Der digitale Kulturbetrieb: Strategien, Handlungsfelder und Best Practices des digitalen Kulturmanagements

Dieses Buch stellt die digitalen Transformationsprozesse von Kulturbetrieben dar und zeigt Strategien sowie Handlungsfelder eines digitalen Kulturmanagements auf. In den Beiträgen und zahlreichen Fallbeispielen stellen Autorinnen und Autoren aus Wissenschaft, Praxis und Kulturpolitik aktuelle Strategien und Projekte, aber auch künstlerische Positionen im Hinblick auf neue oder weiterentwickelte digitale Technologien und ihre Potenziale vor, die von Augmented Reality, Virtual Reality bis hin zu Künstlicher Intelligenz, dem Einsatz von mobile Devices oder dem Aufkommen neuer digitaler Sparten reichen.
Der Inhalt
• Kulturbetriebe im digitalen Wandel: Grundzüge einer digitalen Strategie • Kulturpolitik in der Kultur der Digitalität • Digitale Strategien für Museen • Einsatz künstlicher Intelligenz in der inhaltlichen Arbeit von Kulturbetrieben • Digitales Audience Development  • Digitalisierung und Kunstmarkt: Online-Galerien • Web Residencies – Künstlerförderung online • Online-Kommunikation als virtuelle Erweiterung der Kulturbetriebe • Digitales Ticketing • Digitalisierung und Recht: Die Datenschutzgrundsatzverordnung • Smart Places: Kulturinstitutionen im 21. Jahrhundert • Best Practices: Konzerthaus Berlin, Städel Museum Frankfurt a. M., Podium Festival, ZKM Karlsruhe, Digitalbühne Zürich, Museum für Naturkunde Berlin, Akademie Schloss Solitude Stuttgart u.a.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 7. März 2019
• ISBN: 9783658240301

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Hrsg.

Lorenz Pöllmann und Clara Herrmann

Der digitale KulturbetriebStrategien, Handlungsfelder und Best Practices des digitalen Kulturmanagements

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Hrsg.

Lorenz Pöllmann

Berlin, Deutschland

Clara Herrmann

Berlin, Deutschland

ISBN 978-3-658-24029-5e-ISBN 978-3-658-24030-1

https://doi.org/10.1007/978-3-658-24030-1

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Vorwort

Der digitale Wandel erfasst alle Lebensbereiche der Gesellschaft, Wissenschaft, Wirtschaft sowie der Politik und verändert die Art und Weise, wie wir leben, arbeiten, kommunizieren, konsumieren und uns informieren. Auch der Kunst- und Kulturbereich ist in besonderem Maße betroffen und muss sich strukturell sowie thematisch neu organisieren, um auf die rasanten Entwicklungen von digitaler Technologie und Internet reagieren zu können und den Anschluss nicht zu verlieren. Im Spiegel des allumfassenden gesellschaftlichen Wandels durchdringt die Digitalisierung auch alle Ebenen sowie Handlungs- und Wirkungsbereiche des Kulturbetriebs, sei es die künstlerische Arbeit, die Kulturgüter oder das Management von Kulturbetrieben mit seinen Teilaufgaben wie Marketing, Finanzierung, Projektmanagement u. a. Neben der internen Organisation verändert sich insbesondere seine Präsentations- und Vermittlungsarbeit elementar, was zu einer grundsätzlichen und nachhaltigen Öffnung und damit auch neuem Selbstverständnis der Institutionen führt.

Einige Museen, Theater und Konzerthäuser arbeiten seit geraumer Zeit bereits verstärkt an digitalen Strategien und Angeboten, um technische Neuerungen zu integrieren. Ein neues digitales Kulturmanagement und Know-how ist hier gefordert, das flexibel und agil auf die Technologien und Dienste reagieren kann, um sie bewerten und kreativ, aber auch kritisch nutzen zu können. Das „technologische Dilemma" (Kelly 2010, S. 5), das Kulturinstitutionen und ihre Besucher ¹ gleichermaßen betrifft, ist in Bezug auf die Digitalisierung beispiellos: Die Adaption der digitalen Technologien durch die Gesellschaft verläuft im Hinblick auf den Durchdringungsgrad der Lebensbereiche und der Entwicklungsgeschwindigkeit ungleich radikaler im Vergleich zu anderen neuen technologischen Entwicklungen – sie weist eine bis dato nicht dagewesene Wirkung auf (Jaekel 2017, S. 18).

Nicht nur das exponentielle Wachstum digitaler Technologien stellt Kulturbetriebe vor enorme Herausforderungen, hinzu kommen auch neue hybride analog-digitale Kultur- und Kommunikationsformen von Besuchern und Usern, die nicht mehr zwischen online und offline, analog und digital unterscheiden, was neue differenzierte Interaktionsformen zwischen Kulturbetrieb und Besuchern sowie crossmediale Ansätze fordert und die Frage nach „relevanten Touchpoints" (Vogelsang 2018, S. 12) zwischen Kulturinstitutionen und ihren Zielgruppen aufwirft. Neue digitale Geschäftsmodelle, Formen der Kommunikation, Vermittlung von Kunst und Kultur sowie Potenziale von Virtualität werden in Bezug auf das Kulturmanagement 2.0 oder Kultur 2.0 bereits seit einiger Zeit diskutiert (Scheurer und Spiller 2010; Landwehr et al. 2011; Janner et al. 2011; Pöllmann 2013; Hausmann und Frenzel 2014; Frank 2016). Die wissenschaftliche und praktische Auseinandersetzung hatte dabei bislang aber vor allem die Digitalisierung von Medien, insbesondere soziale Medien und User-generated Content im Blick. Dieser Fokus muss in Bezug auf die Entwicklungen im Bereich Virtual und Augmented Reality sowie Künstliche Intelligenz, Robotik und 3-D-Technologie der letzten Jahre erweitert werden, um Einblicke in die signifikanten Transformationspotenziale, Konzepte und Angebote zu erlangen. Zudem beeinflusst der digitale Wandel die Inhalte und organisationellen Strukturen von Kulturbetrieben viel tiefgreifender als bisher angenommen.

Angelehnt an den Begriff der Industrie 4.0 (Blaeser-Benfer und Pollety 2017, S. 20) ist vereinzelt nun auch von Kultur 4.0 die Rede, wobei sich diese Einordnung vor allem auf die vernetzte Produktion bezieht bzw. auf Innovationen wie das Internet der Dinge sowie Smart Homes ² und sich aufgrund des Dienstleistungscharakters der Kulturbetriebe nicht spiegelbildlich auf diese übertragen lässt. Dennoch spielen vernetzte Strukturen und die Omnipräsenz des Internet sowie die damit verbundene Veränderung der Lebensrealität und Konsumgewohnheiten für Kulturbetriebe eine Rolle, die als Smart Places digitale Erlebniswelten einrichten (Szope 2019). Grundlegend für den vorliegenden Sammelband ist neben den neuen digitalen Innovationen vor allem die Verschiebung der Debatte über die Digitalisierung der Medien hin zu einer Debatte um die Digitalisierung aller Bereiche der Gesellschaft und in Relation dazu auch aller Bereiche der Kulturbetriebe, wie eingangs bereits erwähnt wurde.

Über die Darstellung von Strategien, Handlungsfeldern und Best Practices möchte der Sammelband eine erste Bestandsaufnahme des digitalen Kulturbetriebs leisten im Hinblick auf den Einsatz der in den letzten Jahren neu hinzugekommenen oder weiterentwickelten digitalen Technologien und ihrer Potenziale, die unterschiedlichen Kulturbereiche sowie denen des Managements, um eine praxisorientierte Übersicht zu digitalen Möglichkeiten des Kulturmanagements zu bieten. Dazu wurden Autorinnen und Autoren aus Wissenschaft, Praxis und Kulturpolitik eingeladen aktuelle Themen, Tendenzen und Projekte zu besprechen mit unterschiedlicher Ausrichtung – entweder ausgehend von der Technologie, der Strategie eines bestimmten Kulturbetriebs oder umfassender mit Blick auf einen Kultur- und Managementbereich, um ein möglichst vielschichtiges Bild zu erzeugen, an das die Forschung weiter anknüpfen kann.

