Risikomanagement im Leasing: Grundlagen, rechtlicher Rahmen und praktische Umsetzung

Von Christian Glaser

Das Buch richtet sich an Vorstände und Geschäftsführer sowie an Fach- und Führungskräfte von Leasinggesellschaften bzw. allgemein von Finanzdienstleistern. Außerdem bietet es allen Risikomanagern einerseits einen guten Überblick und Einstieg in die teils komplexe Materie, andererseits aber auch punktuelle Informationen zu einzelnen Themenbereichen. Es handelt sich also um ein Fachbuch und ein Nachschlagewerk in einem, das den Anspruch besitzt, nicht nur ein informativer Ratgeber, sondern auch ein nützlicher Helfer für die Praxis zu sein.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 20. Juni 2018
• ISBN: 9783658182014

Buchvorschau

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018

Christian GlaserRisikomanagement im Leasinghttps://doi.org/10.1007/978-3-658-18201-4_1

1. Grundlagen und rechtlicher Rahmen

Christian Glaser¹  

(1)

Heilbronn, Deutschland

Christian Glaser

Email: [e-mail]

1.1 Begrifflichkeiten

Der Begriff „Risiko leitet sich vom altgriechischen Wort „rhiza ab, das als „risicare und „resecum Eingang in den italienischen Sprachraum fand und frei übersetzt „ein Wagnis eingehen bzw. „eine Klippe umfahren bedeutet (vgl. Filipiuk 2008, S. 10). Ein Risiko beschreibt damit also das subjektiv empfundene Gefühl, nicht alle zukünftigen Entwicklungen genau prognostizieren und beherrschen zu können (vgl. Braun 1984, S. 145 f.). Während der ursprüngliche Risikobegriff noch stärker auf die Widrigkeiten der Seefahrt bzw. Natur im Allgemeinen begrenzt war, wird der Begriff Risiko heute hauptsächlich mit der negativen Abweichung bestimmter Zielgrößen vom Plan in Verbindung gebracht. Der Begriff Chance hingegen bezeichnet die positive Abweichung vom Plan (vgl. Merbecks et al. 2004, S. 24).

Risk is the sugar and salt of life (Prof. Gordon Dickson).

Wie das Zitat von Professor Gordon Dickson von der Glasgow Caledonian University verdeutlicht, sind Risiken ein zentraler und unvermeidlicher Bestandteil des täglichen Lebens. Das Ziel des Risikomanagements soll es also nicht sein, sämtliche Risiken zu vermeiden, sondern es wird vielmehr versucht, die Risiken systematisch zu identifizieren, zu bewerten, zu steuern und zu kontrollieren. Dadurch sollen negative Plan‐Abweichungen reduziert werden, wie auch Abb. 1.1 verdeutlicht.

../images/325324_2_De_1_Chapter/325324_2_De_1_Fig1_HTML.png

Abb. 1.1

Risikomanagementkreislauf . (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Wolke 2008, S. 4)

Das vorliegende Buch orientiert sich in weiten Teilen am obigen Risikomanagementkreislauf. So werden die Risikoidentifikation in Kap. 2, die Risikomessung und ‑bewertung in Kap. 3, die Risikosteuerung in Kap. 4 und das Risikocontrolling in Kap. 5 näher behandelt.

Durch ein gut funktionierendes Risikomanagementsystem hat eine Leasinggesellschaft die Möglichkeit, Eintrittswahrscheinlichkeiten bestimmter, in der Zukunft liegender und deshalb mit Unsicherheit behafteter, Alternativen mit ausgewählten Indikatoren zur Operationalisierung zu bestimmen (vgl. Romeike, Hager 2009, S. 183 ff.). Hierdurch können frühzeitig Aussagen über mögliche Abweichungen getroffen werden. Dies ermöglicht, rationale Entscheidungen zu treffen, wodurch Risiken minimiert und Chancen erhöht werden können, weshalb der Begriff des Chancenmanagements immer mehr an Bedeutung gewinnt.

1.2 Rechtlicher Hintergrund

1.2.1 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)

Das zum 1. Mai 1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) verpflichtet börsennotierte Unternehmen zur Einrichtung eines Überwachungssystems, um Risiken frühzeitig zu erkennen. Beim Eintritt von Unternehmenskrisen hat der Vorstand nachzuweisen, dass Maßnahmen zur Risikofrüherkennung und ‑abwehr getroffen wurden. Obwohl sich das KonTraG primär an Aktiengesellschaften richtet, hat es auch eine maßgebliche Ausstrahlungswirkung auf die Sorgfaltspflichten eines Vorstandes oder GmbH‐Geschäftsführers.

Abb. 1.2 zeigt die Entwicklungstendenzen im Risikomanagement im Laufe der letzten Jahrzehnte sowie die Diskrepanz zwischen dem Nutzen und dem potenziellen Nutzen dieser Trends. Durch die Entwicklungen in den letzten Jahrzehnten hat sich der potenzielle Nutzen des Risikomanagements deutlich erhöht, tatsächlich wird er allerdings noch erheblich vernachlässigt (vgl. Romeike, Finke 2003, S. 67).

../images/325324_2_De_1_Chapter/325324_2_De_1_Fig2_HTML.png

Abb. 1.2

Entwicklungstendenzen im Risikomanagement . (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Romeike, Finke 2003, S. 67)

Ziel der gesetzlichen Vorgaben soll es sein, das Risikomanagement weg vom rein reaktiven Prozess, hin zu einem proaktiven Management zu entwickeln. Hierbei sollen also verstärkt Frühwarnindikatoren verwendet werden, anstatt nur auf vergangenheitsorientierte Werte zu vertrauen, bei denen die Zielabweichungen erst nach dem Eintritt identifiziert, analysiert und korrigiert werden können.

Neben gesetzlichen Bestrebungen zum Auf‑ und Ausbau eines Risikomanagements im Inland wie dem KonTraG sowie dem Bilanzrechtsreformgesetz (BilReG) und Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) gab es insbesondere im Ausland in den letzten Jahrzehnten sehr starke Gesetzesinitiativen. Zu nennen wären hierbei etwa der Sarbanes Oxley Act (SOX) und das COSO‐Enterprise Risk Management Framework des Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Auch wenn die vorgenannten Gesetze hauptsächlich für kapitalmarktorientierte Unternehmen gelten, haben sie doch eine gewisse Ausstrahlungswirkung auf andere Unternehmen und damit auch auf Leasinggesellschaften.

