende Schaubild versucht, diesbezüglichen einen groben Überblick zu geben:

Oberziele, Zwischenziele, Unterziele

Unterscheiden kann man Ziele demnach zum Beispiel bezüglich ihrer hierarchischen Ordnung, und zwar in Ober-, Zwischen- und Unterziele. Die beiden Letztgenannten konkretisieren dabei das Oberziel und stellen somit ein Mittel dar, dieses zu erreichen. Kostenminimierung und Umsatzmaximierung könnten dementsprechend Zwischenziele sein, die helfen, das Oberziel Gewinnmaximierung zu erreichen. Geeignete Unterziele können einerseits die Erhöhung der Produktivität und anderseits die Erhöhung der Kundenzufriedenheit sein.

Formalziele, Sachziele

In engem Zusammenhang mit dieser Unterscheidung stehen die Begriffe Formal- und Sachziel, welche Ziele im Hinblick auf den Leistungsbezug klassifizieren. Sachziele wie Produktqualität, Innovationskraft oder Mitarbeiterzufriedenheit beziehen sich in der Regel auf Handlungen des Unternehmens. Sie sind deshalb zumeist Unterziele, während die Oberziele in der Regel auf den messbaren finanziellen Erfolg abzielen und damit ein Formalziel darstellen. Wichtige Formalziele sind beispielsweise die Bilanzkennzahlen.

Monetäre Ziele, Nicht monetäre Ziele

Dementsprechend handelt es sich bei Formalzielen auch meistens um monetäre Größen, die sich in Geldeinheiten messen lassen (Bewertung). Nicht monetäre Zielvorstellungen sind zum Beispiel die Erhöhung des Bekanntheitsgrades, die Sicherung von Arbeitsplätzen sowie die Verminderung von Umweltbelastungen.

Hauptziele, Nebenziele

Eine weitere Möglichkeit zur Kategorisierung stellt die Bedeutung der Ziele dar. Danach unterscheidet man Haupt- und Nebenziele. Diese Unterscheidung ist gerade dann von Bedeutung, wenn die Handlungsmöglichkeiten das gleichzeitige Erreichen mehrerer Zielsetzungen nicht zulassen. In diesem Fall hat eine Priorisierung oder Gewichtung der Ziele zu erfolgen. Die Sicherung der Zahlungsfähigkeit ist zwar eine wichtige Zielsetzung, aber alleine ihretwegen wird kaum ein Unternehmer tätig werden. Insofern könnte die Liquidität beispielsweise ein Nebenziel zum Hauptziel Gewinnmaximierung sein.

Quantitative Ziele, Qualitative Ziele

Hinsichtlich ihrer Messbarkeit lassen sich quantitative und qualitative Ziele unterscheiden. Von quantitativen Zielen spricht man, wenn sich eine gewünschte Veränderung eindeutig in Zahlen formulieren lässt, also beispielsweise durch Kennzahlen wie die Eigenkapitalrendite oder auch durch absolute Zahlen wie die Umsatzhöhe. Der Vorteil quantitativer Ziele ist ihre Transparenz und damit die bessere Kontrollierbarkeit. Eine Vielzahl von Zielen orientiert sich jedoch nicht unmittelbar an Zahlen. Beispiele für solche qualitativen Ziele sind Produktqualität, Mitarbeitermotivation oder Kundenzufriedenheit. Um die Erreichung solcher Ziele kontrollieren zu können, müssen Ersatzmaßstäbe gefunden werden, sogenannte Indikatoren. Für die Kundenzufriedenheit kann das z. B. die Zahl der Reklamationen sein. Die Mitarbeitermotivation ließe sich über die Zahl der Fehltage abschätzen.

Operative Ziele, Strategische Ziele

Ein anderes Unterscheidungskriterium ist der Zeitraum, für den das Ziel gelten soll, bzw. der Zeitpunkt, bis zu dem ein Ziel erreicht werden soll. Die klassische Einteilung erfolgt hier in kurz-, mittel- und langfristige Ziele. Kurzfristig bezieht sich dabei oft auf ein Geschäftsjahr oder weniger. Solche Ziele werden als „operativ bezeichnet und sind beispielsweise der Quartals- oder Jahresumsatz sowie die Liquidität und die Rentabilität. Mittelfristige Ziele beziehen sich eher auf zwei oder drei Jahre und werden auch „taktisch genannt. Strategische Ziele sind langfristig, also auf einen Zeitraum von mehr als drei (manchmal auch fünf) Jahren gerichtet. Sie zielen darauf ab, Erfolgspotenziale auf- und auszubauen. Typische Beispiele wären die Erschließung neuer Märkte und Zielgruppen, die Einführung neuer Produkte und Leistungen oder die Bindung von Fachkräften an das Unternehmen.

Persönliche Ziele, Unternehmerische Ziele

Nach dem Träger von Zielen sind ferner die persönlichen und die unternehmerischen Interessen eines Handwerkers zu unterscheiden. Diese sind in der Regel nicht identisch, auch wenn persönliche Präferenzen die betrieblichen Zielsetzungen deutlich beeinflussen können. Ein Unternehmer, der selbst gerne handwerklich arbeitet, wird in der Regel kein starkes Wachstum seines Unternehmens anstreben. Denn mit der Mitarbeiterzahl wachsen auch die Führungs- und Leitungsaufgaben, die der Chef wahrnehmen muss. Damit nimmt auch die Zeit zu, die der Unternehmer im Büro verbringen muss, und zwar zulasten der Zeit in der Werkstatt oder auf der Baustelle.

Unbegrenzte Ziele, Begrenzte Ziele

Unterscheiden kann man Ziele ferner durch das angestrebte Ausmaß der Zielerreichung. Strebt ein Unternehmen nach Minimierung (z. B. die Kosten sollen so gering wie möglich sein) oder Maximierung, so spricht man von unbegrenzten Zielen. Im Falle von genau definierten Mindest- oder Höchstausprägungen (z. B. der Umsatz soll um mindestens 10 Prozent steigen) liegen begrenzte Ziele vor. Möglich ist darüber hinaus die Bestimmung eines festen Wertes (z. B. die Liquidität 2. Grades soll 120 % betragen), die zu fixierten Zielen führt.

Fixierte Ziele

Abschließend lassen sich Ziele auch bezüglich ihres Inhaltes unterteilen. Hier existieren viele oftmals sehr ähnliche Gliederungsmöglichkeiten. Im Folgenden soll die Trennung nach Erfolgs-, Finanz- und Sozialzielen erfolgen.

1.1.1 Erfolgsziele

Handwerksbetriebe werden in der Regel erwerbswirtschaftlich geführt, das heißt, der wirtschaftliche Erfolg ist eines der wichtigsten Ziele des Unternehmers, denn es geht darum, den Lebensunterhalt für sich und seine Familie zu sichern. Deshalb ist die langfristige und sichere Gewinnerzielung eines der wichtigsten Erfolgsziele eines Unternehmens.