Der digitale Wandel vollzieht sich für Kulturbetriebe nicht einheitlich, sondern es kann von unterschiedlichen Digitalisierungsgraden gesprochen werden. Während sich die eine Kultureinrichtung noch dem Ausbau der digitalen Infrastruktur und digitalen Arbeitsplätzen widmet, ist für die andere der Umgang mit virtuellen Welten bereits selbstverständlicher Teil der digitalen Kulturvermittlungsarbeit. Welche Kompetenzen und Ressourcen vorhanden sind, aber auch die Innovationskultur (Simon 2019) der jeweiligen Institution spielen hier eine entscheidende Rolle. Dabei haben vor allem Wissens- und Kulturerbeeinrichtungen wie Museen, Archive und Bibliotheken in den letzten Jahren auf die Digitalisierung reagiert und angefangen ihre Sammlungen zu digitalisieren und sie im Netz zu präsentieren, um freie Zugänge zu den Digitalisaten wie Büchern, Musikstücken, Denkmälern, Filmen u. v. m. zu bieten (Euler und Klimpel 2015; Euler 2019; Weißpflug et al. 2019). Im Vergleich zu anderen Kulturbetrieben verfügen Museen zudem bereits über digitale Strategien, die sie auf ihren Webseiten veröffentlichen (Gries 2019). Initiativen von Internet-Unternehmen wie Google mit dem Programm Google Arts and Culture treiben die Digitalisierung des Kulturerbes noch weiter voran und die Technologie Künstliche Intelligenz wird hier bereits zur Neuordnung der digitalen Daten eingesetzt. Neben der Kuration und Rezeption wird Maschinenlernen derzeit zudem vermehrt bei der Kreation und Produktion von Kulturgütern und Kunstwerken angewandt, bringt bemerkenswerte kreative Ergebnisse hervor und ist auf dem besten Weg zur Standardtechnologie zu werden (Volland 2019; Euler 2019).

Der spielerische und experimentelle Umgang mit Hochkultur mit klarer kulturvermittlerischer Perspektive und mit dem Ziel sie neuen Zielgruppen zugänglich zu machen, ist dabei ein zukunftsweisender Weg für beispielsweise neue offene Ausstellungsformate (Szope 2019), Angebote im Netz wie Digitorials (Eschenfelder 2019) oder im Hinblick auf die kreative und partizipative Nachnutzung des digitalen Kulturerbes. Indem digitalisierte Materialien von kulturellen Institutionen online frei zur Verfügung gestellt werden, können sie, über den traditionellen Bildungsauftrag hinaus, Besucher im Sinne demokratischer Teilhabe dazu befähigen (Roh-)Material für die eigene kulturelle Arbeit zu nutzen (Stalder 2018). Zudem können neue Event-Formate wie Kultur-Hackathons wiederum Kulturbetriebe und freie Entwickler, Designer, Coder und Konzepter der Kreativszene im Sinne von Maker-Spaces und Fablabs zusammenbringen und die Entwicklung von Innovationen auf Basis der digitalisierten Daten vorantreiben (Fischer 2019). Auf diese Weise ist es Kulturbetrieben möglich den – kritischen – Umgang mit Techniken und Tools zu lernen und an deren Entwicklung und Gestaltung mitzuwirken, um ihren Einsatz in der künstlerischen Produktion, der Vermittlung und Kommunikation von der Kunst und Kultur aus zu denken. Mit dem Erwerb der notwendigen Kompetenzen kann einer weiteren Monopolisierung von Wissen und zu großen Abhängigkeiten von digitalen Ökosystemen der Anbieter von Diensten und Technologien entgegengewirkt werden. Die Integration von Prinzipien wie Open Access, Open Data und Open Science ist hier grundlegend, um Wissen und Technik offen zu gestalten, teilbar zu machen und dem Druck von außen, der durch immer neuere digitale Technologien entsteht, zu begegnen. Zudem werden die eigenen Möglichkeiten kollaborativ und kokreativ im Verbund mit anderen Kulturinstitutionen weiter ausgeschöpft, Wissen ausgetauscht und Ressourcen geschont (Euler und Klimpel 2016, S. 10; Euler 2019). Über die Entwicklung eigener digitaler und auch disruptiver Innovationen in dafür eingerichteten Experimentier- und Laborräumen und -situationen kann der Transformationsprozess des gesamten Betriebs angestoßen (Eschenfelder 2019; Euler 2019; Simon 2019; Szope 2019) und digitales Denken oder Digital Literacy (Stahl und Walter 2019) nachhaltig implementiert werden. Integrative Ansätze, bei denen Bildung, Vermittlung, Marketing und zum Teil auch wissenschaftliche Forschung einbezogen werden, sind bei der Entwicklung der neuen Angebote dabei notwendig, nicht nur um das interdisziplinäre Arbeitsfeld zu beherrschen und die Zielgruppen adäquat zu erreichen, sondern auch um digitale Expertise in allen Abteilungen des Kulturbetriebs zu verankern (Eschenfelder 2019).

Aber nicht nur über die Entwicklungen von digitalen Angeboten und einer Anbindung an die Maker-Kultur der Kreativszene kann der digitale Wandel von Kulturbetrieben vorangetrieben werden. Auch Künstlerinnen und Künstler experimentieren mit digitalen Technologien und Themen und stoßen damit Veränderungsprozesse beispielsweise in der Ausstellungspraxis an. Sie bieten andere kreative und kritische Perspektiven (Herrmann 2018) und damit verbunden eine Reflektion der Digitalisierung, die gesellschaftliche Fragen und insofern auch den Menschen wieder ins Zentrum rückt. Vor allem Internetkünstler thematisieren seit der Entwicklung des World Wide Web die Gefahren, die sich aus der Macht der Internet-Konzerne, aus Überwachung und Abhängigkeiten von Medien ergeben (Baumgärtel 2017). Und nicht zuletzt seit der Errichtung sozialer Verhaltensdatenbanken, wie es in China der Fall ist, scheinen einige Dystopien bereits wahr zu werden, was eine digitale Ethik und digitale Menschenrechte fordert (Berners-Lee 2017, S. 75). Mit neuen Programmen, Plattformen und Applikationen verändert sich das Netz dabei laufend weiter und im Wechselspiel damit auch die Kunst, die sich neuer Techniken des Remix, Mashup und Resample bedient, wodurch tradierte Modelle von Autorschaft und Urheberrecht aufgelöst werden (Euler 2019). Künstler nutzen soziale Medien zur Verbreitung ihrer Arbeiten. Dabei verschwimmen die Grenzen von Kommunikation und Kunst zunehmend: Einerseits können Künstler als Influencer die Kommunikationspolitik eines Kulturbetriebs unterstützen. Andererseits kann die Onlinekommunikation zu einer virtuellen Erweiterung des Kulturbetriebs beitragen (Pöllmann 2019).

Die Praxis von Künstlern das Internet simultan als Ort der Produktion, Distribution und Rezeption zu nutzen, stellt Institutionen des etablierten Kunstbetriebs wie Galerien und Museen als Gatekeeper prinzipiell infrage (Herrmann 2019). Jüngst zeigte eine Guerilla-Kunst-Aktion von Internet-Künstlern im Moma New York, wie die Technologie Augmented Reality nicht nur zur Vermittlung in Kunstmuseen eingesetzt werden kann, sondern auch die Ausstellungsräume der großen Häuser demokratisiert. Über eine App konnte eine zweite Ausstellung in der erweiterten Realität besucht werden, die die gezeigten Gemälde auf dem Smartphone in neue digitale Kunstwerke und Games verwandelte (Lässig 2019). Aber auch neue digitale Räume der Künstlerförderung erschließen sich beispielsweise über Web Residencies – Künstlerresidenzen, die im Internet stattfinden –, bei denen die Arbeit der Künstler, die das Internet als Produktionsstätte nutzen, im institutionellen Kontext sichtbar gemacht und unterstützt wird oder auch die Web-basierte Praxis von Künstlern anderer Sparten gefördert werden kann. Dabei wird die Zusammenarbeit von Institution und Künstlern im Online-Raum neu gedacht, was wiederum auch auf die Arbeitsweise der Einrichtung wirkt, Hierarchien senkt, Demokratisierungsprozesse vorantreibt und digitales Wissen vermittelt (Herrmann 2019).

In jüngster Zeit rückt der Darstellende Kunstbereich mit Initiativen verstärkt nach, wartet mit einem neuen digitalen bzw. virtuellen Theater auf und erkundet das Potenzial neuer kultureller Räume und Kunstformen zwischen digital/analog und online/offline mit Virtual und Augmented Reality, Motion Capture und Künstlicher Intelligenz, die neue Erfahrungen für den Rezipienten bereithalten und die Schauspielerin 4.0 vor neue Herausforderungen stellt (Schwarz und Soland 2019) Eine neue Akademie für Digitalität und Theater soll in Kürze in Dortmund als ein Modellprojekt für digitale Innovation, künstlerische Forschung und technikorientierte Weiterbildung starten in Zusammenarbeit mit Wirtschaftsunternehmen und Kulturinstitutionen in Deutschland für den zunehmenden Bedarf an innovativen technischen Lösungen für die Darstellenden Künste (Kerlin 2019). Und auch im Bereich der klassischen Musik – bei Festivals wie bei Konzerthäusern – zeigt sich eine programmatische Öffnung für neue digitale Formate wie 360-Grad-Filme und virtuelle Konzerte, um via Augmented und Virtual Reality Musik und Wissen neu auf der Grundlage von Immersion, Interaktion und Partizipation zu vermitteln und einer breiteren Schicht bzw. jüngeren Zielgruppen zugänglich zu machen, um damit auch einen weiteren Beitrag in Bezug auf kulturelle Teilhabe zu leisten (Kountidou und Thoma 2019). Der digitale Raum bietet das Potenzial sich als Kulturbetrieb neu zu inszenieren – und diejenigen digitalen Konzepte, die sich ganz auf das Internet verlagern und von überallher und zu jeder Zeit abgerufen werden können, überwinden dabei architektonische und geografische Grenzen und ermöglichen eine dezentrale Rezeption von Kunst und Kultur, die nicht mehr an Ort und Zeit gebunden ist wie beispielsweise Streamingangebote von Konzerten.

