Im Dialog kommt es auf die Haltung an: Psychologische und neurowissenschaftliche Grundlagen zur Entwicklung einer Dialogkultur für Führungskräfte und in Vertrieb

Von Olaf Keser-Wagner

Die vorliegende Thesis wurde von Olaf Keser-Wagner im Rahmen des Studienganges "International MBA in Management & Communications" zur Erlangung des wissenschaftlichen Grades "Master of Business Administration (MBA) erstellt. Sie umfasst insgesamt 123 Seiten, bei 57 Quellen. Note 1,0. Verteidigt an der FH-Wien der WKW

Ausgehend von einer Vielzahl von Berichten und Studien über die Notwendigkeit individueller Mitarbeiterführung und individueller Einkaufserlebnisse, arbeitet der Autor heraus, dass sich überschneidende Motivlagen in allen diesen Veröffentlichungen ergeben. Ergänzt durch neuere Berichte aus der Neurobiologie und Herangehensweisen der personaldiagnostischen Tools Reiss-Profil, MotivStrukturAnalyse und MotivationsPotenzialAnalyse, durchleuchtet er die Komplexität eines wirklich individuell zu führenden Dialogs.

Um aus dieser hohen Komplexität herauszukommen, schlägt Keser-Wagner vor, sich der Qualität von Dialogen mehr zu widmen und beschreibt am Beispiel von dm-Drogeriemarkt eine Dialogkultur in einem Unternehmen. Abschließend zeigt er auf, wie mit der "Dynamischen Urteilsbildung" von Lex (Alexander) Bos Dialoge in Zukunft anders geführt werden können.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 6. Jan. 2016
• ISBN: 9783739263823

Olaf Keser-Wagner

Dipl. - Ing. agr. und MBA Olaf Keser-Wagner ist freiberuflicher Trainer und Coach. Er fokussiert sich darauf, welche "richtigen Fragen" gestellt werden müssen, um Unternehmen nachhaltig zu verändern, Mitarbeiter zu motivieren und Innovationen zu ermöglichen. Zur Zeit arbeitet er an einem Buch über den Umgang mit Fragen des Mitarbeiters an die Führungskraft und wie durch die richtigen Gegenfragen Mitarbeitermotivation, Innovation und Verantwortungsbereitschaft gesteigert werden können. Biografisches: Nach seiner Schulzeit absolvierte er eine Lehre als Landwirt in einem konventionellen und einem ökologisch wirtschaftenden Betrieb. Ein halbjähriges Krankenhauspraktikum zur Vorbereitung auf ein Medizinstudium absolvierte er in verschiedenen Etappen. Sein Medizinstudium brach er ab, da er nicht "Menschenmechaniker" werden wollte. So widmete er sich erneut der Landwirtschaft und wurde "Arzt an der Erde". Mit dem Ende seines Studiums zog es ihn ins Schloss Freudenberg, wo er als Bereichsleiter und späterere Mitgeschäftsführer die Entwicklung des Unternehmens und des Seminarbereichs voran trieb. Die besondere Führungssituation mit Werkzeugen aus dem holländischen NPI erlaubte ihm seinen Schritt zum "Arzt im Sozialen" zu gehen. Seit 2006 ist er freiberuflicher UnternehmensKulturEntwickler und war in diesem Kontext für verschiedenste Kunden weltweit unterwegs. Vom internationalen Anlagenbauer über Schulen und Kindergärten, Städtische Holdings und diverse Akademien. Auf seiner Website www.keser-wagner.de gibt es mehr Informationen über ihn.