1.2.2 Aufsichtsrecht für Finanzdienstleister und Kreditinstitute

Das Risikomanagement von Banken und Finanzdienstleistungsinstituten ist international sehr stark reguliert. Dies liegt zum einen an der besonderen Schutzwürdigkeit der Gläubiger vor Vermögensverlusten und zum anderen an der besonderen Funktion der Kreditinstitute als Finanzintermediäre im Gesamtwirtschaftsgebilde.

Das in Deutschland auslösende Ereignis für die Einführung einer Bankenaufsichtsbehörde war die schwere Bankenkrise im Jahre 1931. Infolgedessen wurde am 19. September 1931 die „Verordnung des Reichspräsidenten über Aktienrecht, Bankenaufsicht und über die Steueramnestie" erlassen, die eine erste allgemeine Bankenregulierung ermöglichte.

Die Notverordnung wurde 1934 in das Reichsgesetz zum Kreditwesen übernommen und stellte neben einem einheitlichen Rahmen für den gesamten Kreditsektor beispielsweise Obergrenzen für Kreditzinsen und Bestimmungen über Liquiditätserfordernisse und Kapital auf.

Das Reichsgesetz zum Kreditwesen bildete die Grundlage für das 1962 in Kraft getretene Kreditwesengesetz (KWG) , das noch heute nach der Einführung mehrerer Novellen, Gültigkeit besitzt. Daneben bilden Rechtsverordnungen und Verwaltungsmaßnahmen die weitere Rechtsgrundlage für die allgemeine staatliche Bankenaufsicht in Deutschland. Diese ergänzen und präzisieren die Abwicklung und Zuständigkeiten der Bankenaufsicht.

Neben der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) , die im Jahr 2002 aus der Zusammenlegung des Bundesaufsichtsamtes für das Kreditwesen (BAKred), des Bundesaufsichtsamtes für den Wertpapierhandel (BAWe) und des Bundesaufsichtsamtes für das Versicherungswesen (BAV) entstand, ist auch die Deutsche Bundesbank in die Bankenaufsicht eingebunden.

Ziel der Bankenaufsicht ist es, Gläubigerschutz und Funktionenschutz zu gewährleisten, ohne hierbei das marktwirtschaftliche System außer Kraft zu setzen (vgl. Bieg et al. 2009, S. 63).

1.2.3 Corporate Governance und Compliance

Von hoher Bedeutung für das Risikomanagement sind die Corporate‐Governance‑ und Compliance‐Richtlinien, die der Unternehmensleitung einen Ordnungsrahmen vorgeben sollen, anhand dessen eine effiziente Leitung und Kontrolle sichergestellt sowie eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts ermöglicht werden soll. Corporate Governance setzt sich aus den lateinischen Begriffen „gubernator (Steuermann) und „corporatio (Körperschaft) zusammen und kann mit „körperschaftlicher Steuerung bzw. „Leitung einer Körperschaft bzw. eines Unternehmens übersetzt werden.

Corporate Governance ist kein Gesetz im juristischen Sinne, sondern stellt lediglich ein Bündel von Prinzipien und Standards dar, denen sich die deutschen Unternehmen freiwillig unterwerfen und ist damit auch nicht rechtlich bindend. Aufgrund spektakulärer Unternehmenskrisen, die durch kriminelles Fehlverhalten hervorgerufen wurden, wurden seit den 1990er‐Jahren verstärkte Vorgaben zu einer Corporate Governance gemacht. Durch das BilMoG wurde die Relevanz der Corporate Governance zudem speziell für börsennotierte Unternehmen deutlich erhöht. Diese sind so unter anderem zur Einrichtung eines Prüfungsausschusses verpflichtet und müssen einmal jährlich darlegen, ob sie die Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) einhalten und etwaige Abweichungen erklären.

Der Begriff Compliance stammt aus dem angloamerikanischen Sprachraum und bezeichnet die Pflicht eines Unternehmens, die geltenden Gesetze und Normen sowie die konzerninternen Richtlinien einzuhalten, um Schadensersatzansprüche, Imageverluste des Unternehmens oder sonstige Rechtsnachteile zu vermeiden. Compliance ist Teil der Corporate Governance und legt der Geschäftsleitung umfangreiche gesetzliche Pflichten auf, weshalb verstärkt präventive Maßnahmen ergriffen werden müssen, um dieser Verantwortung gerecht zu werden. Beispielhaft sei hier Ziffer 4.1.3 des DCGK genannt, der die Compliance explizit als Geschäftsleitungsaufgabe herausstellt. Der Corporate Governance Kodex ist grundsätzlich nur für börsennotierte Aktiengesellschaften verpflichtend. Die Meinungen, ob dieser Kodex den Unternehmen die Möglichkeit bietet, die Unternehmenseffizienz und damit auch nachhaltig den Unternehmenserfolg zu steigern, gehen allerdings weit auseinander (vgl. Wecker, van Laak 2008, S. 7 und Stiglbauer 2010, S. 63).

Die Bereiche Corporate Governance, Risikomanagement und Compliance können nicht losgelöst voneinander betrachtet werden. Es wird häufig von einem „Dreiklang" gesprochen (GRC = Governance, Risk and Compliance ), mit dessen Hilfe die Unternehmen sicherstellen, dass sie sowohl Gesetzesrecht (z. B. KonTraG und KWG) als auch soft law (z. B. DCGK) und self regulatory law (z. B. unternehmenseigene Verhaltensrichtlinien) erfüllen.

1.2.4 Aufsichtsrecht im Leasing

Am 25.12.2008 wurde den Leasinggesellschaften, die Finanzierungsleasing betreiben, im Zuge des Jahressteuergesetzes 2009 das „Bankenprivileg" im Sinne des § 19 GewStDV erteilt (im Folgenden soll mit Leasinggesellschaft stets eine Finanzierungsleasinggesellschaft gemeint sein). Hierdurch wurden Leasinggesellschaften analog zu Kreditinstituten von der Hinzurechnung der Refinanzierungskosten zum Gewerbeertrag befreit und die gewerbesteuerliche Benachteiligung leasingfinanzierter Investitionen beseitigt. Gleichzeitig wurden die Leasinggesellschaften einer eingeschränkten Bankenaufsicht unterstellt, wodurch sich verstärkte aufsichtsrechtliche Erfordernisse bezüglich des Risikomanagements ergeben haben. Das Kreditwesengesetz (KWG) bildet die Grundlage der Bankenaufsicht, wobei diese für Leasinggesellschaften, die nach § 1 Abs. 1a KWG als Finanzdienstleistungsinstitute klassifiziert werden, etwas eingeschränkt wurde. Deshalb werden diese Regelungen häufig als „KWG light " bezeichnet.