Ein bestimmender Faktor dabei, welcher Kulturbetrieb den Konsumgewohnheiten der Besucher im digitalen Zeitalter am besten begegnen kann, spielen zudem Vertrieb und Marketing. Insbesondere für das Ticketing sind integrierte Ansätze vonnöten, um den Bedürfnissen nach einfachen und elektronischen Lösungen mittels Smartphone nachzukommen, und vielleicht werden in Zukunft Ticketbestellungen sogar über Alexa erfolgen (Glaap und Heilgenberg 2019). Bei all den neuen Möglichkeiten sind Besucher und User seit den NSA- und Cambridge-Skandalen aber auch sensibilisiert für Datenschutz und verlangen nach einer Auskunft, inwiefern ihre Daten im Rahmen von Big Data gespeichert und analysiert werden, um Zielgruppen beispielsweise für Kampagnen zu identifizieren. Nicht nur aufgrund der diesjährig in Kraft getretenen Datenschutzgrundsatzverordnung, die einen größeren Schutz der Nutzerinnen und Nutzer und ihrer Daten bedeutet (Risch-Kerst 2019), haben Kulturbetriebe hier auch eine andere Verantwortung als der E-Commerce und können sogar Korrektiv sein (Szope 2019). Die Frage, welche Dienste noch genutzt werden können und welche Daten gesammelt werden dürfen, um die Besucher besser kennenzulernen, stellt sich in diesem Kontext für alle Formen von Kulturinstitutionen. Und auch die den Kulturbetrieben angeschlossenen Institutionen wie Förder- und Freundeskreise (Liegel 2019) erfahren durch die Digitalisierung eine Neuorganisation ihrer Organisationsprozesse.

Ein Blick auf den kommerziellen Kunstmarkt zeigt, dass die Digitalisierung umgekehrt auch Transparenz fördern kann: Durch Apps, die mittels Crowdsourcing auf Datenbanken zugreifen und Nutzern Informationen zu Preisen von Kunstwerken bereitstellen oder Online-Galerien, die Informationen über Preise und Künstler der Kunstwerke offenlegen und ein niedrigschwelliges Angebot außerhalb des von Exklusivität und Intransparenz geprägten Kunstmarktes bieten. Vor allem das Interesse an Blockchain-Technologie breitet sich rapide aus. Die noch junge digitale Technologie soll eine dezentrale auf weltweit verteilten Rechnern gespeicherte Datenbank ermöglichen, die alle Transaktionen mit Kryptowährungen wie Bitcoin transparent gestaltet und Fälschungen und Manipulationen unmöglich machen soll (Fassio 2019).

Die geschilderten Entwicklungen zeigen die Notwendigkeit für ein neues digitales Kulturmanagement und auch die Rolle der Kulturinstitutionen als Räume der Innovation, des Experiments und des freiheitlich-demokratischen Denkens (Eschenfelder 2019) im Zusammenhang mit der Digitalisierung der Gesellschaft muss neu überdacht und diskutiert werden, um neue digitale Narrative für die Zukunft im Sinne einer „positiven Digitalerzählung" (Lobo 2014) zu formen. Seit der Digitalisierung erlebt Storytelling als Marketingstrategie von Unternehmen und Kulturbetrieben eine Renaissance (Herrmann 2017, S. 8), aber es sind auch die Geschichten um die Digitalisierung selbst, die neu bestimmt werden müssen. Dies aber kann nur in menschlicher Gemeinschaft und über dauerhafte Prozesse geschehen und nicht anhand der Symboliken und Marketingbotschaften global vernetzter Internet-Unternehmen (Jaekel 2017, S. 5), die nicht am Gemeinwohl orientiert sind, aber entscheidend bei der gesellschaftlichen Transformation mitwirken (Lätzel 2019).

Insofern möchte der Band Der digitale Kulturbetrieb auch Anstoß zur Diskussion sein. Während alte kulturelle Formen, Institutionen und Gewissheiten, Konventionen und Routinen (Stalder 2016, S. 9) erodieren, bilden sich im Zuge der Digitalisierung neue heraus, an deren Gestaltung Kulturbetriebe aktiv mitwirken müssen. Der Kultur- und Medienwissenschaftler Felix Stalder liefert für diese Diskussion mit der „Kultur der Digitalität" einen umfassenden Kulturbegriff, für den Referentialität, Gemeinschaftlichkeit und Algorithmizität charakteristisch sind. Je nachdem, von wem und wie die Kultur der Digitalität gestaltet wird, mündet sie entweder in Monopolisierung von Wissen, Überwachung und postdemokratischen sowie neoliberalen Strukturen oder in einer Kultur der Commons ³ und der Partizipation, die Wohlstand und Gemeinwohl unterstützt (Stalder 2016; Lätzel 2019). Diese Kultur der Digitalität ist nicht auf die digitalen Medien begrenzt – die digitalen Infrastrukturen durchdringen vielmehr unseren Alltag und prägen Kultur und Gesellschaft bis in alle Bereiche und gerade in dieser „Hybridisierung und Verfestigung des Digitalen" liegt seine Dominanz (Stalder 2016, S. 20). Dabei verschwindet das Analoge nicht einfach durch die Digitalisierung, es wird im Gegenteil neu be- und sogar aufgewertet (Ebd. S. 18). Und genauso wenig ersetzen digitale Angebote das Live-Erlebnis im Theater oder Konzerthaus, den Gang ins Museum und auch die Begegnung mit Menschen.

Ganz herzlich möchten wir uns für das große Engagement der Autorinnen und Autoren bedanken, die mit ihren Beiträgen diesen Band ermöglicht haben. Für die Unterstützung bei dieser Publikation danken wir zudem Svenja Behrens, Prof. Dr. Ronald Freytag, Prof. Andine Müller, Christopher Töllner, Adrianna Rosa, Julian Scholler, Prof. Dr. Klaus-Dieter Schulz und Bärbel Ziegerick.

Ein besonderer Dank gilt ebenfalls dem Verlag Springer Gabler, insbesondere Birgit Borstelmann, Jutta Hinrichsen und Barbara Roscher für die engagierte Betreuung des Projektes.

Literatur

Baumgärtel, T. (Hrsg.). (2017). Texte zur Theorie des Internets. Ditzingen: Reclam.

Berners-Lee, T. (2017). Lang lebe das Web. In T. Baumgärtel. (Hrsg.), Texte zur Theorie des Internets . Ditzingen: Reclam.

Blaeser-Benfer, A., & Pollety, W. (2017). Digitalisierung: Betriebliche Handlungsfelder der Unternehmensentwicklung. Frankfurt a. M: Frankfurter Allgemeine Buch.

Eschenfelder, C. (2019). Die digitale Strategie des Städel Museums – Konzept, Praxisbeispiele, Erfahrungen: siehe Beitrag in diesem Band.

Euler, E., & Klimpel, P. (Hrsg.). (2015). Der Vergangenheit eine Zukunft. Kulturelles Erbe in der digitalen Welt. Berlin: iRights Media.

Euler, E., & Klimpel, P. (Hrsg.). (2016). Föderale Vielfalt – Globale Vernetzung . Hamburg University Press: Deutsche Digitale Bibliothek.

Euler, E. (2019). Open Access, Open Data und Open Science als wesentliche Pfeiler einer (nachhaltig) erfolgreichen digitalen Transformation der Kulturerbeeinrichtungen und des Kulturbetriebs: siehe Beitrag in diesem Band.

Fassio, S. (2019). The Winner Takes It All – Die Online-Galerie als Demokratisierungsansatz eines von Intransparenz geprägten Kunstmarktes?: siehe Beitrag in diesem Band.

Fischer, B. (2019). Coding da Vinci oder für eine Renaissance der Allmendekultur mit digitalen Mitteln: siehe Beitrag in diesem Band.

Frank, S. A. (2016). Kulturmanagement und Social Media. Bielefeld: transcript

Frenzel, L. (2019). Digitales Audience Development: siehe Beitrag in diesem Band.

Glaap, R., & Heilgenberg, M. C. (2019). Digitales Ticketing – There is more to it than meets the eye: siehe Beitrag in diesem Band.

Gries, Ch. (2019). Das digital kompetente Museum: Digitale Strategien für Museen: siehe Beitrag in diesem Band.

Hausmann, A., & Frenzel, L., (2014). Kunstvermittlung 2.0. Neue Medien und ihre Potenziale. Wiesbaden: Springer VS.

Herrmann, C. (2017). There’s a Hero. Vom Homo Narrans zur Marketingstrategie. In L. Pöllmann (Hrsg.), Zwei Akte. Magazin für Kulturmanagement (S. 8–10). Frankfurt (Oder): Europa-Universität Viadrina.