Gewinnziel

Der Gewinn wird dabei zumeist definiert als die positive Differenz zwischen Erträgen und Aufwendungen innerhalb einer Abrechnungsperiode (zumeist ein Jahr). Neben dieser auch als „Jahresüberschuss" bezeichneten Größe existieren noch eine ganze Reihe weiterer Gewinnbegriffe.

So zum Beispiel der Bilanzgewinn, der sich aus dem Jahresüberschuss durch den Abzug von Zuweisungen zu den Rückstellungen errechnet, oder das EBIT-Ergebnis, das zum Jahresüberschuss noch die Zins- und Steuerzahlungen addiert. Einen Überblick über die betrieblichen Gewinnbegriffe gibt das folgende Schaubild, das die wichtigsten Positionen der Ergebnisrechnung widergibt.

Beispiel:

Das Gewinnziel eines Unternehmens könnte beispielweise lauten: Der Jahresüberschuss des Unternehmens soll innerhalb der nächsten fünf Jahre auf mindestens 100.000 € steigen. Es handelt sich dabei um ein unbegrenztes, monetäres, strategisches Formalziel des Unternehmens, das in der Regel den Status eines Ober- sowie eines Hauptziels hat.

Rentabilität

Werden diese Formen des absoluten Gewinns ins Verhältnis zu den sie auslösenden Kapitalgrößen gesetzt, erhält man relative Zielgrößen, die als Rentabilitäten bezeichnet werden. Gebräuchlich sind diesbezüglich insbesondere die Umsatzrentabilität, die Eigenkapitalrentabilität sowie die Gesamtkapitalrentabilität und der ihr sehr ähnliche Return on Investment (ROI). Die Eigenkapitalrentabilität gibt an, mit welchem Zinssatz sich das im Unternehmen investierte (Eigen-)Kapital verzinst. Dieser Zinssatz sollte aufgrund des unternehmerischen Risikos deutlich höher als die übliche Verzinsung am Kapitalmarkt sein. Ein realistisches und zugleich anspruchsvolles Ziel könnte wie folgt formuliert sein: Die Eigenkapitalrendite des Unternehmens soll im nächsten Jahr auf über 20 Prozent steigen.

Wirtschaftlichkeit

Ein dem Gewinnstreben ähnliches, ihm aber nicht gleichzusetzendes Ziel ist die Wirtschaftlichkeit. Sie wird erreicht, wenn verfügbare Mittel bei der betrieblichen Leistungserstellung und

-verwertung

möglichst sparsam verwendet werden. Messbar wird dieses Ziel durch das Verhältnis von Arbeitsergebnis (Output) und Arbeitseinsatz (Input), das als Produktivität bezeichnet wird. Um aussagekräftige und vergleichbare Zahlen zu erhalten, werden sowohl Output als auch Input zumeist in Wertgrößen ausgedrückt. So kann man beispielsweise den Umsatz durch die Personalkosten dividieren. Das Ergebnis ist die Arbeitsproduktivität, die zum Beispiel innerhalb eines Jahres von derzeit 140 auf über 150 Prozent gesteigert werden soll.

Umsatzziel

Auch das Umsatzziel ist ein Unterziel des Gewinnziels, denn bei annähernd gleich bleibenden Kosten führen zusätzliche Umsätze zu steigenden Gewinnen. Umsatz kann definiert werden als der mit Verkaufspreisen bewerte Absatz von Gütern und Dienstleistungen innerhalb einer Periode (zumeist eines Jahres). Umsatzerlöse sind damit die wichtigste Einnahmequelle von Unternehmen. Sie stehen in der betrieblichen Ergebnisrechnung (Gewinn- und Verlustrechnung) an erster Stelle, und ihr Wert lässt sich auf Basis der Buchführungsunterlagen auch unterjährig einfach und schnell ermitteln. Deshalb könnte das Formalziel eines Unternehmens wie folgt lauten: Der Umsatz im ersten Quartal soll über 250.000 € liegen.

1.1.2 Finanzziele

Neben dem Gewinnstreben ist Sicherheit ein weiterer wichtiger Aspekt unternehmerischer Tätigkeit, insbesondere bei kleinen inhabergeführten Betrieben. An diesem Punkt setzen die meisten Finanzziele eines Unternehmens an. Größte Bedeutung hat dabei die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens.

Zahlungsfähigkeit

Zahlungsfähigkeit wird auch als Liquidität bezeichnet und besagt, dass ein Unternehmen zu jedem Zeitpunkt über ausreichend finanzielle Mittel verfügt, um die notwendigen Ausgaben zu decken.

Ist dies nicht gewährleistet, so ist die Existenz des Unternehmens ernsthaft in Gefahr. Details hierzu finden sich im Kapitel zur Unternehmensinsolvenz ( >> Kapitel 11 in Band 3).

Liquiditätskennzahlen

Die exakte Prüfung der Zahlungsfähigkeit gelingt nur mithilfe eines Finanzplans ( >> Abschnitt 6.3 in Band 2 und Abschnitt 4.1.2 in Band 3), aber es existieren Bilanzkennzahlen zu Kapital- und Vermögensrelationen, die zumindest deutliche Hinweise auf die Liquidität eines Unternehmens geben ( >> Abschnitt 4.4.1 c). So zum Beispiel die Liquidität 2. Grades, welche die liquiden Mittel (Bank und Kasse) sowie die kurzfristigen Forderungen ins Verhältnis zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten setzt. Diese Kennzahl sollte in jedem Fall über 100 Prozent liegen, aber auch nicht zu hoch ausfallen, da dies negativ auf die Erfolgssituation eines Unternehmens wirken könnte. Nachdem Finanzziele im Vergleich zu Erfolgszielen zumeist Nebenziele darstellen, werden sie oftmals in Form fixer Ziele formuliert: Die Liquidität 2. Grades soll jederzeit 120 Prozent betragen. Neben solchen relativen Kennzahlen können auch absolute Größen als Indikator für die Zahlungsfähigkeit dienen. Beispielsweise könnte es ein Unternehmensziel sein, die Liquiditätsreserven aus Kassenbestand und Bankguthaben nie unter 10.000 € fallen zu lassen.

Kapitalstruktur

Eine weitere Gruppe von Finanzzielen bezieht sich auf das dem Unternehmen zur Verfügung stehende Kapital. Den Zielsetzungen, die sich auf die absolute Höhe des Gesamtkapitals beziehen, liegt das Bestreben zugrunde, die Unternehmungspotenziale zu erhalten oder auszubauen. Wichtigstes Finanzziel aus Sicht der Eigentümer ist es, das Eigenkapital zu mehren. Da die Kreditwürdigkeit eines Unternehmens in nicht unerheblichem Maße vom Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital abhängt, kommt der Eigenkapitalquote im Rahmen des Zielbildungsprozesses oftmals eine besonders große Bedeutung zu. Eine denkbare Zielsetzung könnte lauten: Bis zum Jahr 2020 soll die Eigenkapitalquote auf 40 Prozent steigen.