Durch das Aufsichtsrecht sind auch die Kriterien für eine Zulassung von Finanzierungsleasinginstituten geregelt. So müssen unter anderem fachlich geeignete und zuverlässige Geschäftsleiter vorhanden sein, die Inhaber, gesetzlichen Vertreter oder persönlich haftenden Gesellschafter den Anforderungen einer soliden und umsichtigen Führung genügen, die Hauptverwaltung muss sich im Inland befinden und es müssen organisatorische Vorkehrungen zum ordnungsgemäßen Betreiben des Finanzierungsleasings geschaffen und in einem tragfähigen Geschäftsplan dargestellt werden (vgl. Deutsche Bundesbank 2016).

In § 25a KWG werden die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) konkretisiert. Dieses Rundschreiben enthält qualitative Anforderungen an das Risikomanagement, wie beispielsweise die obligatorische Durchführung von Sensitivitäts‑ und Szenarioanalysen, sogenannte Stresstests. Weitere qualitative Anforderungen an das Risikomanagement sind außerdem die Risikotragfähigkeitskonzepte , welche auch bei Leasinggesellschaften einen zentralen Bestandteil der gesamten Risikosteuerung einnehmen. Es gilt hierbei allerdings der Grundsatz der doppelten Proportionalität , der besagt, dass sich die aufsichtsrechtlichen Vorgaben nach der Unternehmensgröße, der Art, dem Umfang und der Komplexität sowie dem Risikogehalt der Geschäfte richten. Die MaRisk decken damit die Säule 2 der Basel II‐Verordnung ab und bilden den regulatorischen Rahmen für die qualitative Bankenaufsicht in Deutschland.

Art und Umfang der Aufsicht und der damit verbundenen Berichtspflichten an die BaFin orientieren sich gemäß KWG nach dem Risikogehalt der Geschäftsarten. Bei Leasinggesellschaften, die das Finanzierungsleasinggeschäft betreiben, ist der Regelungsumfang auf der niedrigsten Stufe der Beaufsichtigung analog zu Kreditkarteninstituten.

Leasinggesellschaften unterliegen durch die eingeschränkten Aufsichtspflichten gemäß der Ausnahmevorschrift in § 2 Abs. 7 KWG keinen Mindesteigenkapitalanforderungen (i. S. d. § 10 KWG) und auch nicht der Pflicht zur Abgabe von Monatsmeldungen (i. S. d. § 25 KWG) an die BaFin. Dadurch, dass Leasinggesellschaften im Vergleich zu Kreditinstituten von zahlreichen weiteren Anforderungen oder Anzeige‑ und Meldepflichten befreit sind, wird häufig in Bezug auf die Leasingaufsicht von „KWG light" gesprochen.

Die Pflichten für Leasingunternehmen, die sich infolge der Finanzaufsicht ergeben, können in formale Anforderungen und qualitative Anforderungen unterteilt werden. Die formalen Anforderungen umfassen unter anderem umfangreiche Anzeige‑ und Meldepflichten. Beispiele hierfür sind die Meldepflicht bei Veränderungen im Kreis der Geschäftsleiter, Gesellschafter sowie beim Erwerb oder Verkauf von Beteiligungen (§ 24 KWG) und auch die quartalsweise Anzeigepflicht der sogenannten Millionenkredite (§ 14 KWG). Neben den formalen Anforderungen bestehen für Leasingunternehmen auch qualitative Anforderungen. Hierzu gehört unter anderem, dass das bereits bestehende System zur Geldwäscheprävention im Sinne des Geldwäschegesetzes (GwG) durch Regelungen des KWG ausgeweitet und die bestehenden Erleichterungen für Leasinggesellschaften entfallen. Für die meisten Leasinggesellschaften ergeben sich die größten Herausforderungen der qualitativen Vorgaben durch die in § 25a KWG geregelten organisatorischen Pflichten, die durch die MaRisk konkretisiert werden. Des Weiteren ist insbesondere die Quantifizierung der Risiken im Zuge der Risikotragfähigkeitsrechnung und der Implementierung von Stresstests als besonders komplex anzusehen. Box 1.1 stellt die wichtigsten aufsichtsrechtlichen Anforderungen des Kreditwesengesetzes (KWG) an Leasinggesellschaften nochmals übersichtlich dar.

Box 1.1 Wichtige Anforderungen aus der Aufsicht für Leasinggesellschaften

§ 14 KWG

Millionenkredite

§ 24 KWG

Anzeigepflichten (eingeschränkt)

§ 1 Abs. 2, § 2c i. V. m. § 33 Abs. 1 S. 1 Nr. 2–4 KWG

Zuverlässigkeit der Geschäftsleiter und der Inhaber bedeutender Beteiligungen

§ 25a KWG

Organisatorische Pflichten – einschließlich MaRisk!

§ 26 KWG

Vorlagepflichten und Jahresabschlussprüfung

§ 32 KWG

Erlaubniserteilung

§§ 44–44c, §§ 45–45b KWG

Auskünfte und Prüfungen, Maßnahmen bei organisatorischen Mängeln und Gefahr

Zusätzlich zu den aufgeführten Vorschriften aus dem Kreditwesengesetz gelten auch die Vorgaben zur Geldwäscheprävention in den §§ 24c, 25a Abs. 1 S. 4 KWG in Verbindung mit § 1 Abs. 2 GwG. Auf diese soll im Weiteren aber nicht näher eingegangen werden.

Speziell die Vorgaben aus der Liquiditäts ‐ und Solvabilitätsverordnung (§§ 10 ff. und 11 ff. KWG) sowie zu den Großkrediten (§ 13 ff. KWG), Kreditunterlagen (§ 18 KWG) und Monatsausweisen (§ 25 KWG) sind (aktuell) nur für Kreditinstitute und nicht für Leasinggesellschaften relevant. Für Leasinggesellschaften (sofern sie nicht in den Konsolidierungskreis eines Kreditinstituts fallen) gilt die Ausnahmevorschrift gemäß § 2 Abs. 7 KWG.

1.2.5 Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk)

Die qualitativen Anforderungen an die Ausgestaltung des Risikomanagements nach § 25a KWG im Sinne einer ordnungsgemäßen Geschäftsorganisation wurden in den MaRisk konkretisiert. Diese Vorgaben stellen in der Praxis eine der größten Herausforderungen für die meisten Leasinggesellschaften dar. Deshalb soll im weiteren Verlauf dieses Buchs hauptsächlich auf die MaRisk abgestellt werden.