Herrmann, C. (2019). Web Residencies – Künstlerförderung online . Ein neues Instrument der Künstlerförderung für Artist-in-Residence-Institutionen am Beispiel der virtuellen Akademie Schloss Solitude: siehe Beitrag in diesem Band.

Jaekel, M. (2017). Die Macht der digitalen Plattformen. Wegweiser im Zeitalter einer expandierenden Digitalsphäre und künstlicher Intelligenz. Wiesbaden: Springer Vieweg.

Janner, K. et al. (Hrsg.). (2011). Social Media im Kulturmanagement: Grundlagen, Fallbeispiele, Geschäftsmodelle, Studien. Frechen: mitp.

Kelly, K. (2010). What technology wants. New York: Penguin Group.

Kerlin, A. (2019). Digitalität und Theaterbetrieb – ein Ausblick: siehe Beitrag in diesem Band.

Kountidou, E. & Toma, A. (2019). Digitale Musikvermittlung: Das virtuelle Konzerthaus Berlin: siehe Beitrag in diesem Band.

Landwehr, D., Sellier, V., & Graber, H. (Hrsg.). (2011). Kultur digital: Begriffe, Hintergründe, Beispiele . Basel: Merian.

Lässig, J. (2019). Unsichtbares sichtbar machen: Augmented Reality in der Kulturvermittlung: siehe Beitrag in diesem Band.

Lätzel, M. (2019). Kulturpolitik in der Kultur der Digitalität: siehe Beitrag in diesem Band.

Liegel, A. (2019). Digitalisierung von Förder- und Freundeskreisen – Entwicklung der Arbeitsfelder und Anwendungsbeispiele: siehe Beitrag in diesem Band.

Lobo, S. (2014). Abschied von der Utopie. Die digitale Kränkung des Menschen. http://​www.​faz.​net/​aktuell/​feuilleton/​debatten/​abschied-von-der-utopie-die-digitale-kraenkung-des-menschen-12747258.​html . Zugegriffen: 23. Sept. 2018.

Pöllmann, L. (2013). Der Einsatz von Social Media in der Kommunikationspolitik von Theatern. Aachen: Shaker.

Pöllmann, L. (2019). Ganzheitliche Online-Kommunikation als virtuelle Erweiterung der Kulturbetriebe: siehe Beitrag in diesem Band.

Risch-Kerst, M. (2019). Kulturveranstaltung 4.0 – DSGVO und Datenschutz im Management kultureller Veranstaltungen: siehe Beitrag in diesem Band.

Scheurer, H. & Spiller, R. (Hrsg.) (2010). Kultur 2.0. Neue Web-Strategien für das Kulturmanagement im Zeitalter von Social Media. Bielefeld: transcript.

Schwarz, S. & Soland, C. (2019). Die Schauspielerin 4.0: Die Digitalbühne Zürich: siehe Beitrag in diesem Band.

Simon, H. (2019). Wandel durch Innovation: siehe Beitrag in diesem Band.

Stahl, J. & Walter, S. (2019). PODIUM.digital – beyond digital: siehe Beitrag in diesem Band.

Stalder, F. (2018). Die Kultur der Digitalität und die Kulturpolitik. Interview. In Digitalisierung und Kulturpolitik. Kulturpolitische Mitteilungen Nr. 160. https://​www.​kupoge.​de/​kumi/​pdf/​kumi160/​kumi160_​044-046.​pdf . Zugegriffen: 23. Sept. 2018.

Stalder, F. (2016): Kultur der Digitalität. Berlin: Suhrkamp.

Szope, D. (2019). Smart places. Kulturinstitutionen im 21. Jahrhundert: siehe Beitrag in diesem Band.

Vogelsang, (2018). Virtualität und Museen. In L. Pöllmann (Hrsg.), Zwei Akte. Magazin für Kulturmanagement (S. 12–14). Frankfurt (Oder): Europa-Universität Viadrina.

Volland, H. (2019). Einsatzgebiete künstlicher Intelligenz in der inhaltlichen Arbeit von Kulturbetrieben: siehe Beitrag in diesem Band.

Weißpflug, M., Schulz, S., Hoffmann, J., & Quaisser, Ch. (2019). Auf dem Weg zu einer digitalen Strategie für das Museum für Naturkunde Berlin: siehe Beitrag in diesem Band.

Lorenz Pöllmann

Clara Herrmann

Berlin

September 2018

Inhaltsverzeichnis

Teil I Strategien

Kulturbetriebe im digitalen Wandel:​ Grundlagen einer digitalen Strategie 3

Lorenz Pöllmann und Clara Herrmann

Kulturpolitik in der Kultur der Digitalität 37

Martin Lätzel

Open Access, Open Data und Open Science als wesentliche Pfeiler einer (nachhaltig) erfolgreichen digitalen Transformation der Kulturerbeeinric​htungen und des Kulturbetriebes 55

Ellen Euler

Wandel durch Innovationen 79

Holger Simon

Das digital kompetente Museum – digitale Strategien für Museen 99

Christian Gries

Teil II Handlungsfelder

Einsatzgebiete Künstlicher Intelligenz in der inhaltlichen Arbeit von Kulturbetrieben 113

Holger Volland

Digitales Ticketing 127

Rainer Glaap und Martin-Christian Heilgenberg

Ganzheitliche Online-Kommunikation als virtuelle Erweiterung der Kulturbetriebe 161

Lorenz Pöllmann

Unsichtbares sichtbar machen – Augmented Reality in der Kulturvermittlun​g 189

Jan Lässig

Digitales Audience Development in Museen 219

Linda Frenzel

Digitalisierung in Förder- und Freundeskreisen – Entwicklungen der Arbeitsfelder und Anwendungsbeispi​ele 229

Antonia Goldin

The Winner Takes It All – Die Online-Galerie als Demokratisierung​sansatz eines von Intransparenz geprägten Kunstmarktes?​ 249

Sarah Fassio

Kulturveranstalt​ung 4.​0 – DSGVO und Datenschutz im Management kultureller Veranstaltungen 271

Mandy Risch-Kerst

Teil III Best Practices

smart places.​ Kulturinstitutio​nen im 21.​ Jahrhundert 293

Dominika Szope

Die digitale Strategie des Städel Museums – Konzepte, Praxisbeispiele, Erfahrungen 315

Chantal Eschenfelder

Digitale Musikvermittlung​:​ Das virtuelle Konzerthaus Berlin 347

Elena Kountidou und Annette Thoma

Digitalbühne Zurich:​ Die Schauspielerin 4.​0 367

Samuel Schwarz und Corinne Soland

Web Residencies – Künstlerförderun​g online 389

Clara Herrmann

Coding da Vinci 415

Barbara Fischer

Auf dem Weg zu einer digitalen Strategie für das Museum für Naturkunde Berlin 431

Maike Weißpflug, Susanna Schulz, Jana Hoffmann und Christiane Quaisser

PODIUM.​Digital – Beyond Digital 451

Julian Stahl und Steven Walter

Digitalität und Theaterbetrieb – ein Ausblick 461

Alexander Kerlin

Herausgeber‐ und Autorenverzeichnis

Über die Herausgeber

Prof. Dr. Lorenz, Pöllmann

Hochschule für Medien, Kommunikation und Wirtschaft Berlin, Berlin, Deutschland, [e-mail]

Clara Herrmann

Akademie der Künste, Berlin, Deutschland, [e-mail]

Autorenverzeichnis

Dr. Chantal Eschenfelder

Städel Museum, Frankfurt, Deutschland, [e-mail]

Prof. Dr. Ellen Euler

Fachhochschule Potsdam, Potsdam, Deutschland, [e-mail]

Sarah Fassio

Europa-Universität Viadrina, Frankfurt/Oder, Deutschland, [e-mail]

Barbara Fischer

Deutschen Nationalbibliothek, Leipzig, Deutschland, [e-mail]

Dr. Linda Frenzel

Kultur- und Veranstaltungsbetrieb Velbert, Velbert, Deutschland, [e-mail]

Rainer Glaap

Eventim, Bremen, Deutschland, [e-mail]

Antonia Goldin

Europa-Universität Viadrina, Frankfurt/Oder, Deutschland, [e-mail]

Dr. Christian Gries

Landesstelle für die nichtstaatlichen Museen in Bayern, München, Deutschland, [e-mail]

Martin-Christian Heilgenberg

Eventim, Bremen, Deutschland, [e-mail]

Dr. Jana Hoffmann

Museum für Naturkunde Berlin, Berlin, Deutschland, [e-mail]

Alexander Kerlin

Schauspiel Dortmund, Dortmund, Deutschland, [e-mail]

Elena Kountidou

Konzerthaus Berlin, Berlin, Deutschland, [e-mail]

Jan Lässig

Muzeeo, Staufen, Schweiz, [e-mail]

Dr. Martin Lätzel

Ministerium für Bildung, Wissenschaft und Kultur des Landes Schleswig-Holstein, Kiel, Deutschland, [e-mail]

Dr. Christiane Quaisser

Museum für Naturkunde Berlin, Berlin, Deutschland, [e-mail]

Dr. Mandy Risch-Kerst

Rechtsanwaltskanzlei Dr. Risch-Kerst, Berlin, Deutschland, [e-mail]

Dr. Susanna Schulz

Museum für Naturkunde Berlin, Berlin, Deutschland, [e-mail]

Samuel Schwarz

Digitalebühne Zurich, Zürich, Schweiz, [e-mail]

Prof. Dr. Holger Simon

Universität Köln, Köln, Deutschland, [e-mail]

Corinne Soland

Digitalebühne Zurich, Zürich, Schweiz, [e-mail]

Julian Stahl

Podium Festival, Esslingen, Deutschland, [e-mail]

Dominika Szope

ZKM Karlsruhe, Karlsruhe, Deutschland, [e-mail]

Annette Thoma

Konzerthaus Berlin, Berlin, Deutschland

Holger Volland

Frankfurter Buchmesse GmbH, Frankfurt, Deutschland, [e-mail]

Steven Walter

Podium Festival, Esslingen, Deutschland, [e-mail]

Dr. Maike Weißpflug

Museum für Naturkunde Berlin, Berlin, Deutschland, [e-mail]

Fußnoten

1

Für eine bessere Lesbarkeit wird im weiteren Verlauf auf die gleichzeitige Verwendung von männlicher und weiblicher Sprachform verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten für alle Geschlechter.