Buchvorschau

6.1.2014

1  Welche Trends bestimmen das Thema?

1.1  Think Limbic!

In den vergangenen Jahren wurde die Forderung nach ganzheitlicher Führung und einem Marketing, welches das Unbewusste im Menschen anspricht, immer deutlicher. Nach dem Bestseller Think Limbic! von Hans-Georg Häusel (Häusel, 2003) wuchsen die Webseiten mit Schlagwörtern wie Limbic Marketing und Neuro-Marketing. Auch in der Entwicklung neuer Führungsmodelle wird nicht erst seit Reinhard K. Sprengers Buch Aufstand des Individuums (Sprenger, 2000) über ganzheitliche Ansätze diskutiert. Motivationale Führung, limbische oder neurobiologische Erkenntnisse nehmen Einfluss auf die Führungskräfteentwicklung. Unzählige Angebote zu Weiterbildungen, wie man Mitarbeiter und Führungskräfte motiviert, kursieren im Internet. Allein zum Keyword Mitarbeitermotivation liefert Google am 19.2.2014 über 680.000 Sucheinträge. Bei der Führungskräftemotivation sind es sogar 1.100.000. Dabei werden neben Weiterbildungsangeboten jede Menge von Fachbüchern und Zeitungsartikeln aufgelistet. Das Thema ist nach wie vor von großer Bedeutung. Gibt man das Schlagwort Kundenbindung ein, erhält man ebenfalls rund 600.000 Sucheinträge. Bei der Kundenmotivation sind es jedoch gerade mal 5.240. (Google, kein Datum)

1.2  Wachsende Unzufriedenheit

Obwohl unser Wissen über derartige Zusammenhänge vermutlich täglich zunimmt, gibt es eine andere Tendenz: Mitarbeiter werden immer unzufriedener. Der Gallup Engagement Index zeigt in den vergangenen 10 Jahren einen stetigen Zuwachs an Mitarbeitern mit geringer emotionaler Bindung. Dabei wurden Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen ab 18 Jahre in deutschen Unternehmen befragt. (Gallup. inc, 2014)

Mangelnde Innovationskraft und eine hohe Mitarbeiterfluktuation verursachen hohe Folgekosten für die Volkswirtschaft. Die Ursache lasse sich „in der Regel auf Defizite in der Personalführung zurückführen." (Gallup.Inc, 2013)

Abbildung 1: Gallup Engagement Index im Zeitverlauf (Gallup.Inc, 2013)

1.3  Zufriedenheit = zu frieden sein?

Die Google-Suchergebnisse für Kundenzufriedenheit werfen 1.980.000 Ergebnisse aus, für Mitarbeiterzufriedenheit werden 324.000 Ergebnisse geliefert. Dabei lassen sich unter den Links zahlreiche Anweisungen und Tipps finden, wie beides gesteigert werden kann und eine ganze Reihe von Diagnosemöglichkeiten werden angeboten.

Bei Wikipedia findet man eine anschauliche Grafik, die Elemente der Kundenzufriedenheit nach Dornach darstellt (siehe Abbildung 2 S. →). Wahrgenommene Leistungen und persönliche Erwartungen kommen dabei in ein Gleichgewicht. Das zeugt von einem Prozess, in dem Zufriedenheit entsteht.

Im Begriff Zufriedenheit steckt die Vorsilbe „zu", die auf etwas Zukünftiges hindeutet. Und das Wort Frieden, welches einem Gefühlszustand eines Gleichgewichtes entsprechen kann.

Ist der Gefühlszustand dieses Gleichgewichtes erreicht, macht man sich häufig wieder auf die Suche, egal, ob von außen Erwartungen geweckt wurden, oder innerlich neue Erwartungen entstehen.

Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis des Vergleichsprozesses zwischen Erwartungen und Leistungen

Abbildung 2: Kundenzufriedenheit nach Dornach als Gleichgewichtszustand (Wikipedia, 2011)

1.4  Zukunftstrends

Das Zukunftsinstitut hat 2013 seine Megatrend Dokumentation aktualisiert. Aus zahlreichen wissenschaftlichen Untersuchungen haben die Wissenschaftler dreizehn Megatrends herausgearbeitet. (Zukunftsinstitut, 2013). Die mit dem Thema Kunden- und Mitarbeitermotivation in engem Zusammenhang stehenden sind hier benannt und aus den Grundbegriffen der Megatrend-Map 2.0 stichpunktartig beschrieben. :

Individualisierung : Ansprüche des Kunden und Mitarbeiters als individuelle Person wahrgenommen zu werden und handeln zu dürfen.

Neues Lernen : Lernen in anderen Kontexten, lebenslanges Lernen, Lernen lernen – dies erfordert andere Vertriebswege und Beteiligungen der Kunden an der Produktentwicklung, stellt Erwartungen an den Kundendialog und Herausforderungen für die Arbeitswelten als Lernwelten.