1.2.5.1 Zielsetzung der MaRisk

Nach umfassenden Konsultationen mit Spitzengremien der Kreditwirtschaft und eines gesondert eingerichteten Fachgremiums MaRisk hat die BaFin am 20. Dezember 2005 die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) veröffentlicht (vgl. Nemet, Althoff 2006, S. 53).

Die MaRisk konkretisieren die Vorschrift des § 25a Abs. 1 Kreditwesengesetz (KWG) und enthalten wesentliche, insbesondere verstärkt qualitative Anforderungen an das Risikomanagement von Kredit‑ und Finanzdienstleistungsinstituten. Hierunter fallen Anforderungen an die Ausgestaltung des Risikomanagements, die auf den Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften (MaH), an das Kreditgeschäft (MaK) und an die Interne Revision (MaIR) basieren und diese ersetzen (vgl. Abb. 1.3).

../images/325324_2_De_1_Chapter/325324_2_De_1_Fig3_HTML.png

Abb. 1.3

Zusammensetzung der MaRisk. (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Hortmann, Seide 2006, S. 304)

Die MaRisk machen detaillierte Vorgaben für das Management von Adressenausfall‑, Zinsänderungs‑, Liquiditäts‑ und operationellen Risiken sowie deren Integration in das gesamtunternehmensbezogene Risikomanagement. Dieses umfasst die Bestimmung des Risikopotenzials sowie die Ableitung einer Risikodeckungsmasse.

Durch die MaRisk wurden die Anforderungen für den „Supervisory Review Process" (SRP) bzw. die zweite Säule von Basel II (qualitative Bankenaufsicht) in nationales Recht umgesetzt. Basel II ist seit 2004 in Kraft getreten, während Basel III bereits größtenteils Ende 2010 verabschiedet wurde und seit 2013 schrittweise in der EU‐Gesetzgebung umgesetzt wird.

Wie auch Abb. 1.4 verdeutlicht, ist die Säule I mit den Mindesteigenkapitalanforderungen i. S. d. Solvabilitätsverordnung (SolvV) für Leasinggesellschaften aufgrund der Ausnahmevorschrift des § 2 Abs. 7 KWG ebenso wenig anwendbar wie die erweiterten Transparenz‑ und Offenlegungsvorschriften der Säule III.

../images/325324_2_De_1_Chapter/325324_2_De_1_Fig4_HTML.png

Abb. 1.4

Dreisäulenstruktur von Basel II . (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Hofmann 2007, S. 10)

Die MaRisk sind besonders flexibel und praxisnah ausgestaltet und verzichten bewusst auf komplexe Detailregelungen. Mit der prinzipienorientierten Vorgehensweise und dem Grundsatz der doppelten Proportionalität setzen sich die MaRisk klar von der traditionell regelbasierten Aufsicht ab. Durch die explizite Berücksichtigung der Größe, Risikostruktur und des Geschäftsvolumens entstehen Öffnungsklauseln , die den Instituten Gestaltungsspielräume bieten und damit eine praxisnahe Ausgestaltung des Risikomanagements ermöglichen sollen. Auch soll hierdurch der sehr heterogenen Struktur der Finanzdienstleister mit den unterschiedlichsten Geschäftsmodellen angemessen Rechnung getragen werden. Des Weiteren werden in AT 1.5 der MaRisk nochmals die flexible Grundausrichtung der MaRisk und auch die Erwartung der Bankenaufsicht an eine risikoorientierte Prüfung hervorgehoben. So bedeutet der sachgerechte Umgang mit den MaRisk aber auch, dass Institute im Einzelfall ebenso über bestimmte, in den MaRisk explizit formulierte, Anforderungen hinaus weitergehende Vorkehrungen treffen müssen (vgl. AT 1 Tz. 2 der MaRisk). Dies gilt für besonders große Institute mit sehr komplexen Geschäftsaktivitäten und einem hohen Internationalisierungsgrad und dürfte damit in der Praxis weniger auf Leasinggesellschaften als vielmehr auf Kreditinstitute abzielen. Abb. 1.5 stellt den Grundsatz der doppelten Proportionalität übersichtlich dar.

../images/325324_2_De_1_Chapter/325324_2_De_1_Fig5_HTML.png

Abb. 1.5

Grundsatz der doppelten Proportionalität . (Eigene Darstellung, in Anlehnung an BDL 2009, S. 4)

Die MaRisk, die bereits im Jahr 2009 und 2010 aufgrund der weltweiten Finanzkrise und der daraus erwachsenden zunehmenden Regulierungsvorgaben, deutlich überarbeitet worden waren, wurden im Jahr 2012 aufgrund zahlreicher europäischer Vorgaben erneut angepasst. Insbesondere das CRD‐IV‐Umsetzungsgesetz , die EBA‐Guidelines on Internal Governance und die CEBS‐Guidelines on Liquidity Cost Benefit Allocation waren hierbei maßgebliche Treiber.

1.2.5.2 Aufbau der MaRisk

Bei der Formulierung der MaRisk ging die BaFin von einem relativ weit gefassten Risikomanagementbegriff aus, der unter Berücksichtigung einer ordnungsgemäßen Geschäftsorganisation im Sinne des § 25a I KWG die Festlegung einer angemessenen Strategie sowie die Einrichtung angemessener interner Kontrollverfahren umfasst.

Darüber hinaus liegt den MaRisk das Risikotragfähigkeitskonzept zugrunde. Auf der Grundlage des Gesamtrisikoprofils hat das Finanzinstitut sicherzustellen, dass die wesentlichen Risiken durch das Risikodeckungspotenzial laufend gedeckt sind und somit die Risikotragfähigkeit gegeben ist (vgl. MaRisk AT 4.1). Die Risikotragfähigkeit wird damit zu einer wichtigen Steuerungsgröße, die bereits bei der Strategieformulierung berücksichtigt werden muss, wie auch Abb. 1.6 verdeutlicht.

../images/325324_2_De_1_Chapter/325324_2_De_1_Fig6_HTML.png

Abb. 1.6

Risikomanagement im Sinne der MaRisk. (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Nemet, Ulrich 2009, S. 9)

Die MaRisk sind modular aufgebaut und teilen sich in einen allgemeinen Teil (Modul AT) und einen besonderen Teil (Modul BT) auf. Der allgemeine Teil enthält grundsätzliche Anforderungen, beispielsweise zur Strategie, zum Risikomanagement oder zur Dokumentation. Der besondere Teil hingegen bezieht sich auf spezifische Anforderungen an das interne Kontrollverfahren, bestehend aus dem Internen Kontrollsystem und der Internen Revision . Die Anforderungen an das Interne Kontrollsystem werden weiter in Anforderungen an die Aufbau‑ und Ablauforganisation (BTO) sowie Anforderungen an die Risikosteuerungs‑ und ‑controllingprozesse (BTR) untergliedert.