2

Als Smart Homes werden Wohnräume bezeichnet, die aufgrund vernetzter Haustechnik und Haushaltsgeräte eine automatische Steuerung und Interaktion der Geräte ermöglichen, mit dem Ziel die Lebensqualität der Bewohner zu steigern.

3

Der Begriff der Commons bezeichnet Ressourcen, die aus selbstorganisierten Prozessen des gemeinsamen Produzierens, Verwaltens, Pflegens und Nutzens (Commoning) hervorgehen und an Bedürfnissen orientiert sind.

Teil IStrategien

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Lorenz Pöllmann und Clara Herrmann (Hrsg.)Der digitale Kulturbetriebhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-24030-1_1

Kulturbetriebe im digitalen Wandel: Grundlagen einer digitalen Strategie

Lorenz Pöllmann¹   und Clara Herrmann²  

(1)

Hochschule für Medien, Kommunikation und Wirtschaft Berlin, Berlin, Deutschland

(2)

Akademie der Künste, Berlin, Deutschland

Lorenz Pöllmann (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

Clara Herrmann

Email: [e-mail]

1 Einleitung: Kulturbetriebe im Wandel

2 Das Phänomen der Digitalisierung

3 Perspektiven der Digitalisierung

4 Schwerpunkte einer digitalen Strategie

4.1 Digitale Agenda im Kulturbetrieb

4.2 Digitale Positionierung: Vision und Mission Statement

4.3 Das digitale kulturelle Leistungsangebot

4.4 Die neue Rolle der Besucher

4.5 Digitale Infrastruktur

4.6 Datennutzung und Datenschutz

4.7 Digitale Arbeitsprozesse

5 Die Digital-Strategie-Canvas

6 Fazit und Zusammenfassung

Literatur

Prof. Dr. Lorenz Pöllmann

ist Professor für Medien- und Eventmanagement an der HMKW – Hochschule für Medien, Kommunikation und Wirtschaft in Berlin. 2017 und 2018 vertrat er die Professur für Kulturmanagement an der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt (Oder) wo er den Masterstudiengang Kulturmanagement und Kulturtourismus leitete. Er ist Herausgeber des Magazins für Kulturmanagement Zwei Akte und leitet (gemeinsam mit Prof. Andine Müller) das Medienforschungsprojekt Der Filter. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Kulturmarketing, strategische Kommunikation und digitaler Transformationsprozesse des Kulturmanagements.

Clara Herrmann

(MA. MA.) ist seit 2019 Leiterin der Jungen Akademie der Künste, Berlin. Die Kulturmanagerin und Redakteurin studierte Deutsche Literatur, Rechtswissenschaften sowie Kulturmanagement und Kulturtourismus an der Universität Konstanz, der Freien Universität Berlin, am University College London sowie an der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder). Von 2015 bis 2018 leitete sie das Programm Digital Solitude an der internationalen Künstlerresidenz Akademie Schloss Solitude, Stuttgart, das sie gemeinsam mit Jean-Baptiste Joly gegründet und aufgebaut hat. Fokus des Programms ist die digitale Vermittlung der Inhalte des Solitude-Netzwerks aus Kunst und Wissenschaft und die Förderung neuer digitaler Talente und Themen an der Schnittstelle von Kunst, Internet und Gesellschaft. Hier entwickelte sie das Online-Förderprogramm »Web Residencies« mit dem Netzkunstpreis HASH, das seit 2017 in Kooperation mit dem ZKM | Karlsruhe durchgeführt wird. Zuvor war sie in unterschiedlichen Kultur- und Medieneinrichtungen tätig – u. a. mehrere Jahre im Lektorat/Korrektorat von ZEITONLINE. Von 2017 bis 2018 war sie zudem wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Professur für Kulturmanagement der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt (Oder). Hier lehrte, forschte und publizierte sie u. a. zum Thema Digitalisierung von Kulturbetrieben.

1 Einleitung: Kulturbetriebe im Wandel

Der digitale Wandel erfasst sämtliche Lebensbereiche der Gesellschaft und auch der Kunst- und Kulturbereich muss sich den neuen Gegebenheiten anpassen und seine Inhalte und Organisationsstrukturen, Prozesse, Angebote und Dienstleistungen digital transformieren. Um den neuen Herausforderungen kreativ, aber auch kritisch begegnen zu können, bedarf es einer strategischen Vorgehensweise, die das Profil des digitalen Kulturbetriebs von seinen Inhalten aus denkt und sie in Einklang bringt mit den Erwartungen, Bedürfnissen und Konsumgewohnheiten von Besuchern im digitalen Zeitalter. Vorhandene Produkte und Dienstleistungen können digitalisiert werden oder aber völlig neue Angebote können in der Kombination aus Digitaltechnik, Internet und kultureller Leistung entstehen. Wie aber kann ein Kulturbetrieb entscheiden, welche digitalen Technologien angewendet werden sollten und welche neuen Angebote geschaffen werden müssen vor dem Hintergrund rasanter technologischer Entwicklungen, die personell und finanziell kaum zu bewältigen sind? Was heißt digitales Kulturmanagement und welche Bereiche des Kulturbetriebs betrifft es auf welche Weise? Und wie kann digitales Wissen und Denken nachhaltig und in allen Abteilungen verankert werden? Welche Regeln sollten überdacht, welche Hierarchien aufgelöst werden um Innovation zu ermöglichen? Und letzten Endes: Wie können Kulturbetriebe eine eigene Antwort finden, Position beziehen und netzpolitische Haltung im Hinblick auf die Digitalisierung etablieren?

Die Digitalisierung ist kein neues Phänomen, allerdings haben einige technologische Fortschritte in den letzten Jahren zu einer erneuten Digitalisierungswelle geführt, die in der Wirtschaft als Industrie 4.0 bezeichnet wird und weitere tief greifende Transformationspotenziale birgt. Für die Arbeit und das Design einer digitalen Strategie bilden Kenntnisse über die technologischen Voraussetzungen und ihre gesellschaftlichen Implikationen die Basis, um sich als Kulturbetrieb in der komplexen Gemengelage verorten zu können. Bevor auf die Grundzüge einer digitalen Strategie eingegangen wird, soll daher die Digitalisierung in ihren Grundlagen, Entwicklungen und Zusammenhängen im Spannungsfeld von Wirtschaft, Technologie, Gesellschaft und Management umrissen werden. Entwickelt werden soll ein Verständnis für die Dynamik und exponentielle Logik der Digitalisierung, die bei digitalen Daten ihren Anfang nimmt und weitreichende Folgen für unseren Alltag, Dienstleistungen, Produkte und auch für den Kulturbetrieb und seine Managementprozesse hat.

2 Das Phänomen der Digitalisierung

Für ein Verständnis der Digitalisierung muss zunächst geklärt werden, was digital bedeutet. Digitale Daten sind diskret dargestellte Informationen, die über den Prozess der Digitalisierung in diese umgeformt wurden und von Computern mittels Elektronen erfasst, kommuniziert, gespeichert und verarbeitet werden können. Bei der digitalen Codierung werden die Daten in Binärcodes umgewandelt, sodass Informationen in einer spezifischen Kombination aus den Zahlen 0 und 1 dargestellt sind. Das Prinzip ist mit dem Morsealphabet vergleichbar, bei dem Buchstaben in kurze oder lange Signalintervalle übersetzt werden. Das Wort KULTUR sieht in Binärcodes beispielsweise folgendermaßen aus: 010010110101010101001100010101000101010101010010.