Finanzierungsstruktur

Wichtig für den Erhalt von Unternehmenspotenzialen ist ferner die langfristige Finanzierung betriebsnotwendigen Vermögens, insbesondere des Anlagevermögens. Das heißt, das Anlagevermögen sollte durch Eigenkapital und langfristiges Fremdkapital abgedeckt sein. Kennzahlen zur Finanzierungsstruktur geben einen Hinweis darauf, inwieweit dieses Ziel realisiert werden kann. Eine messbare Zielsetzung könnte deshalb wie folgt festgelegt werden: Der Anlagendeckungsgrad soll einen Wert von 110 Prozent zu keiner Zeit unterschreiten.

Finanzierungskraft

Für Unternehmen mit einer niedrigen Eigenkapitalquote ist es gerade in Zeiten der Verknappung von Krediten wichtig, den Finanzierungsbedarf größtenteils aus eigenen Mitteln zu decken. Ein guter Maßstab für die Innenfinanzierungskraft eines Unternehmens ist der Cashflow, sodass sich ein Unternehmen zum Ziel setzen könnte, den Cashflow innerhalb des nächsten Jahres um 10 Prozent zu erhöhen.

1.1.3 Sozialziele

Bei allen bislang beschriebenen Bestrebungen handelt es sich um wirtschaftliche Ziele.

Unternehmen haben aber auch eine Vielzahl von nicht ökonomischen Zielen, die als Sozialziele bezeichnet werden können. Sie sind das Ergebnis der unternehmerischen Gesellschaftsverantwortung, die auch als Corporate Social Responsibility (CSR) bezeichnet wird. Sozialziele stehen zwar häufig in einer Mittel-Zweck-Beziehung zu den ökonomischen Zielen, werden aber eigenständig verfolgt.

So sind Umweltschutz und gesellschaftliches Engagement nicht selten Gegenstand unternehmerischer Zielsetzungen. Dahinter verbirgt sich die Absicht, das Unternehmensimage zu verbessern und damit möglicherweise den Umsatz zu steigern. Deshalb erstellen größere Unternehmen sogenannte Sozialbilanzen ( >> Abschnitt 4.1.4), in denen sie über die gesellschaftlichen Auswirkungen der Unternehmensaktivitäten berichten. Hierzu sind kapitalmarktorientierte Unternehmen durch das CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz sogar verpflichtet.

Mitarbeiterbezogene Ziele

Entsprechend ihrer Zielgruppe kann man Sozialziele in mitarbeiter- und gesellschaftsbezogene Ziele unterteilen. Die mitarbeiterbezogenen sind darauf ausgerichtet, Arbeitskräftepotenziale zu erhalten, aufzubauen oder auszuschöpfen. In Zeiten knapper Fachkräfte ist es für Unternehmen wichtig, Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und ihre Attraktivität für neue Bewerber zu erhöhen. Diese Bestrebungen finden ihren Niederschlag in Zielsetzungen, die sich auf gerechte Entlohnung, Arbeitsplatzsicherheit, betriebliche Mitbestimmung, Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie das Betriebsklima beziehen ( >> Kapitel 5 in Band 3). Gerade in Handwerksberufen ist auch der Erhalt der körperlichen Leistungsfähigkeit durch Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes von großer Bedeutung.

Gesellschaftsbezogene Ziele

Eine bedeutsame Gruppe unter den gesellschaftsbezogenen Sozialzielen stellen die ökologischen Ziele dar. Schlagworte wie Nachhaltigkeit, Rohstoffknappheit und Energieeffizienz sind in aller Munde und verdeutlichen die große gesellschaftliche Bedeutung der ökologischen Ziele. Sie können deshalb im Rahmen des betrieblichen Zielbildungsprozesses keinesfalls unberücksichtigt bleiben. Wichtige Einzelziele könnten der sparsame Umgang mit Ressourcen, die Vermeidung von Emissionen oder Abfallrecycling sein. Daneben kann auch gesellschaftliches Engagement zu den Unternehmenszielen zählen. Es kann sich in der ehrenamtlichen Tätigkeit von Unternehmer und Mitarbeitern ebenso niederschlagen wie in der finanziellen Förderung gemeinnütziger Projekte und Einrichtungen.

1.2 Zielbeziehungen

Mit der Größe eines Unternehmens nimmt im Allgemeinen auch die Zahl der Ziele zu. Um nicht den Überblick zu verlieren, ist es notwendig, diese Ziele zu systematisieren und zu ordnen. Ergebnis ist ein Zielsystem, das die Beziehungen zwischen Ober- und Unterzielen sowie Haupt- und Nebenzielen erfasst.

Zielsystem

Solche Zielsysteme können zum einen dadurch abgeleitet werden, dass man mathematische Umformungen oder definitionslogische Beziehungen nutzt. Dieses Verfahren wird als logische Herleitung bezeichnet und liegt beispielsweise dem Du-Pont-System zugrunde.

Du-Pont-System

Kostentheorie

Zum anderen finden auch theoriegestützte Verfahren Anwendung. Sie basieren beispielsweise auf der betriebswirtschaftlichen Produktions- und Kostentheorie oder auf Aussagen zum Marketing-Instrumentarium. Letzteres erklärt den Umsatz als Ergebnis der extern gegebenen Faktoren Marktvolumen, Marktwachstum und Branchenpreis sowie der unternehmensindividuellen Handlungsvariablen Produktpreis und Marketingmaßnahmen. Ein auf der Kostentheorie basierendes Zielsystem könnte folgende Gestalt haben:

Empirie

Ferner können Zielsysteme auch auf empirischen Erkenntnissen beruhen. Ein Beispiel sind die Erkenntnisse aus dem PIMS-Programm, wonach der Return on Investment (ROI) im Wesentlichen von Marktattraktivität, Wettbewerbsposition z. B. bezüglich der Qualität, Investitionsattraktivität, Kostenattraktivität und allgemeinen Unternehmensmerkmalen wie der Größe abhängig ist.

Plausibilität

Zu den empirischen Verfahren zählen darüber hinaus Expertenbefragungen und eigene Plausibilitätsüberlegungen. Bei diesem gerade in kleinen Unternehmen verbreitet eingesetzten Verfahren beruhen Zielbeziehungen auf eigenem, ungenauem und unvollständigem Wissen. Die Zusammenhänge werden aber als recht wahrscheinlich und damit als plausibel angesehen. Auf dieser Vorgehensweise beruhen die meisten Kennzahlensysteme, die in der Praxis Anwendung finden. Da die (vermuteten) Zusammenhänge nicht exakt bekannt sind, muss man sich mit Aussagen über die Existenz einer Beziehung und/oder die Richtung eines Einflusses zufriedengeben.

1.2.1 Komplementäre Ziele

Zielharmonie

Als komplementär werden Ziele bezeichnet, die sich gegenseitig fördern. Das heißt, mit der Verbesserung des Ergebnisses bezüglich der einen Größe verbessert sich auch das Ergebnis der anderen Zielgröße. Deshalb spricht man häufig auch von Zielharmonie.

Im Zusammenhang mit der Aufstellung eines Zielsystems werden komplementäre Ziele oftmals dazu genutzt, eine Zielhierarchie aufzubauen. Das übergeordnete Oberziel wird durch Zwischen- und Unterziele stufenweise konkretisiert, wobei das Erreichen der Unterziele positiv auf die Realisierung des Oberziels wirkt.