Die aufgeführten Module sind in weitere Module nach Themenbereichen unterteilt und werden durch, von der BaFin veröffentlichte, Erläuterungen ergänzt.

Literatur

Arbeitskreis Externe und Interne Überwachung der Unternehmung (AKEIÜ)der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V., Köln (2010) Aktuelle Herausforderungen im Risikomanagement. Der Betrieb, 63. Jg., 23/2010, S. 1245–1252.

Becker A, Gruber W, Wohlert D (2006) Handbuch MaRisk, Mindestanforderungen an das Risikomanagement in der Bankpraxis. Fritz Knapp, Frankfurt/Main.

Bieg H, Krämer G, Waschbusch G (2009) Bankenaufsicht in Theorie und Praxis. 3. Aufl. Frankfurt School, Frankfurt.

Braun H (1984) Risikomanagement – Eine spezifische Controllingaufgabe. Diss., Darmstadt.

Brauweiler H-C (2008) Unternehmensführung heute. Oldenbourg, München.Crossref

Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (2012; BaFin) Mindestanforderungen an das Risikomanagement (BA) – MaRisk-Novelle 2012 vom 14.12.2012. Bonn.

Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (2017; BaFin) Mindestanforderungen an das Risikomanagement (BA) – MaRisk-Novelle 2017 vom 27.10.2017. Bonn.

Bundesverband Deutscher Leasingunternehmen e. V. (2009; BDL) Anwendungshinweise zur Umsetzung der MaRisk. Version 1.0 vom 31.07.2009. Berlin.

Busch A (2003) Staat und Globalisierung, Das Politikfeld Bankenregulierung im internationalen Vergleich. Westdeutscher Verlag/ GWV, Wiesbaden.

Büschgen H, Everling O (2007) Handbuch Rating. 2. Aufl. Gabler/GWV, Wiesbaden.

Cottin C, Döhler S (2009) Risikoanalyse – Modellierung, Beurteilung und Management von Risiken mit Praxisbeispielen. Vieweg + Teubner/GWV, Wiesbaden.

Dauber M, Pfeifer G (2006) Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung für eine „ordnungsgemäße Geschäftsorganisation" gemäß § 25a Abs. 1 KWG. In: Pfeifer G, Ullrich W, Wimmer K (2006) MaRisk Umsetzungsleitfaden. Bank-Verlag, Köln, S. 54–104.

Dauber M, Pfeifer G, Ullrich W (2006) Rahmenbedingungen des Risikomanagements. In: Pfeifer G, Ullrich W, Wimmer K (2006) MaRisk Umsetzungsleitfaden. Bank-Verlag, Köln, S. 221–295.

Deutsche Bundesbank (2016) Merkblatt über die Erteilung einer Erlaubnis zum Erbringen von Finanzdienstleistungen gemäß § 32 Abs. 1 KWG (Stand: 04. November 2016). https://​www.​bundesbank.​de/​Redaktion/​DE/​Downloads/​Aufgaben/​Bankenaufsicht/​Informationen_​Merkblaetter/​merkblatt_​ueber_​die_​erteilung_​einer_​erlaubnis_​zum_​erbringen_​von_​finanzdienstleis​tungen.​pdf?​_​_​blob=​publicationFile. Zugegriffen: 02.12.2017.

Eckl E, Hahne K (2009) Auswirkungen des Jahressteuergesetzes 2009 auf die Rechnungslegung und die Besteuerung von Leasing- und Factoringunternehmen. Finanz Betrieb, 11. Jg., 3/2009, S. 121–127.

Erben R, Romeike F (2003) Allein auf stürmischer See – Risikomanagement für Einsteiger. Wiley-VCH, Weinheim.

Everling O, Theodore S (2008) Bankrisikomanagement. Gabler, Wiesbaden.

Filipiuk B (2008) Transparenz der Risikoberichterstattung. GWV, Wiesbaden.

Frach L (2008) Finanzaufsicht in Deutschland und Großbritannien – Die BaFin und die FSA im Spannungsfeld der Politik. VS Verlag für Sozialwissenschaften/ GWV, Wiesbaden.

Freidank C-C, Müller S, Wulf I (2008) Controlling und Rechnungslegung. Gabler, Wiesbaden.Crossref

Glos A, Sester P (2009) Aufsichtsrechtliche Erfassung der Leasing- und Factoringunternehmen. Zeitschrift für Wirtschafts- und Bankrecht, 63. Jg., 26/2009, S. 1209–1216.

Hannemann R, Schneider A, Hanenberg L (2008) Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk), Eine einführende Kommentierung. 2. Aufl. Schäffer-Poeschel, Stuttgart.

Hansen L, Nemet M (2009) „Banken"-Aufsicht über Leasing- und Factoringgesellschaften. Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen, 62. Jg., 2/2009, S. 66–70.

Hartmann-Wendels T, Nemet M, Azimi Garakani P (2012) Die Kosten der Regulierung für die Leasing-Gesellschaften. Kleinere Gesellschaften überproportional belastet. FLF Finanzierung Leasing Factoring, 59. Jg., 6/2012, S. 241–246.

Hausch K (2004) Corporate Governance im deutschen Mittelstand. DUV/GWV, Wiesbaden.Crossref

Heinz G, Schäfer-Elmayer P (2009) JStG 2009 – Erweiterung des sog. Bankenprivilegs (§ 19 GewStDV) auf Finanzierungsleasing- und Factoringgesellschaften. Betriebs Berater, 64. Jg., 8/2009, S. 365–369.

Hellstern G (2009) Besondere organisatorische Pflichten von Instituten. In: Luz G, Neus W, Scharf P et al. (2009) Kreditwesengesetz (KWG). Schäffer-Poeschel, Stuttgart, S. 751–788.

Hilz-Ward R, Everling O (2009) Risk Performance Management. GWV, Wiesbaden.Crossref

Hofmann G (2007) Basel II und MaRisk – Regulatorische Vorgaben, bankinterne Verfahren, Risikomanagement. Bankakademie, Frankfurt/Main.