Die Definition des Begriffs Digitalisierung erfolgt in der Literatur noch nicht einheitlich. Bislang werden verschiedene Begriffe gebraucht wie z. B: digitaler Wandel, digitale und elektronische Revolution oder auch digitale Transformation. Grundlegend für die Digitalisierung sind das exponentielle Wachstum von digitalen Technologien und die damit verbundene Adaption der Innovationen durch die Gesellschaft. Im Vergleich zu anderen technologischen Entwicklungen werden digitale Technologien durch diese schneller aufgenommen, durchdringen alle Lebensbereiche und sind von beispielloser Wirkungsmacht (Jaekel 2017, S. 18). Insofern wird der Begriff neben dem Kulturmanagement auch allerorten in der wissenschaftlichen Literatur diskutiert: beispielsweise in Bezug auf die allgemeinen Auswirkungen auf wirtschaftliche Strukturen (BfWT 2018), Implikationen für das Dienstleistungsmanagement (Bruhn und Hadwich 2017), die Bedeutung für Teilbereiche einer Corporate Social Responsibility (Hildebrandt und Landhäußer 2017), Veränderung von Führung und der Entwicklung zu einem Digital Leadership (Creusen et al. 2018) oder den Auswirkungen auf das Marketing (u. a. Kreutzer 2018; Holland 2018; Kotler et al. 2017). Die Diskussion des Themas Digitalisierung geht aber über den engeren Management-Fokus deutlich hinaus. So finden sich beispielsweise auch Beiträge aus den Bereichen der Kulturpolitik (Institut für Kulturpolitik und Wagner 2011) oder der Stadtentwicklung (BBSR und BMUB 2017).

3 Perspektiven der Digitalisierung

Digitalisierung aus technischer Perspektive bedeutet im engeren Sinne die Gestaltung von Informations- bzw. Datenverarbeitungsprozessen auf Basis digitaler Gewinnungs-, Speicher- und Übertragungstechniken. Der deutsche Begriff Digitalisierung unterscheidet dabei nicht zwischen dem technischen Umwandlungsprozess von analogen zu digitalen Daten („digitization) und den dadurch implizierten Transformationen unserer Alltagswelt im Hinblick auf soziale Interaktion, Dienstleistungen und Produkte („digitalization) (Bühler und Maas 2017).

Technologische Voraussetzung für die Datenverarbeitung sind Rechner mit Mikrochips, Arbeitsspeichern und Festplatten, wobei die elektronische Datenverarbeitung – EDV – sich zur vernetzten Datenverarbeitung weiterentwickelt hat, indem die Rechner an das Internet angeschlossen wurden, das als Kommunikationsnetz seit den 1990er Jahren weltweit ausgebaut wurde. Die Anwendungsmöglichkeiten haben sich seither exponentiell gesteigert durch immer leistungsfähigere Mikrochips (Moore’s Law). Zudem haben sich mobile Endgeräte massiv verbreitet, die beständig kostengünstiger wurden, sodass immer mehr Menschen in allen Teilen der Welt auf das Internet bzw. das World Wide Web zugreifen können. Zusammen mit weiteren technologischen Neuerungen wie z. B. Positionierungstechnologien, Trackingsystemen sowie der weiten Verbreitung von Speichertechnologien und Cloud Computing bilden diese Entwicklungen die Grundlage für die digitale Revolution (Jaekel 2017, S. 19).

Wie bereits angedeutet, gibt es einen wesentlichen Unterschied zwischen dem Internet und dem World Wide Web, auch wenn im allgemeinen Sprachgebrauch oftmals beides gleichgesetzt wird. Während das World Wide Web erst 1990 von Tim Berners-Lee erfunden wurde mit der Vision, das Wissen der Menschheit durch Vernetzung und Dezentralisation universal und frei zugänglich zu machen, gibt es das Internet als akademisch-militärisches Netzwerk bereits seit den 1970er Jahren (Baumgärtel 2017, S. 9; Berners-Lee 2017, S. 77 ff.). Mit dem World Wide Web ist eine per Mausklick navigierbare, grafische Oberfläche des Internets gemeint (Baumgärtel 2017, S. 74), die die breite Nutzbarkeit des Internet durch Hypertext ermöglicht und es für die kommerzielle Nutzung öffnete. Zu Beginn war das Internet durch eine Vielzahl statischer Webseiten charakterisiert, die von den Nutzern überwiegend passiv rezipiert wurden. Mit der Jahrtausendwende wurde die Produktion und Publikation von eigenen Inhalten zunehmend einfacher, was dazu führte, dass das Internet auch als interaktiver Raum wahrgenommen wird. Diese Weiterentwicklung sollte mit dem Begriff Web 2.0 (O’Reilly 2005) umschrieben werden, dieses zeichnet sich wesentlich durch zahlreiche neue Social-Media-Angebote aus. Als weitere Entwicklungsstufe wurde das Semantische Web als Web 3.0 ausgerufen, das sich durch die einfachere Vernetzung und Auswertung von Informationen definiert. Auch die zunehmende Nutzung des Internets auf mobilen Endgeräten wie Smartphones wird als zusätzliche Entwicklungsstufe angesehen (mobile Web).

Das Internet legte die Basis für den e-Commerce und damit für neue Geschäftsmodelle: Seit Mitte der 1990er-Jahre bildet sich die New Economy heraus mit Internet-Start-ups, die, vereinfacht ausgedrückt, zu Beginn den Anspruch hatten, Erfolg ohne Schaden anderer zu erzielen (Baumgärtel 2017, S. 145). Durch den sogenannten „Netzwerk-Effekt (Jaekel 2017, S. 29) kommt es allerdings zur Bildung von Monopolen und damit auch einer Konzentration des Wissens nach dem Winner-takes-all-Prinzip, wovon Internet-Firmen wie Google und Amazon sowie soziale Netzwerke wie Facebook profitieren, die durch ihre Dominanz Konkurrenten verdrängen können und immer weiter expandieren. So kaufte beispielsweise Facebook als größtes soziales Netzwerk das Virtual-Reality-Unternehmen Oculus oder die Chat-App WhatsApp (Baumgärtel 2017, S. 147). Der Erfolg dieser Unternehmen basiert maßgeblich auf Daten, die heute als Rohstoff der Gesellschaft gehandelt werden, aber auch Treibstoff der Digitalisierung sind. Diese beziehen sie vornehmlich über ihre Nutzer, die, oft ohne es zu wissen, durch die AGB zustimmen, dass ihre Daten gesammelt, ausgewertet und weitergegeben werden. Ohne die Zustimmung der AGB erfolgt der Ausschluss aus den digitalen Plattform-Ökosystemen. Kostenfrei sind die Dienste dementsprechend nicht, man bezahlt mit Daten, mit denen die Angebote weiter optimiert werden können und menschliche Bedürfnisse vorhersagbar werden sollen. Die „Kostenloskultur sowie der offene, freie Zugang zu den technischen Standards des Web hat paradoxerweise den Plattformenkapitalismus erst ermöglicht. Wobei Nutzer durch die laufende Optimierung der immer reibungsloser ineinandergreifenden Dienste Monopole weiter bevorzugen werden. Die neue, dieses Jahr in Kraft getretene Datenschutzgrundsatzverordnung der EU zielt nun unter anderem darauf ab, den Internet-Konzernen, die über eigene Technik, Geräte, Plattformen und Netzwerke geschlossene Welten geschaffen haben, hier Einhalt zu gebieten und Nutzer und ihre Daten zu schützen (Risch-Kerst 2019). Durch die Macht der global vernetzten Unternehmen, die das Internet durch Suchmaschinen und soziale Netzwerke dominieren, aber auch durch die zunehmende Überwachung von staatlicher Seite, wie sie spätestens seit dem NSA-Skandal in ihrem Zusammenwirken mit Internet-Unternehmen in vollem Ausmaß deutlich wurde, rückt die jetzige Form des World Wide Web immer weiter ab von der ursprünglichen Vision seines Erfinders Tim Berners-Lee.

Auf der anderen Seite haben die onlinebasierten Kommunikationskanäle zu einer Demokratisierung der Medien geführt, da sich jede Person ohne größere Hürden als Sender von Informationen betätigen kann. Dies führt wiederum zu einer neuen Unübersichtlichkeit und einer stark ausdifferenzierten Medienlandschaft mit unzähligen Akteuren, die sich am gesamten Informationsangebot beteiligen. Die traditionellen journalistischen Massenmedien haben ihre Gatekeeper-Funktion verloren und die Rezipienten stehen vor der Herausforderung, sich in der Informationsvielfalt zu orientieren. Befördert haben diese Entwicklung insbesondere die Verbreitung von Social-Media-Angeboten wie Facebook, YouTube und Twitter. Die Gefahr dieser alternativen Informationsquellen ist jedoch, dass Rezipienten auf Basis ihres Nutzungsverhaltens und Algorithmen gezielt Informationen angeboten werden, die zu deren Ansichten passen. Dadurch entstehen sogenannte Filterblasen (Pariser 2011), die im Widerspruch zu einer aufgeklärten, vielseitigen und kritischen Mediennutzung stehen. Zudem können sich über die sozialen Medien sogenannte Fake News, „gefälschte Nachrichten", verbreiten, die mit reißerischen Schlagzeilen Propaganda und falsche Informationen verbreiten und nicht unwesentlich in politische Meinungsbildungsprozesse eingreifen.