Mittel-Zweck-Beziehung

Das Schaubild stellt auszugsweise ein Beispiel für ein auf diese Weise gebildetes Zielsystem dar. Entlang der vertikalen Linien besteht jeweils eine Mittel-Zweck-Beziehung, das heißt, die beiden miteinander verbundenen Ziele sind komplementär oder gleichgerichtet. Dies gilt jedoch nicht für alle Ziele in diesem System. Eine höhere Produktqualität kann zwar den Marktanteil (und damit den Umsatz sowie den Gewinn) erhöhen, aber sie kann nur durch sorgfältigere Arbeit oder höhere Qualität der verwendeten Materialien erreicht werden. Beides führt jedoch zu höheren Kosten und wirkt damit im Hinblick auf die Gewinnsteigerungsabsicht nachteilig. In diesem Fall liegt ein Zielkonflikt vor.

1.2.2 Konfliktäre Ziele

Zielkonkurrenz

Zwei Ziele stehen in Konkurrenz zueinander, wenn die Verwirklichung des einen Ziels die Erreichung des anderen negativ beeinflusst.

Dies kann einerseits unmittelbar erfolgen, wie zum Beispiel im Fall des Personalabbaus zum Zweck der Kostenreduktion. Dieser wirkt negativ auf das Streben der Mitarbeiter nach Arbeitsplatzsicherheit und damit negativ auf die Mitarbeiterzufriedenheit. Andererseits liegt ein mittelbarer Zielkonflikt beispielsweise vor, wenn zur Verfolgung mehrerer Ziele auf ein und dieselbe Ressource (Personal, Maschine, Finanzmittel …) zurückgegriffen wird und diese Mittel nicht ausreichen, um alle Ziele gleichzeitig zu erreichen.

Wenn ein Zielkonflikt besteht, muss die Unternehmensleitung entscheiden, welches der Ziele die größere Bedeutung hat. Die Auflösung von Zielkonflikten kann auf dreierlei Weise erfolgen:

Gewichtung, Satisfizierung, Priorisierung

>  Quantitative Ziele werden durch eine Gewichtung vergleichbar gemacht.

>  Für alle Ziele werden bestimmte Mindestniveaus festgelegt, die gleichzeitig erreicht werden können.

>  Ein Ziel wird zum dominanten Hauptziel erklärt, die anderen vernachlässigt.

Beispiel:

Ein Elektroinstallateur hat sich zum Ziel gesetzt, seinen Umsatz durch die Erweiterung seiner Leistungspalette um 20.000 € zu steigern (z. B. durch die Installation von Solarmodulen). Hierfür sind Investitionen in neue Werkzeuge, Schulungen und Marketingmaßnahmen notwendig. Insgesamt rechnet er mit einem Investitionsbedarf von 10.000 €. Gleichzeitig möchte er neue Maschinen im Wert von 15.000 € kaufen, um durch schnellere und effizientere Arbeit die jährlichen Kosten um 10.000 € zu senken. Nachdem die Eigenkapitalquote schon sehr niedrig ist, bekommt er von der Bank keinen neuen Kredit, und seine verfügbaren Finanzmittel sind auf 15.000 € begrenzt. Es besteht also ein mittelbarer Zielkonflikt, da beide Ziele nicht gleichzeitig erreicht werden können.

Eine Lösung wäre, dem Aufbau des neuen Tätigkeitsfeldes den Vorrang zu geben und auf die Maschinen zu verzichten (Priorisierung). Alternativ dazu wäre auch eine Satisfizierung denkbar, bei der sich der Unternehmer mit einem Umsatzplus von mindestens 15.000 € und einer Senkung der Kosten um 5.000 € zufriedengibt. Durch die Einsparung von Marketingmaßnahmen sowie den Kauf von gebrauchten Maschinen reicht das Budget zur Finanzierung beider Ziele. Die dritte Möglichkeit, den Zielkonflikt zu lösen, besteht darin, den Zielen unterschiedliche Gewichte zu geben. Bei einer Gewichtung von z. B. 70:30 ergibt sich dann eine Zielfunktion mit folgender Gestalt: Ziel = 0,7 × Umsatzanstieg + 0,3 × Kostensenkung. Die Verteilung der knappen Finanzmittel erfolgt dann so, dass diese rechnerische Zielgröße einen maximalen Wert erreicht.

1.2.3 Indifferente Ziele

Zielneutralität

Eine dritte, zumindest theoretisch mögliche Zielbeziehung ist die Zielneutralität. In diesem Fall besteht keine gegenseitige Beeinflussung, das heißt, die Erreichung des einen Ziels hat keine Auswirkung auf das andere Ziel.

In der Praxis sind solche indifferenten Ziele eher selten zu finden, da aufgrund der begrenzten Ressourcen letztendlich alle Ziele eines Unternehmens in einer komplementären oder konkurrierenden Beziehung zueinander stehen. In einigen Fällen ist die Beeinflussung aber so gering, dass sie vernachlässigt werden kann.

Beispiel:

Das Streben des Unternehmers nach gesellschaftlicher Anerkennung oder die Wahrung der Familientradition kann in der Regel ohne großen finanziellen Aufwand erreicht werden. Deshalb können diese beiden Ziele als indifferent zur Gewinnerzielungsabsicht des Unternehmens gesehen werden.

Wiederholungsfragen sowie handlungsorientierte, fallbezogene Übungsaufgaben

1. Ziele sind der Ausgangspunkt einer jeden Handlung. Welche der folgenden Aussagen gelten für Ziele? (2 richtige Antworten)

Ziele sind durch menschliches Handeln angestrebte, zukünftige Zustände.

Unternehmen haben keine Ziele.

Ziele sind ein Maßstab zur Beurteilung des Erfolges von Unternehmen.

Es kann immer nur ein Ziel geben.

Ziele können in einem Zielkoffer zusammengefasst werden.

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2. Ziele sollen möglichst genau beschrieben werden. Helfen kann dabei die sogenannte SMART-Regel. Welche der folgenden Eigenschaften sollten Ziele ihr zufolge haben? (2 richtige Antworten)

Sportlich

Mitarbeiterorientiert

Anspruchsvoll

Rational

Terminiert.

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3. Unternehmensziele sind das Ergebnis eines Entscheidungsprozesses, auf den viele Interessengruppen Einfluss haben können. Wessen Interessen muss die Unternehmensleitung nicht bei ihrer Entscheidung berücksichtigen?

Eigentümer

Konkurrenten

Marktpartner

Mitarbeiter

Gesellschaft.

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4. Ziele haben viele verschiedene Aufgaben. Eine davon ist, Menschen bei einer Entscheidung zu unterstützen.

Beschrieben Sie diese Entscheidungsfunktion anhand eines selbst gewählten Beispiels!

Nennen Sie drei weitere Aufgaben von Zielen!

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5. Nach der Bewertung kann man zwischen monetären und nicht monetären Zielen unterscheiden. Kennzeichnen Sie monetäre Ziele mit „1 und nicht monetäre Ziele mit „2!

Gewinn

Firmenimage

Umweltschutz

Umsatz

Liquidität.