Hortmann S, Seide A (2006) Kapitalallokation und Limitsysteme im Kontext der MaRisk. In: Becker A, Gruber W, Wohlert D (2006) Handbuch MaRisk, Mindestanforderungen an das Risikomanagement in der Bankpraxis. Fritz-Knapp, Frankfurt/Main, S. 299–332.

Jelinek B, Hannich M (2009) Wege zur effizienten Finanzfunktion in Kreditinstituten – Compliance & Performance. GWV, Wiesbaden.Crossref

Kaiser T, Köhne M (2007) Operationelle Risiken in Finanzinstituten. 2. Aufl. Gabler/GWV, Wiesbaden.

Kirchhoff K, Piwinger M (2009) Praxishandbuch Investor Relations, das Standardwerk der Finanzkommunikation. 2. Aufl. Gabler, Wiesbaden.Crossref

Klement J (2007) Kreditrisikohandel, Basel II und interne Märkte in Banken. DUV/GWV, Wiesbaden.

Lammers F (2005) Management operationeller Risiken in Banken. DUV/GWV, Wiesbaden.Crossref

Leitl M (2009) Risikomanagement? Harvard Business Manager vom 18. Mai 2009. http://​www.​harvardbusinessm​anager.​de/​heft/​artikel/​a-621278.​html. Zugegriffen: 02.12.2017.

Malik F (2008) Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Campus, Frankfurt/Main.

Merbecks A, Stegemann U, Frommeyer J (2004) Intelligentes Risikomanagement – Das Unvorhersehbare meistern. Redline, Wien.

Nemet M (2010) Herausforderungen für die Leasingbranche. Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen, 63. Jg., 15/2010, S. 787–794.

Nemet M, Althoff F (2006) Die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk). FLF Finanzierung Leasing Factoring, 53. Jg., 2/2006, S. 53–59.

Nemet M, Ulrich P-O (2009) Aufsicht für Leasing-Gesellschaften – Überblick und Anforderungen. FLF Finanzierung Leasing Factoring, 56. Jg., 1/2009, S. 6–12.

o.V. (2006) Ein effektives Risikomanagement ist ein Muss. Risiko Manager, 1. Jg., 8/2006, S. 14–17.

Paetzmann K (2008) Corporate Governance. Springer, Berlin Heidelberg.

Pfeifer G, Ullrich W, Wimmer K (2006) MaRisk Umsetzungsleitfaden. Bank-Verlag, Köln, S. 54–104.

Pytlik M, Mücke P, Pföstl G (2009) MaRisk als zentrale Herausforderung für Leasing-Gesellschaften, Anforderungen und Umsetzungsfragestellungen. FLF Finanzierung Leasing Factoring, 56. Jg., 6/2009, S. 245–252.

Rechkemmer K (2003) Corporate Governance. Oldenbourg, München.Crossref

Reichling P (2003) Risikomanagement und Rating. Gabler, Wiesbaden.Crossref

Reichling P, Bietke D, Henne A (2007) Praxishandbuch Risikomanagement und Rating. 2. Aufl. Gabler/GWV, Wiesbaden.

Romeike F (2008) Rechtliche Grundlagen des Risikomanagements. Erich Schmidt, Berlin.

Romeike F, Finke R (2003) Erfolgsfaktor Risiko-Management. Gabler, Wiesbaden.Crossref

Romeike F, Hager P (2009) Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0. 2. Aufl. GWV, Wiesbaden.

Sauer J, Rehberg J (2009) Leasing-Antragsprozesse unter Berücksichtigung von „KWG-light". KRP Kredit & Rating Praxis, 35. Jg., 3/2009, S. 27–30.

Schmitz T, Wehrheim M (2006) Risikomanagement. Kohlhammer, Stuttgart.

Stiglbauer M (2010) Corporate Governance Berichterstattung und Unternehmenserfolg. GWV, Wiesbaden.Crossref

Tolkmitt V (2007) Neue Bankbetriebslehre. 2. Aufl. Gabler/GWV, Wiesbaden.

Waschbusch G (2000) Bankenaufsicht. Oldenbourg, München.Crossref

Weber D (2009) Risikopublizität von Kreditinstituten. GWV, Wiesbaden.Crossref

Wecker G, van Laak H (2008) Compliance in der Unternehmenspraxis. Gabler, Wiesbaden.Crossref

Wolke T (2008) Risikomanagement. 2. Aufl. Oldenbourg, München.Crossref

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018

Christian GlaserRisikomanagement im Leasinghttps://doi.org/10.1007/978-3-658-18201-4_2

2. Identifikation der einzelnen Risikoarten

Christian Glaser¹  

(1)

Heilbronn, Deutschland

Christian Glaser

Email: [e-mail]

Im AT 4.3.2 der Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) werden von den Leasinggesellschaften angemessene Risikosteuerungs‑ und ‑controllingprozesse gefordert, mit denen die für das Institut wesentlichen Risiken identifiziert, beurteilt, gesteuert, überwacht und kommuniziert werden sollen. Zu den Risiken machen die MaRisk im AT 2.2 genauere Angaben. Hierbei wird festgelegt, dass sich die Anforderungen aus den MaRisk auf das Management der für das jeweilige Institut wesentlichen Risiken beziehen. Als wesentlich werden explizit die Adressenausfall‑, Marktpreis‑, Liquiditäts‑ und operationellen Risiken sowie mögliche Risikokonzentrationen aus den wesentlichen Risiken herausgestellt. Es sind hierbei allerdings keine Definitionen der aufgeführten Risikoarten in den MaRisk enthalten. Die Verantwortung für die regelmäßige Überprüfung und Identifikation der wesentlichen Risiken trägt die Geschäftsleitung. Abb. 2.1 ordnet die Risikoidentifikation in den idealtypischen Risikomanagementkreislauf ein.

../images/325324_2_De_2_Chapter/325324_2_De_2_Fig1_HTML.png

Abb. 2.1

Risikoidentifikation im Risikomanagementkreislauf. (Eigene Darstellung)

Im Schritt der Risikoidentifikation geht es vornehmlich darum, sich einen Überblick über die aktuellen und die potenziellen Risiken der Leasinggesellschaft zu verschaffen. Dies reicht von einfachen Expertenschätzungen bis hin zu hoch komplexen Wahrscheinlichkeitssimulationen . Wie der Risikomanagementkreislauf bereits erahnen lässt, bildet die systematische Risikoidentifikation die Grundlage des gesamten Risikomanagements. So können nur Risiken bewertet, gesteuert und controllt werden, die auch im Vorfeld identifiziert wurden. Es muss also eine laufende Validierung der Daten erfolgen. Abb. 2.2 ordnet die einzelnen Schritte des Risikomanagementprozesses einer strategischen und einer operativen Perspektive zu.