Neben dem Internet zählen zu den Schlüsseltechnologien der Digitalisierung (nach Jaekel 2017, S. 30):

Cloud Computing,

Big Data Management

Künstliche Intelligenz

Augmented/Virtual Reality

Robotik

Sensorik

3-D-Druck

Hier wurden in den letzten Jahren rasante Fortschritte gemacht, sodass die Technologien breiter angewendet werden und Auswirkungen auf nahezu sämtliche Bereiche der Wirtschaft und Gesellschaft haben, die sich in Prozessen, Produkten und Dienstleistungen digital transformieren müssen (Simon 2019). Diesbezüglich wird von einer zweiten Phase der Digitalisierung gesprochen, die eng mit dem Konzept des Internet der Dinge oder Internet 4.0 bzw. Industrie 4.0 zusammenhängt (Jaekel 2017, S. 23), das vor allem die Vernetzung von smarten Geräten wie Alltagsgegenstände, aber auch Maschinen in Fabriken, die an das Internet angeschlossen sind, zur Grundlage hat. Mit dem Begriff Industrie 4.0 ist die vierte industrielle Revolution gemeint: Die erste industrielle Revolution basiert auf der Erfindung der Dampfmaschine und der dadurch mechanisierten Produktion, die zweite auf der Einführung elektrischer Energie, die dritte auf dem Einsatz von Elektronik und Informationstechnik, wodurch die Produktion automatisiert wird, und die vierte industrielle Revolution meint den „Einzug der Digitalisierung in die Produkte selbst" bzw. die Vernetzung der Produktion. Das Internet der Dinge ermöglicht eine datenbasierte Kommunikation zwischen den Maschinen, was weitreichende Folgen für die Produktionsstätten, die Arbeiter und auch für das Leben der Menschen mit den Produkten hat (Blaeser-Benfer und Pollety 2017, S. 20 ff.). Bis 2020 sollen mehr als 20 Mrd. Geräte mit dem Internet verbunden sein, heute sind es bereits 4,9 Mrd. (Jaekel 2017, S. 2).

Mit der Digitalisierung bilden sich neue Geschäftsmodelle heraus, die sich rasend schnell etablieren können und herkömmliche Anbieter in ihrer Existenz gefährden. Beispiele sind u. a. Onlinedienste wie Airbnb und Uber, die dafür verantwortlich gemacht werden, dass Hotels und Taxiunternehmen in Bedrängnis kommen, wobei das bekannteste Beispiel wohl Kodak ist – das Unternehmen wurde durch die Digitalfotografie komplett vom Markt verdrängt. Als Innovationstreiber für neue digitale Geschäftsmodelle gilt für Unternehmen vor allem die Informations- und Kommunikationstechnologie mit neuen Softwareprodukten, dem Internet und der Telekommunikation (Blaeser-Benfer und Pollety 2017, S. 25 ff.).

Digitalen Daten jeglicher Art kommt bei der Dynamik der Digitalisierung, wie bereits oben erwähnt, eine zentrale Rolle zu. Sie können über die vernetzte Datenverarbeitung beständig neu analysiert, (re-)kombiniert und verwertet werden und bieten damit die Möglichkeit immer neuer Innovationen (Jaekel 2017, S. 25). Auch die bereits genannten Schlüsseltechnologien sind informations- bzw. datengetrieben und folgen dieser exponentiellen Entwicklung (Ebd., S. 30). Für die schöpferische Zerstörungskraft, wie sie bei Kodak sichtbar wurde, wird der mittlerweile vielerorten verwendete Begriff Disruption eingesetzt. Disruptiv sind Innovationen dann, wenn sie völlig neue Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen etablieren und nicht – wie inkrementelle – die Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen allein verbessern (Simon 2019). Je höher der Grad der Digitalisierung von Geschäftsmodellen, desto größer ist aber auch das Risiko einer Disruption der vorherrschenden Modelle (Bühler und Maas 2017, S. 50). Insofern bedarf es einer stetigen Weiterentwicklung, wodurch ein immenser Innovationsdruck entsteht, um auf dem jeweiligen Markt bestehen zu können. Aufgrund der destruktiven Kraft der Disruption ist der Begriff auch nicht nur positiv konnotiert und wird kontrovers diskutiert.

Da der etablierten Unternehmenskultur oftmals gewisse Trägheitstendenzen inhärent sind, basierend auf der Logik, Regeln und in der Branche gebräuchlichen Hierarchien, haben Unternehmen es häufig schwer ihre Strukturen und Geschäftsmodelle digital zu transformieren. Für die Wirtschaft und Politik ist daher die aus Hacker-Kreisen entstandene, unabhängig organisierte Maker-Bewegung (Herbold 2016) von großem Interesse, um neue Ideen zu produzieren und Entwicklungsprozesse zu beschleunigen. Die Kreativen der Maker-Szene gelten als Innovations- und Entwicklungstreiber der digitalen Infrastruktur und neuer Geschäftsmodelle (Söndermann 2017, S. 6). Unternehmen möchten über ihre kreativen Prozesse auf neue Ansätze und Funktionen stoßen oder von der offenen Herangehensweise lernen. Die interdisziplinäre, digitale Do-it-yourself-Avantgarde der Maker konnte sich aber vor allem durch Open-Source-Software und offene Standards im Sinne Berners-Lees, die frei im Netz verfügbar und für Entwickler und Nutzer lizenzgebührenfrei sind, Digitaltechnik und Internet entwickeln, wodurch prinzipiell jeder zum Produzenten werden kann. Je weiter sich die Marktmacht der geschlossenen Welten großer Unternehmen jedoch ausbreitet, desto mehr ist diese Innovationskraft in Gefahr (Berners-Lee 2017, S. 82).

Aus gesellschaftlicher Perspektive haben digitale Transformationsprozesse weitreichende Folgen für die Art, wie Menschen arbeiten, kommunizieren und konsumieren. Unser Alltag ist durchdrungen von digitalen Technologien und Infrastrukturen, die wir zunehmend als natürlichen Bestandteil unseres Lebens annehmen und im Zuge dessen auch unser Verhalten verändern. Die Entwicklungen sind dabei schlicht nicht vorhersehbar. Zudem sind es auch nicht die digitalen Innovationen allein, die den digitalen Wandel bedingen und vorantreiben. Vielmehr besteht ein Wechselspiel zwischen den Verhaltensweisen bzw. den Bedürfnissen der Menschen und den technologischen Innovationen, die diese prägen. Nutzer digitaler Technologien sind an immer neue und bessere Lösungen gewöhnt, sodass auch fortlaufend nach neuen digitalen technologischen Entwicklungen verlangt wird (Bühler und Maas 2017, S. 54).

Mittlerweile ist das Smartphone als kleiner portabler Computer zum ständigen Begleiter geworden: Mit ihm wird kommuniziert, Informationen gesucht oder Transaktionen getätigt – „mobile first" ist insofern zum Standard für die meisten Online-Angebote und -Dienste geworden.¹ Angeschlossen an digitale Dienstleistungsökosysteme bestellen wir über das World Wide Web und via Apps unterschiedliche Dienste und Angebote, organisieren und optimieren unser Leben digital, buchen Reisen, gehen auf Partnersuche und teilen gemachte Erfahrungen auf Instagram. Gesamtgesellschaftlich lässt sich ein Trend zur Erhebung eigener Daten beobachten, beispielsweise durch die Möglichkeiten der Selbstvermessung durch Fitnesstracker und Smartwatches, die verschiedene Körperaktivitäten aufzeichnen und auswerten. Dabei können die eigenen Daten in Abgleich mit den Daten anderer Personen einen relevanten Mehrwert darstellen, wenn sich hieraus Informationen zu Gesundheitsrisiken (z. B. Herzinfarkt, Schlaganfall etc.) oder sinnvolle Empfehlungen auf Kaufentscheidungen ableiten lassen. Im Gegensatz zu Empfehlungen von Freunden und Bekannten werden Kaufentscheidungen auch durch Kenntnisse über das Konsumverhalten anonymer Dritter beeinflusst: Wer sich bei Amazon beim Kauf von Büchern oder Tonträgern anhand der Empfehlungen inspirieren lässt, die sich aus dem Kaufverhalten anderer Kunden ergeben, greift auf eine laufend erweiterte Big-Data-Studie zurück. Der Käufer profitiert zwar von den verfügbaren Daten der anderen Nutzer und somit scheint es nur konsequent, wenn er seine Daten diesem System ebenfalls zur Verfügung stellt. Diese Überlegung soll aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass Amazon letztlich der größte Nutznießer der Datenverwertung bleibt.