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6. Ziele lassen sich nach einer Vielzahl von Kriterien systematisieren.

Nennen Sie drei dieser Kriterien, nach denen sich Ziele unterscheiden lassen!

Benennen Sie für jedes Kriterium die möglichen Ausprägungen!

Nennen Sie für jede Ausprägung eine beispielhafte Zielgröße!

>> Seite 16 |

7. Bezüglich des Inhalts von Zielen kann man Erfolgs-, Finanz- und Sozialziele unterscheiden. In den folgenden Aussagen werden den drei Kategorien jeweils zwei Beispielen zugeordnet. Welche Aussagen sind richtig? (2 Antworten sind richtig.)

Gewinnziel und Liquidität sind Erfolgsziele.

Kapitalstruktur und Finanzierungskraft sind Finanzziele.

Rentabilität und Wirtschaftlichkeit sind Erfolgsziele.

Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Gewinn sind Sozialziele.

Zahlungsfähigkeit und Gewinn sind Finanzziele.

>> Seiten 18 bis 21 |

8. Sie sind Inhaber eines Handwerksbetriebs und möchten ein Zielsystem aufstellen.

Beschreiben Sie kurz, was ein Zielsystem ist und wozu es notwendig ist!

Welche Arten von Zielbeziehungen gibt es?

Versuchen Sie, folgende Zielgrößen sinnvoll zu systematisieren: Umsatz, Kosten, Werbung, Mitarbeiterzahl, Einkaufspreis, Gewinn!

>> Seiten 21 bis 25 |

9. Sie sind Inhaber eines Handwerksbetriebs und haben festgestellt, dass ein Zielkonflikt zwischen zweien Ihrer Ziele vorliegt. Was bedeutet dies? (2 Antworten sind richtig.)

Beide Zielgrößen können gleichzeitig maximiert werden.

Die Erreichung des einen Ziels hat keine Auswirkungen auf das andere Ziel.

Der Zielkonflikt kann durch Priorisierung, Gewichtung oder Satisfizierung aufgelöst werden.

Eines der beiden Ziele muss zwingend vernachlässigt werden.

Die beiden Ziele stehen in Konkurrenz zueinander.

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2. Bedeutung der Unternehmenskultur und des Unternehmensimages für die betriebliche Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit begründen

Das Unternehmensimage, also das Bild, das andere von einem Unternehmen haben, ist ein sehr bedeutender Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Gerade für die Kaufentscheidung von Kunden ist der gute Ruf eines Unternehmens vielfach entscheidend, aber auch Lieferanten und Kooperationspartner könnten ihre Bereitschaft zur Zusammenarbeit vom Renommee eines Unternehmens abhängig machen. Große Bedeutung haben Unternehmenskultur und

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ferner für das Betriebsklima und damit für die Motivation und Bindung von Mitarbeitern. All das sind wichtige Einflussgrößen der betrieblichen Wettbewerbsfähigkeit. Sie müssen deshalb gründlich analysiert und gezielt gestaltet werden.

2.1 Unternehmenskultur

Unternehmenskultur ist die Gesamtheit von Traditionen, Werten, Regeln, Glaubenssätzen und Haltungen, die den Rahmen für alles bilden, was in einem Unternehmen gedacht oder getan wird. Die Kultur wirkt damit auf alle Bereiche sowie jede Aktivität in einem Unternehmen, und sie erlaubt es den Mitgliedern, ihre Ziele besser verwirklichen zu können. Den Außenstehenden ermöglicht sie, die Organisation besser zu verstehen.

Corporate Identity

Eng verbunden mit der Unternehmenskultur ist der Begriff der Corporate Identity (CI). Das Konzept der CI beruht auf der Annahme, dass Unternehmen wie Menschen als eigene Persönlichkeit wahrgenommen werden, die eigene für sie typische Wesensmerkmale haben können. Ebenso wie die Identität einer Person ergibt sich die CI eines Unternehmens aus der optischen Erscheinung sowie der Art und Weise zu sprechen und zu handeln. Wichtig für das Entstehen einer Unternehmensidentität ist, dass das Unternehmen als einheitliches Ganzes wahrgenommen werden kann. Das heißt, dass sowohl das optische Erscheinungsbild (Corporate Design) als auch die Kommunikation (Corporate Communication) und das Handeln (Corporate Behavior) eines Unternehmens aufeinander abgestimmt sein müssen.

Unternehmensimage

Die Unternehmenskultur macht in vielen Fällen den Unterschied zwischen Konkurrenten aus. Aufgrund der Vielzahl von Angeboten sowie deren Ähnlichkeit fällt es Kunden immer schwerer, sich für einen Auftragnehmer zu entscheiden. Produktmerkmale und teilweise auch der Preis verlieren deshalb oftmals an Bedeutung. Immer entscheidender wird hingegen das Image, also das Ansehen, das ein Unternehmen am Markt genießt. Es beruht nicht nur auf tatsächlichen, nachprüfbaren Eigenschaften des Unternehmens, sondern auch auf der persönlichen Wahrnehmung sowie auf Emotionen und Gefühlen. Damit wird das Unternehmensimage in entscheidender Weise durch die Unternehmenskultur bestimmt, wie das folgende Beispiel zeigt.

Beispiel:

Erfahrungen, Gewohnheiten

Grundsätzlich hat jedes Unternehmen – ob bewusst oder unbewusst – eine Kultur, denn diese entwickelt sich automatisch auf Basis der Erfahrungen, die Unternehmensleitung und Mitarbeiter im Laufe der Zeit gemacht haben. Diese führen nämlich zu gleichartigen Verhaltensweisen und Gewohnheiten, die ein Unternehmen prägen. Hat ein Handwerker beispielsweise festgestellt, dass die Einhaltung von Terminen zu Folgeaufträgen führt, so wird er zukünftig ein noch größeres Augenmerk auf Termintreue legen. Nachdem Unternehmen ständig neue Erfahrungen sammeln, ist die Kultur grundsätzlich kein starrer Zustand, wenngleich man in der Praxis häufig ein Beharren auf alten Gewohnheiten beobachten kann. Dies liegt oftmals an der Trägheit von Belegschaften, aber auch daran, dass sich Überzeugungen im Laufe der Jahre verfestigen, denn „das, was viele Jahre richtig war, kann doch nicht auf einmal falsch sein". Unternehmenskultur entsteht also durch die geteilten Erfahrungen der Belegschaften und ist nur sehr langsam zu verändern. Gerade deshalb kann die Kultur nur schwer durch Konkurrenten kopiert werden. Sie ist somit ein äußerst wichtiger Wettbewerbsfaktor.

Unternehmensleitbild

Nichtsdestotrotz muss die Unternehmenskultur laufend an die sich ändernden Marktverhältnisse angepasst werden. Bei dieser Gestaltung kann ein Unternehmensleitbild ( >> Abschnitt 10.1.1 in Band 2) nützliche Dienste leisten, indem es den Ausgangspunkt von Veränderungsprozessen darstellt.