New Work: Wandel in Führung und Mitarbeit. Projektorientierung und Geschwindigkeit der Neuerungen. Vor allem auch Mitarbeitermotivation und Lebensgefühl

Konnektivität: Wenn es der Eine weiß, dann weiß es gleich auch der Andere. Vernetzung via Mobile Services und Internet machen einen schnellen Informationsaustausch auch über Führungsfehler und schlechten Service leicht.

Globalisierung: Interkulturelle Anforderungen in den Unternehmen und globale Marketingstrategien werden sich an kulturellen Unterschieden messen müssen. (Zukunftsinstitut, 2013)

Die Nutzung von Internet und Online-Marketing-Maßnahmen wächst rapide. Wir leben in einer vernetzten Gesellschaft, deren ausgeklügelte Technik es möglich macht, Cookies auf Rechnern so zu platzieren, dass der Internet-Nutzer mit Anzeigen bombardiert wird, die seinem Verhalten im Internet entsprechen. Über Facebook, WhatsApp und YouTube wird die Selbstinszenierung soweit betrieben, dass es fraglich erscheint, warum - bei all der selbst gewählten Öffentlichkeit im Internet - der NSA-Skandal durch die Enthüllungen von Edward Snowden solche Bedeutung findet.

Nicht von der Hand zu weisen ist, dass Diskussionen über den Umgang mit Daten aus dem Internet oder mit Kundendaten im Unternehmen mit großer Emotionalität geführt werden - wie sonst ließen sich die Überschriften in den Tageszeitungen erklären?

Wenn der Begriff der Zufriedenheit etwas mit Frieden zu tun hat, dann handelt es sich zumindest um ein Abwesendsein von Kampf oder Krieg. Was jedoch verursacht die Unzufriedenheit jenes Aufeinandertreffen von verschiedenen Meinungen und Zielsetzungen? Wie kommt es, dass die beiden Themen Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit nachhaltig im Trend stehen? Und was lernen wir daraus als übergeordnete Prinzipien im Umgang mit Kunden und Mitarbeitern?

Die Antworten darauf scheinen vielfältig. Häufig erscheint es zu komplex, sich mit den Motivationen der Mitarbeiter auseinander zu setzen oder auch die Denkweisen der Kunden zu durchleuchten. Wie müssen Fragen gestellt sein, um in Marktanalysen etwas heraus zu finden, damit Unternehmen zukunftsfähige Entwicklungsschritte gehen können? Was können einfache Schritte sein, die Führungskräfte berücksichtigen, um die Mitarbeitermotivation zu steigern?

1.5  Qualität und Dialog – die These

Diese Arbeit untersucht aktuelle Trends in Marketing und Führung und geht der folgenden These nach:

Im Dialog kommt es auf die Haltung an

- oder -

Die Qualität der Kundenzufriedenheit und Mitarbeitermotivation hängen maßgeblich von der Dialoghaltung des Unternehmens ab.

Zur Erforschung dieser These werden verschiedenste Fragen an das Thema gestellt. Zwei Leitfragen helfen, die Bandbreite des Themas zu verstehen und die vielfältigen Untersuchungsfelder zu durchwandern:

Was für eine Kultur brauchen wir im Kunden- als auch im Mitarbeiterdialog?

Wie wird echtes Interesse an den Themen des jeweiligen Gegenübers erzeugt, damit es entscheidende Qualitätsverbesserungen für Kunden- und Mitarbeiterbindung ermöglicht?

Dazu wird der Versuch unternommen, die aktuellen Trends miteinander zu verbinden und Ansatzpunkte für eine Dialog-Kultur zu darzustellen.

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Unternehmenskultur als „Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen." (Gabler, o.A.)

Ausgehend von dieser Definition geht die erste Leitfrage davon aus, dass Kultur sichtbar wird, durch die definierten Ziele der darin agierenden Menschen und der Gestaltung der dahin führenden Prozesse.

1.6  Ein einfaches Unternehmensmodell

Ein einfaches Modell soll hier kurz vorgestellt und zur Untersuchung der Trends genutzt werden. Es zeigt, worin die eigentliche Spannung liegt: Aus der Kommunikationswissenschaft werden drei verschiedene Kommunikationsebenen beschrieben,