Durch die Verbreitung des ortsunabhängigen Datenzugriffs per WLAN und 5G können wir jederzeit und überall mobil online sein – im Zug, im Hotel oder an öffentlichen Plätzen, in den Städten über Hotspots genauso wie in kulturellen Institutionen. Als Kunden, Nutzer und Besucher sind wir an konsistente Informationen, schnelle und reibungslose Kommunikation und einfache Interaktion gewöhnt und erwarten dies auch von Service und Dienstleistungen. Angebote, die nicht im Internet zu finden sind, laufen zudem Gefahr, völlig vergessen zu werden bzw. was nicht über Google zu finden ist, wird quasi nicht als real existent wahrgenommen (Lehmann 2018). Der Wunsch nach bequemem, zeit- und ortsunabhängigem Zugang zu Informationen bedeutet allerdings nicht, dass der Zugangsweg immer derselbe bleibt, stattdessen differenzieren sich die Zugänge immer weiter aus (Bühler und Maas 2017, S. 56). Vernetzung und Individualisierung sind Trends, die mit der digitalen Transformation verknüpft sind (Ebd., S. 46). Neue Gemeinschaften bilden sich heraus wie Communities, die – ausgehend von sozialen Plattformen – auch die Art und Weise, wie wir uns informieren, beeinflussen. Technologien ermöglichen hier eine immer weitere Ausdifferenzierung und Individualisierung. Aber auch das Offline-Bedürfnis steigt als Gegenbewegung, um der Dynamik und Anonymität der Aktivitäten im Internet zu begegnen. Durch die Vervielfältigung der Berührungspunkte sind integrative und crossmediale Strategien gefordert, um Kunden über die verschiedenen Kanäle zu erreichen, dabei kann es auch sein, dass neben einer Webseite oder sozialen Medien ein Plakat den ersten Impuls gibt. Wie der Zugang zu Kunden und Nutzern gestaltet wird, steht insofern im Zentrum der Herausforderungen der Digitalisierung. Sie verschiebt auch die Machtverhältnisse zwischen Kunden, Nutzern und Unternehmen bzw. Dienstleistern, da Verbraucher heute mehr Transparenz und Partizipation fordern und auf vielfältige Weise direktes Feedback geben können.

Auch wenn sich die Interaktionswege zwischen Menschen sowie Kunden und Dienstleistungsunternehmen zunehmend digitalisieren, wird das Analoge dabei jedoch nicht zur Gänze ersetzt, ebenso wenig wie die Kommunikationswege ausschließlich digital bzw. online verlaufen. Vielmehr unterscheiden viele Menschen nicht mehr zwischen online und offline, insofern als Online-Sein vollständig in den Alltag integriert ist und die virtuelle Welt zur Normalität geworden ist (Bühler und Maas 2017, S. 47). Das Internet als Mikrokosmos verliert dabei zunehmend an Bedeutung bzw. durch smarte Technologie wird es gänzlich unsichtbar und ist dennoch omnipräsent, vernetzt über intelligente, miteinander verbundene Geräte im Sinne des Internet der Dinge. Für den Anspruch, dass sich digitale Infrastrukturen nahtlos in die jeweiligen Alltagszusammenhänge einfügen und mit ihren Nutzern geradezu verschmelzen, stehen Begriffe bzw. Konzepte wie das „Ubiquitous Computing oder auch „Pervasive Computing (Koch 2017, S. 115). Die digitalen Technologien werden damit fester Bestandteil der Erfahrung und Wahrnehmung von Welt und organisieren diese dementsprechend neu, indem sie beispielsweise „reale Räume mit Augmented Realities überblenden (Ebd., S. 116). Es ist sogar von einem „homo augmented die Rede – die Weiterentwicklung des Menschen zu einem um „künstliche Vernunft erweiterten Wesen" (Jaekel 2017, S. 15).

Die Geschwindigkeit, mit der es zu den Entwicklungen kam, überfordern Unternehmen genauso wie staatliche Einrichtungen (Jaekel 2017, S. 18). Politik und Wirtschaft formulieren nun digitale Strategien mit Maßnahmen und Instrumenten, mit denen der digitale Wandel bewältigt und erfolgreich gestaltet werden soll. Hierbei geht es auch um eine digitale Ordnungspolitik, die digitale Plattformen im Blick hat (BMWi 2018a). Wesentliche Themenfelder sind der Infrastrukturausbau, Investitions- und Innovationsförderung sowie intelligente Vernetzung (BMWi 2018b).

Auch für Kulturbetriebe werden in Anlehnung an die Wirtschaft zunehmend Forderungen nach digitalen Strategien laut, um innovations- und entscheidungsfähig im Hinblick auf die Digitalisierung zu sein und auf digitale Technologien und das sich verändernde Nutzerverhalten von Besuchern flexibel und agil reagieren zu können. Dabei stellt sich auf der einen Seite die Frage, inwiefern sich die Voraussetzungen und damit auch die Entwicklungen und Ausformungen der Strategie von denen der Wirtschaft unterscheiden und auch unterscheiden müssen, weil Kulturbetriebe und ihre Inhalte einer eigenen Logik folgen. Auf der anderen Seite kann eine digitale Strategie die Chance bieten, nicht nur den Zugang zu Besuchern und Nutzern digital neu zu gestalten, sondern auch Prozesse und Arbeitsweisen zu hinterfragen, die zum einen konträr zu einer schnelllebigen digitalen Welt stehen, zum anderen aber womöglich generell Innovation und Flexibilität erschweren.

4 Schwerpunkte einer digitalen Strategie

4.1 Digitale Agenda im Kulturbetrieb

Die Digitalisierung ist ein Phänomen, das alle Kulturbetriebe betrifft – ganz direkt durch technische Veränderungen und auch indirekt durch ein sich änderndes Verhalten der Besucher und Kooperationspartner, die ebenfalls von der Digitalisierung beeinflusst werden. Eine digitale Transformation lässt sich somit mittelfristig für Kulturbetriebe nicht vermeiden und insofern stellt sich für Kulturbetriebe auch nicht die Frage, ob sie sich für oder gegen die Digitalisierung entscheiden. Vielmehr ist die Frage von Bedeutung, wie sie mit digitalen Möglichkeiten und Veränderungen umgehen. Dabei kann ganz bewusst auch auf vieles verzichtet werden und es muss nicht jedem Trend gefolgt werden. Das Thema der Digitalisierung aus dem strategischen Kulturmanagement auszuklammern wäre jedoch falsch und würde dazu führen, dass ein Kulturbetrieb nur kurzfristig auf die Auswirkungen der Digitalisierung reagiert, anstatt sich aktiv und mit nachhaltiger Wirkung an Gestaltungsmöglichkeiten zu beteiligen. Im folgenden Kapitel sollen Grundzüge einer digitalen Strategie für Kulturbetriebe vorgestellt werden, die anschließend mit Leitfragen in einem Canvas-Modell für den Einsatz in der Praxis zusammengefasst werden.

Die Digitalisierung lässt sich nicht auf einzelne Bereiche des Kulturmanagements reduzieren, sondern sie betrifft die Kultureinrichtungen als Ganzes. Im Rahmen der breit geführten Diskussion um vernetzte Arbeitsprozesse in der sogenannten „Industrie 4.0" (u. a. Kaufmann 2015; Roth 2016; Gläß und Leukert 2017) stellt sich die Frage, ob die Digitalisierung für Kulturbetriebe eine ähnliche Relevanz hat wie für Industriebetriebe. Diese weisen schließlich einen höheren Automatisierungsgrad in ihren Produktionsprozessen auf, wobei Digitalisierungsprozesse aber nicht nur industrielle Erzeuger materieller Produkte radikal verändern. Tatsächlich ist der Digitalisierungsgrad vor allem bei Dienstleistern überdurchschnittlich (BfWE 2018, S. 10) was die Bedeutung für Kulturbetriebe unterstreicht, die dem Dienstleistungssektor zuzurechnen sind (Pöllmann 2018b, S. 15).

Auch wenn zahlreiche Organisationsbereiche der Kulturbetriebe wie beispielsweise die Beleuchtung, das Ticketing, die Kommunikation oder Buchhaltungssysteme inzwischen mit digitaler Technik arbeiten, führt dies nicht automatisch zu einem Digitalkonzept der Institutionen. Beispielsweise nutzten Ende 2011 bereits 90 % der öffentlich-rechtlichen Theater in Deutschland Social Media im Rahmen ihrer Marketingkommunikation (Pöllmann 2013, S. 154). Von einer ganzheitlichen Digitalstrategie konnte bei den Theatern deswegen aber noch nicht gesprochen werden. Viele Initiativen zielten oder zielen hier noch auf die Digitalisierung der Medien ab.

Die Herausforderung der Entwicklung einer digitalen Strategie für Kulturbetriebe ergibt sich insbesondere aus zwei Aspekten: Da die Vorteile digitaler Prozesse in ihrer vernetzten Anwendung liegen, muss die Integration digitaler Möglichkeiten ganzheitlich gedacht werden. Insellösungen, die entstehen, wenn vereinzelt digitale Instrumente (z. B. verschiedene Kommunikationsdienste und -verfahren) für einzelne Arbeitsbereiche oder Abteilungen eingesetzt werden, bergen die Gefahr von Schnittstellenproblemen und sind oftmals nicht nachhaltig. Aus dieser Überlegung ergibt sich die zweite Herausforderung: Die Einführung von digitalen Lösungen ist oftmals auch mit der Hinterfragung und Neu-Gestaltung von Arbeitsprozessen insgesamt verbunden. Gerade für diese strategische Arbeit fehlt