Das Unternehmensleitbild ist eine schriftliche Beschreibung des unternehmerischen Selbstverständnisses, welche auf der systematischen Zusammenstellung von strategischen Grundsätzen, Zielen und Wertvorstellungen sowie zentralen Verhaltensregeln basiert. Diese sollen das Denken und Handeln im betrieblichen Alltag prägen und einen Rahmen für unternehmerische Entscheidungen vorgeben.

Leitbilder können ebenso in vielerlei Weise umgesetzt werden, wie sich auch die Unternehmenskultur in vielerlei Aktivitäten und Regeln niederschlägt. Eine Möglichkeit, diese Bestrebungen zu systematisieren, ist die Unterscheidung in sichtbare Symbole und Rituale sowie nicht sichtbare Normen und Werte, die erst durch die Verhaltensweisen der Mitarbeiter erkennbar werden.

2.1.1 Symbole und Rituale

Symbole sind direkt wahrnehmbare Zeichen oder Objekte, die eine zumeist tiefer gehende Bedeutung haben und damit sowohl Unternehmenskultur als auch

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nachhaltig beeinflussen können.

Meisterbetrieb

Symbole sind ein Sinnbild für bestimmte Unternehmenseigenschaften. Saubere, einheitliche Arbeitskleidung signalisiert dem Kunden beispielsweise, dass das Unternehmen sauber und korrekt arbeitet. Auch mithilfe von Siegeln und Zertifizierungen kann ein Unternehmen sich ein gewünschtes Image aufbauen. Ein im Handwerk besonders wichtiges Qualitätssigel ist der Meisterstatus. Die Bezeichnung „Meisterbetrieb" steht beim Kunden für handwerkliche Leistungsvielfalt und hohe Fach- und Problemlösungskompetenz. Diese Stärken müssen bei jedem Kundenkontakt zum Ausdruck gebracht werden.

Innungsfachbetrieb

Ein ähnliches Signal geht auch von der Bezeichnung „Innungsfachbetrieb" aus, denn Innungsmitglieder werden durch die Innung laufend über aktuelle Neuerungen informiert und sind so ständig auf dem Stand der Zeit. Alternativ dazu bietet es sich auch an, bestimmte Innungszeichen, wie den Elektroblitz oder das SHK-Logo, zu nutzen.

Imagekampagne

Die aktuelle Imagekampagne der Handwerksorganisation versucht dem gesamten Wirtschaftszweig ein neues, positives und unverwechselbares Image zu geben. Durch die einheitliche Gestaltung haben sämtliche Maßnahmen einen hohen Wiedererkennungswert. Um von dieser Kampagne besonders zu profitieren, bietet es sich an, einzelne Elemente in die eigenen Marketingaktivitäten einzubinden ( >> Abschnitt 3.1 in Band 3).

Firmenzeichen

Eine wichtige Rolle für Corporate Identity spielt das Firmenzeichen (Logo). Es sollte aus einem für Kunden und andere Geschäftspartner einprägsamen und unverwechselbaren Firmensymbol mit firmentypischem Schriftzug bestehen.

Das Firmenzeichen sollte so gestaltet sein, dass es sofort wiedererkannt und eindeutig dem eigenen Unternehmen zugeordnet werden kann. Um es möglichst schnell und nachhaltig bekannt zu machen, sollte es möglichst überall eingesetzt werden, insbesondere auf Geschäftspapieren (Visitenkarten, Briefbogen, Umschlägen, Angeboten, Rechnungen, Stempeln …), Werbematerialien (Prospekten, Anzeigen, Geschenken …) und Produkten bzw. deren Verpackungen, aber auch auf Firmenfahrzeugen und am Betrieb selbst.

Die bislang aufgeführten Instrumente sind überwiegend nach außen, also an Kunden, Lieferanten und andere Geschäftspartner gerichtet. Symbole spielen aber auch innerbetrieblich eine große Rolle. Man denke beispielsweise an den Dienstwagen oder das Diensthandy als Statussymbol, also als Zeichen der hierarchischen Ordnung. Ferner stärkt einheitliche Arbeitskleidung das Zusammengehörigkeitsgefühl und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Damit kann beispielsweise die Teamfähigkeit und die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen gefördert werden.

Während Symbole ein oder mehrere Objekte in den Mittelpunkt stellen, haben Rituale einen Handlungsbezug. So sind Rituale nach bestimmten Regeln ablaufende Aktivitäten, die sich zumeist in unveränderter Weise wiederholen und beispielsweise Zugehörigkeit, Wertschätzung, Neubeginn oder eine Geisteshaltung zum Ausdruck bringen sollen.

Bräuche

Mit dem Begriff Ritual verbindet man in erster Linie kirchliche oder spirituellen Bräuche. Aber auch im privaten Alltag, in Vereinen und Unternehmen gibt es bestimmte Angewohnheiten, die ein Ritual darstellen. Gerade im Handwerksbereich gibt es beispielsweise zahlreiche Bräuche, die auf die Zugehörigkeit zu einer Zunft verweisen oder das Ende der Ausbildungszeit symbolisieren, wie z. B. der „Metzgersprung".

Betriebsfeiern

Auch in den Unternehmen selbst gibt es eine Vielzahl von Ritualen. Manche davon finden regelmäßig statt, wie z. B. Betriebsausflüge oder Weihnachtsfeiern, andere nur zu speziellen Anlässen (Einstand, Jubiläen, Geburt eines Kindes usw.). Gelungene Rituale bleiben in Erinnerung und tragen so dazu bei, die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter zu fördern. Sie dienen darüber hinaus dem Wissen um die Zugehörigkeit zum Unternehmen und stärken das Gemeinschaftsgefühl. Gerade in Zeiten knapper Fachkräfte kann dies ein Weg sein, Mitarbeiter an das eigene Unternehmen zu binden.

Teambesprechung

Selbst regelmäßige Arbeitsabläufe können sich zu einem Ritual entwickeln. Man denke beispielsweise an die morgendliche Lage- und Einsatzbesprechung, bei der Arbeitsaufträge verteilt und Probleme bei einzelnen Baustellen oder Aufträgen besprochen werden. Solche Rituale bewirken Berechenbarkeit und geben den Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit. Auch das jährliche Mitarbeitergespräch oder ein Strategieworkshop können hilfreiche Instrumente zur Gestaltung der Unternehmenskultur sein. Durch die offene Diskussion über Probleme, Stärken und Schwächen werden nicht nur Verbesserungsprozesse ausgelöst, sondern die Mitarbeiter bekommen auch das Gefühl, ernst genommen zu werden und wichtiger Bestandteil des Unternehmens zu sein.

Führungsinstrument

Betriebsinhaber und Führungskräfte können Rituale also gezielt dazu einsetzen, die Unternehmenskultur positiv zu beeinflussen. Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass die Werte bekannt sind, die ein Ritual symbolisieren. Das heißt, die Führungskraft muss wissen, welche Wirkungen ein Ritual auf die Mitarbeiter hat. Die bewusste Gestaltung von Ritualen ist somit eine wichtige Führungsaufgabe.