../images/325324_2_De_2_Chapter/325324_2_De_2_Fig2_HTML.png

Abb. 2.2

Strategisches vs. operatives Risikomanagement . (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Eller et al. 2010, S. 32)

Die Methoden der Risikoidentifikation sind regelmäßig sehr vielfältig. Neben einfachen Checklisten und Risikotabellen kommen sehr häufig auch Workshops und Interviews der unterschiedlichen Bereichsverantwortlichen sowie Vor‐Ort‐Besichtigungen und Prozessanalysen, Schadensmeldungen, aber auch Fehlermöglichkeits‑ und ‑einflussanalysen (FMEA ; vgl. hierzu Abschn. 15.​1), Kreativitätstechniken wie Brainstorming und ‑writing, Delphimethoden und Szenarioanalysen sowie Trend‑ und Korrelationsanalysen in Betracht. Besonders wichtig ist zudem, dass die ausgewählte Identifikationsmethode dafür sorgt, dass nicht nur interne, sondern auch externe Faktoren sowie zum einen Risikotreiber (Faktoren, die das Risiko beeinflussen) und zum anderen Risikobezugsgrößen (Bezugsgrößen, die von der Risikowirkung betroffen sind) definiert werden. Box 2.1 stellt die unterschiedlichen Methoden der Risikoidentifikation nochmals übersichtlich dar.

Box 2.1 Methoden der Risikoidentifikation

Checklisten und Risikotabellen

Workshops

Expertenschätzungen/‑interviews

Vor‐Ort‐Besichtigungen

Prozessanalysen

Schadensmeldungen

Fehlermöglichkeits‑ und ‑einflussanalysen (FMEA)

Kreativitätstechniken (Brainstorming, ‑writing, Delphimethode, Szenarioanalyse)

Trendanalyse

Korrelationsanalyse

Die im Folgenden dargestellten Risikogruppen werden in einzelne Risiko(unter)arten aufgeteilt. In der Praxis zeigt sich allerdings, dass diese nicht isoliert voneinander auftreten. Vielmehr sind die unterschiedlichen Risikoarten und damit auch die Risikogruppen miteinander verbunden. Deshalb kommt einer möglichst trennscharfen Ermittlung von Ursache‐Wirkungs‐Beziehungen sowie der Erhebung von möglichen Korrelationseffekten eine wesentliche Rolle zu (vgl. hierzu Abschn. 3.​1.​12 Einfluss‑ und Konsistenzmatrizen). Aufgrund der sehr hohen Komplexität kommen hierbei häufig IT‐gestützte Verfahren zum Einsatz.

2.1 Adressenausfallrisiko

Das Adressenausfallrisiko bezeichnet in seiner allgemeinsten Form den Verlust oder entgangenen Gewinn aufgrund des Ausfalls eines Vertragspartners. Das Adressenausfallrisiko im engeren Sinne umfasst hierbei insbesondere den sogenannten Unexpected Loss, also den Verlust, der den Erwartungswert übersteigt.

Eine gute Orientierung bei der Ausfalldefinition kann anhand Artikel 178 CRR der European Banking Authority (EBA) in Verbindung mit dem Regulatory Technical Standard (RTS) zur Festlegung einer Materialitätsschwelle für die Überfälligkeit einer Forderung gewonnen werden. So gilt beispielsweise ein Engagement dann als ausgefallen, wenn die absolute (max. 100 € im Mengengeschäft bzw. max. 500 € im Nicht‐Mengengeschäft) und die relative Materialitätsschwelle (1 % des Gesamt‐Exposures sowohl für das Mengengeschäft als auch für das Nicht‐Mengengeschäft; nationale Aufsichtsbehörden können diese Schwelle auf 2,5 % anheben) 90 Tage in Folge überschritten sind. Wenngleich die Ausfalldefinition nur für CRR‐Kreditinstitute und damit nicht für die meisten Leasinggesellschaften unmittelbar gilt, wird ihr sicherlich Ausstrahlungswirkung in Bezug auf Leasingunternehmen zukommen.

Bei den meisten Leasinggesellschaften besteht ein Adressenausfallrisiko bei Kunden, Lieferanten, Refinanzierungspartnern sowie Sicherheitengebern und (Kredit‑)Versicherungspartnern. Das Adressenausfallrisiko umfasst die im Folgenden näher beschriebenen Risikoarten.

2.1.1 Ausprägungsformen

Adressenausfallrisiken (einschließlich Länderrisiken ) sind Teil des Kreditrisikos . Sie bezeichnen die Gefahr, dass eine Vertragspartei ihre vertraglich fixierten Leistungen nicht bzw. nicht fristgerecht erfüllen kann. Teilweise wird unter dem Adressenausfallrisiko im weiteren Sinne auch das Risiko einer Bonitätsverschlechterung eines Geschäftspartners subsumiert (sogenanntes Bonitätsrisiko ), ohne dass die Verschlechterung der Bonität automatisch zum Ausfall führen muss.

2.1.1.1 Zahlungs‑ und Wiedereindeckungsrisiko

Adressenausfallrisiken lassen sich grundsätzlich unterteilen in das Zahlungs‑ und das Wiedereindeckungsrisiko.

2.1.1.1.1 Zahlungsrisiko

Bezogen auf die Leasingbranche umfasst das Zahlungsrisiko häufig die Fälle, in denen die Leasingnehmer ihre Leasingraten nicht fristgerecht bezahlen. Das Adressenausfallrisiko stellt zwar meistens das bedeutendste Risiko der Geschäftstätigkeit dar, im Vergleich zu Kreditinstituten ist es aber häufig niedriger, unter anderem auch, da nicht selten ein Großteil der Forderungen forfaitiert und das Risiko damit abgewälzt wird.

2.1.1.1.2 Wiedereindeckungs‑ bzw. Settlementrisiko

Das Wiedereindeckungs‑ oder Settlementrisiko kennzeichnet dagegen die Gefahr, dass ein Vertragspartner typischerweise seine Liefer‑ oder Abnahmeverpflichtungen nicht erfüllen kann. So kann es beispielsweise beim Ausfall eines Derivate‐Partners oder anderweitigen Garantiegebers dazu kommen, dass ein entsprechender Neuabschluss nötig wird und sich in der Zwischenzeit die Marktpreise ungünstig entwickelt haben, sodass ein finanzieller Mehraufwand durch den Neuabschluss entsteht.