Beispiel:

Eine Friseurmeisterin lädt ihre Mitarbeiterinnen einmal im Vierteljahr zum gemeinsamen Frühstück im Salon ein. In diesem Rahmen präsentiert sie zunächst die aktuellen Frisurentrends und sonstige Neuigkeiten. Im Anschluss daran berichten die Mitarbeiter über Schulungen, die sie in den letzten drei Monaten besucht haben, und zuletzt werden Probleme, Wünsche und Anregungen diskutiert. Dabei braucht kein Mitarbeiter ein Blatt vor den Mund zu nehmen, da die Chefin auf Kritik nicht beleidigt reagiert, sondern Kritik als Chance zur Veränderung begreift. Deshalb werden Verbesserungsvorschläge oftmals noch in derselben „Sitzung" ausgearbeitet und beschlossen.

2.1.2 Normen und Werte

Während Symbole und Rituale direkt sichtbar sind, verbergen sich Normen und Werte hinter den Handlungen von Menschen. Sie können zwar – beispielsweise im Unternehmensleitbild – niedergeschrieben werden, sind aber selbst nicht sichtbar. Normen haben dabei einen konkreten Bezug zu bestimmten Situationen und sind so etwas leichter zu erfassen.

Normen sind verhaltensorientierte Regeln, die mehr oder weniger genau festlegen, was Menschen in bestimmten Situationen tun oder unterlassen sollen. Es sind also Forderungen, Soll-Aussagen oder Wertungen für das Verhalten in und von sozialen Gruppen, wie z. B. Belegschaften. Ähnlich wie Ziele helfen Normen dabei, Entscheidungen über das eigenen Handeln zu treffen und Erwartung über das Handeln von anderen zu bilden, indem sie die nahezu unendliche Zahl an möglichen Verhaltensweisen eingrenzen.

Gesetze

Eine erste Eingrenzung erfolgt durch die Gesetzgebung. Das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB), das Handelsgesetzbuch (HGB), das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen ( >> Abschnitt 6.3.1) und viele andere Rechtsnormen sind bei wirtschaftlichen Aktivitäten zu beachten. Es handelt sich dabei um Muss-Erwartungen, also um Regeln, die in jedem Fall eingehalten werden müssen und deren Nichtbeachtung mit Sanktionen belegt wird.

Moral

Weniger zwingend sind Regelungen, die auf die Denkhaltung einzelner Gesellschaftsgruppen zurückgehen. Aufgrund gruppendynamischer Effekte oder sozialen Drucks finden aber auch die ethischen und moralischen Normen von Kirchen, Parteien oder Gewerkschaften oftmals ihren Niederschlag im wirtschaftlichen Verhalten ihrer Mitglieder.

Unternehmensgrundsätze

Die in einem Unternehmen vorherrschende Kultur wird durch Normen entscheidend geprägt. Deshalb ist es eine wichtige Aufgabe der Unternehmensleitung, im Rahmen von Unternehmensgrundsätzen das gewünschte Verhalten von Mitarbeitern und auch Führungsrichtlinien festzulegen. Ziel ist es, das Handeln der gesamten Belegschaft in gleichartiger Weise auszurichten, mit dem Ergebnis, dass ein einheitliches Gesamtbild (Image) des Unternehmens entsteht. Diese speziell für ein Unternehmen aufgestellten Handlungsnormen sind damit ein wesentliches Element der Unternehmenskultur und können sich sowohl auf das Verhalten innerhalb des Unternehmens wie auch auf den Umgang mit Partnern und vor allem Kunden beziehen.

Beispiel:

>  Wir leben Qualität

Höchste Qualität bildet ein wichtiges Fundament unserer Wettbewerbsfähigkeit und sichert damit unsere Arbeitsplätze. Es ist deshalb Aufgabe eines jeden Mitarbeiters, vom Auszubildenden bis zum Geschäftsführer, einwandfreie Arbeit zu leisten und Qualitätsrisiken zu erkennen und abzustellen.

>  Jeder Mitarbeiter ist ein Mosaikstein des Erfolgs

Unseren Mitarbeitern begegnen wir mit Wertschätzung und Respekt. Motivation und Kompetenz wollen wir durch innovative Personalentwicklung und klare Kommunikation stärken.

>  Das Arbeitsumfeld bestimmt die Motivation

Ein fairer und kollegialer Umgang miteinander, sichere und familiengerechte Arbeitsbedingungen sowie ein wirkungsvoller Arbeitsschutz sind für uns zentrale Bausteine für ein positives Arbeitsklima und damit für die Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft unserer Mitarbeiter.

>  Maßstab unserer Arbeit ist die Kundenzufriedenheit

Wir orientieren unsere Leistungen an den Wünschen unserer Kunden. Wir arbeiten nicht nur fachgerecht, sondern begegnen dem Kunden auch stets freundlich und auskunftsfreudig.

Viele Normen basieren auf übergeordneten Werten, das heißt, ihre Beachtung führt zur Verwirklichung von Werten. Während Normen auf konkrete Situationen bezogen sind, existieren Werte situationsunabhängig.

Werte können deshalb definiert werden als allgemeine Vorstellung darüber, was von der überwiegenden Mehrheit der Gesellschaft als richtig und wünschenswert erachtet wird.

Auch das Umfeld von Unternehmen ist geprägt durch Normen und gesellschaftliche Werte. Sobald Aktivitäten eines Unternehmens bekannt werden, werden sie von einer breiten Öffentlichkeit an diesen Wertvorstellungen gemessen. Das Ergebnis hat erheblichen Einfluss auf die Wahrnehmung des Unternehmens durch bestehende und neue Kunden, also auf das Unternehmensimage und damit letztendlich auch auf die Kaufentscheidung. Deshalb ist es für jedes Unternehmen wichtig, allgemein anerkannte gesellschaftliche Werte zu beachten und im Idealfall auch in das Unternehmensleitbild aufzunehmen. Wichtige Aspekte sind in diesem Zusammenhang beispielsweise der Umweltschutz, die Sicherung von Arbeitsplätzen, aber auch das gesellschaftliche Engagement und das Sponsoring.

Beispiel:

>  Unsere Verantwortung für die Umwelt nehmen wir sehr ernst

Schon bei der Entwicklung von Produkten und Verfahren berücksichtigen wir die Umwelt- und Ressourcenbelastung. Die Einhaltung gesetzlicher Anforderungen stellt ein Minimalkriterium dar. Eine regelmäßige Überprüfung und Zertifizierung ist für uns eine Selbstverständlichkeit.

>  Wir tragen gesellschaftliche Verantwortung

Durch die materielle, finanzielle und tatkräftige Unterstützung von kulturellen, gesellschaftlichen und sozialen Einrichtungen und Organisationen trägt unser Unternehmen zur Lösung gesellschaftlicher Probleme im lokalen Umfeld des Unternehmens bei.

>  Nachhaltigkeit ist Trumpf

Wir schaffen bleibende Werte für unsere Kunden. Unsere Produkte sind durch lange Haltbarkeit und zeitloses Design gekennzeichnet. Durch ihre modulare Gestaltung können sie jederzeit an veränderte Lebensumstände angepasst werden.

Wiederholungsfragen sowie handlungsorientierte, fallbezogene Übungsaufgaben

1. Die Unternehmenskultur kann den Erfolg eines Unternehmens entscheidend beeinflussen. Welche Aussagen zur Unternehmenskultur sind richtig? (2 richtige Antworten)

Unternehmenskultur haben Unternehmen, die regelmäßig Konzerte oder Ausstellungen organisieren.

Unternehmenskultur ist insbesondere für Betriebe des Kunsthandwerks notwendig.

Unternehmenskultur ist die Gesamtheit von Traditionen, Werten, Regeln, Glaubenssätzen und Haltungen, die den Rahmen für die unternehmerische Tätigkeit bilden.

Das Image eines Unternehmens wird wesentlich durch die Unternehmenskultur beeinflusst.

Handwerksbetriebe sind sehr klein und brauchen deshalb keine Unternehmenskultur.

>> Seite 29 |

2. Erläutern Sie die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg eines Handwerksbetriebs!

>> Seiten 29 bis 30 |

3. Ein Unternehmensleitbild unterstützt den Aufbau einer Unternehmenskultur. Wichtige Bestandteile eines Leitbildes sind

Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB).

Ansatz- und Bewertungswahlrechte.

strategische und operative Pläne.

Fotos, Imagefilme und Veranstaltungen.

strategische Grundsätze, Wertvorstellungen und Verhaltensregeln.

>> Seite 30 |

4. Symbole und Rituale sind ein wesentliches Element der Unternehmenskultur. Kennzeichnen Sie unter den folgenden Aktivitäten eines Unternehmens Symbole mit „1 und Rituale mit „2!

Firmenzeichen (Logo)

Weihnachtsfeier

Teambesprechungen

Innungszeichen

Zertifikate und Urkunden.

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5. Die Unternehmenskultur basiert unter anderem auf Normen und Werten. Welche Aussagen sind richtig? (2 richtige Antworten)

Werte sind auf konkrete Handlungssituationen bezogen, während Normen situationsunabhängig gültig sind.

Umweltschutz, Nachhaltigkeit oder soziales Engagement können wichtige Werte sein.

Die DIN-Normung sollte unbedingt ins Unternehmensleitbild aufgenommen werden.

Werte können definiert werden als allgemeine Vorstellung darüber, was der überwiegende Teil der Gesellschaft als richtig und wünschenswert erachtet.

Gesetze und Unternehmensgrundsätze sind wichtige Werte.

>> Seiten 33 bis 34 |

6. Unternehmenskultur entsteht durch die geteilten Erfahrungen der Belegschaft und muss laufend an die sich ändernden Marktverhältnisse angepasst werden.

Nennen Sie die vier wichtigsten Gestaltungselemente der Unternehmenskultur!

Beschreiben Sie die Unterschiede zwischen diesen Elementen und nennen Sie jeweils ein Beispiel!

>> Seiten 31 bis 34 |

3. Situation des Unternehmens am Markt analysieren und Erfolgspotenziale begründen

Damit die mit einer unternehmerischen Tätigkeit verfolgten Ziele erreicht werden können, ist eine gründliche Planung notwendig. Sie basiert auf der Analyse der unternehmerischen Ausgangssituation sowie der (Unternehmens-)Umwelt. Dabei sind nicht nur vergangene und aktuelle Entwicklungen zu berücksichtigen, sondern auch zukünftige Trends zu prognostizieren. Mithilfe der gewonnenen Informationen können Probleme erkannt, Handlungsalternativen festgelegt und letztendlich Entscheidungen getroffen werden. Durch gute Planung werden die Grundlagen für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens gelegt, also Erfolgspotenziale begründet.

Erfolgspotenzial

Neue Erfolgspotenziale aufzubauen ist das wichtigste Ziel des strategischen Managements. Der Begriff Potenzial bringt dabei zum Ausdruck, dass der Erfolg nicht garantiert ist, sondern es sich nur um die Möglichkeit handelt, dass das Unternehmen in Zukunft dauerhafte Erfolge erzielen kann. Erfolg zu haben bedeutet in diesem Zusammenhang, dass Ziele erreicht werden können. Ob diese Ziele tatsächlich erreicht werden, hängt neben der Unternehmensumwelt entscheidend von der Fähigkeit des Unternehmens ab, die langfristigen Planungen in die Tat umzusetzen und damit vorhandene Erfolgspotenziale auszunutzen.

3.1 Analyse der vergangenen und zukünftigen Entwicklung

Am Beginn eines jeden Planungsprozesses steht die gründliche Analyse der Ausgangssituation. Dabei muss einerseits das eigene Unternehmen auf den Prüfstand gestellt werden, mit dem Ziel, Stärken und Schwächen im Vergleich zu den Konkurrenten aufzudecken. Andererseits gilt es, den Markt nach zukünftigen Chancen und Risiken zu durchforschen. Es müssen also eine Unternehmens- und eine Umfeldanalyse durchgeführt werden. Sie bilden zusammen die sogenannte SWOT-Analyse ( >> Abschnitt 2.2.1 in Band 3).

3.1.1 Unternehmensanalyse

Im Rahmen der Unternehmensanalyse geht darum, zu erkennen, wo das eigene Unternehmen besser ist als die Konkurrenten, wo also Wettbewerbsvorteile bestehen, und in welchen Bereichen noch Nachholbedarf besteht. Zu betrachten sind dabei sowohl Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens als auch sonstige Faktoren, die für den Erfolg eines Handwerksbetriebs ausschlaggebend sein können.

Wertkette

Um ein möglichst vollständiges Bild zu erhalten, sollten bei der Analyse sämtliche Unternehmensbereiche Berücksichtigung finden. Deshalb empfiehlt sich eine strukturierte Vorgehensweise. Ein möglicher Ansatzpunkt für die Gliederung einer Unternehmensanalyse ist die Wertkette. Sie zerlegt das Unternehmen in einzelne Aktivitäten und analysiert deren Beitrag zur Wertschöpfung eines Unternehmens. Dabei findet eine Unterteilung in primäre und sekundäre Aktivitäten statt. Erstere stehen in direktem Zusammenhang mit der Leistungserstellung (Beschaffung, Produktion und Absatz), während die sekundären Aktivitäten eine unterstützende Funktion haben und dafür sorgen, dass die primären Aktivitäten reibungslos ablaufen.

Stärken-Schwächen-Analysen

Auf einer solchen Wertkette basieren die meisten Checklisten zur Ermittlung von Stärken-Schwächen-Profilen. Im Mittelpunkt dieser Checklisten stehen mehr oder weniger umfangreiche Aufzählungen von möglichen Beurteilungskriterien. Bezüglich jedes einzelnen Kriteriums muss die eigene Wettbewerbsposition beurteilt werden. Ausschlaggebend ist dabei nicht die absolute Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens, sondern seine Position im Vergleich zu den Hauptkonkurrenten. Das heißt, es reicht nicht aus, gut zu sein, sondern man muss besser als die Wettbewerber sein, um ein Kriterium als Stärke bilanzieren zu können. In vielen Fällen ist es nicht ganz einfach, genaue Kenntnisse über die Situation der