Ebenso kann einer Leasinggesellschaft ein Schaden entstehen, wenn ein Lieferant oder Hersteller seinen Umtausch‑ und Reparaturpflichten oder anderen vertraglichen Vereinbarungen, etwa einer Rückkaufverpflichtung, aufgrund einer Insolvenz o. ä. nicht mehr nachkommen kann. Ein solches Adressenausfallrisiko kann Refinanzierungspartner im Rahmen einer Forfaitierung, aber auch Kreditversicherungspartner betreffen. Dieses Risiko wird häufig als Gegenpartei ‐ bzw. Kontrahentenrisiko bezeichnet.

2.1.1.2 Beteiligungsrisiko

Das Beteiligungsrisiko bezeichnet das Risiko der Verlustentstehung aus bereitgestelltem Eigenkapital, aus Haftungsrisiken (z. B. Patronatserklärungen) oder aus Ergebnisabführungsverträgen (Verlustübernahmen) im Zusammenhang mit einer gesellschaftsrechtlichen Beteiligung an einem anderen Unternehmen. Insbesondere bei komplexeren Konzernstrukturen mit umfangreichen Haftungsvereinbarungen ist dies ein nicht zu unterschätzendes Risiko.

Je nach Art und Form der Beteiligung kann das Verlustpotenzial entweder lediglich auf die Höhe der Beteiligung begrenzt sein oder aber durch eine Nachschusspflicht weit über die eigentliche Beteiligung hinausgehen.

2.1.1.3 Länderrisiko

Das Länderrisiko beschreibt die Gefahr für einen Gläubiger, dass dessen ausländischer Schuldner seine Schulden trotz ausreichender eigener Liquidität nicht fristgerecht begleichen kann, da es dem betreffenden Land an Transferfähigkeit oder ‑bereitschaft fehlt. Gründe hierfür können sowohl wirtschaftlicher (z. B. mangelnde Währungsreserven), als auch politischer (politisch bedingte Unwilligkeit oder Unfähigkeit zu Transferleistungen) Natur sein.

Insbesondere im Zuge der Euro‐Krise wurde deutlich, dass sich die Kreditwürdigkeit einzelner Länder relativ schnell verschlechtern kann. Länderrisiken sind damit wieder verstärkt in den Vordergrund gerückt worden.

2.1.1.4 Branchenrisiko

Eine weitere Ausprägungsform des Adressenausfallrisikos ist das sogenannte Branchenrisiko. Dieses stellt das aggregierte Risikoprofil einer Branche anhand ausgewählter Einflussfaktoren (zum Beispiel Konjunkturabhängigkeit, Wachstumsmöglichkeiten, Marktzugangsbeschränkungen, technologischer Entwicklungsstand, Interventionsmöglichkeiten des Staates etc.) dar. So ist etwa das Branchenrisiko des Baugewerbes häufig überdurchschnittlich hoch. Durch eine Diversifikation in verschiedene Branchen mit unterschiedlichen Branchenrisiken kann eine Risikostreuung ermöglicht werden.

2.1.1.5 Verwertungsrisiko

Das Verwertungsrisiko ist für die meisten Leasinggesellschaften eines der zentralen Risiken und kann, wie in Abb. 2.3 verdeutlicht, typischerweise in zwei Ausprägungsformen unterschieden werden.

../images/325324_2_De_2_Chapter/325324_2_De_2_Fig3_HTML.png

Abb. 2.3

Ausprägungen des Verwertungsrisikos. (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Honal 2009, S. 21–24)

Das Verwertungsrisiko kann wie in Abb. 2.3 im Fall 1 dargestellt, durch den Ausfall des Leasingnehmers während der Vertragslaufzeit entstehen. In diesem Fall spricht man von einem Besicherungsrisiko , das sich aus der Höhe der noch offenen Forderungen, möglicherweise veränderten Verkaufserlösen und zusätzlichen Kosten im Zuge der Veräußerung ergibt. Hier handelt es sich aber nicht um eine eigene Risikokategorie, sondern um eine Komponente des Adressenausfallrisikos.

2.1.2 Rating und Scoring

2.1.2.1 Begrifflichkeiten

Der Begriff des Ratings kann schlichtweg mit „Einschätzung bzw. „Bewertung übersetzt werden. Ursprünglich wurde das Vermögen bzw. das Einkommen einer Person aber nicht von einem Finanzdienstleister oder einer Leasinggesellschaft geschätzt, sondern vom Staat zur Erhebung der Steuerpflicht (vgl. Judt, Aigner 2003, S. 42).

Heutzutage gibt es zudem große und insbesondere im Hinblick auf die Erstellung von Ratings für börsennotierte Unternehmen, aber auch Staaten, sehr einflussreiche Ratingagenturen (beispielsweise Standard & Poor’s, Fitch oder Moody’s). Das Rating dieser Agenturen wird regelmäßig von Analysten erstellt, die zum einen Zugriff auf die notwendigen Finanzinformationen haben und sich zum anderen auch in persönlichen Gesprächen mit dem Unternehmen bzw. dem Staat ein präzises Bild über die Bonität sowie die zu erwartende zukünftige Entwicklung im Bereich der maßgeblichen Einflussfaktoren machen können.

Im Folgenden soll unter dem Begriff des Ratings insbesondere das Ermittlungsverfahren zur Bewertung des individuellen Adressenausfallrisikos eines potenziellen Leasingnehmers durch eine Leasinggesellschaft verstanden werden und nicht die Ermittlung durch externe Ratingagenturen.

Scoringsysteme funktionieren im Grundsatz gleich wie Ratingsysteme. Anhand entsprechender Scoring‐Werte kann beispielsweise die Wahrscheinlichkeit abgeschätzt werden, mit der bestimmte Zahlungen vollumfänglich im Zeitverlauf bedient werden können, aber auch wie hoch die prognostizierte Ausfallwahrscheinlichkeit ist. Häufig werden im Mengengeschäft Kreditprüfungen mittels Scoringsystemen durchgeführt. Es wird schlichtweg automatisch und anhand einer begrenzten Informationstiefe entschieden, ob ein Geschäft genehmigt werden kann oder nicht. Ein Rating ist regelmäßig deutlich umfangreicher und ganzheitlicher als ein Scoring. Deshalb werden Scorings für das Mengengeschäft mit typischerweise geringeren Volumina und Ratings für größere Engagements mit entsprechend höheren Margen, aber auch höheren Risiken, verwendet.

Ein Scoringsystem basiert regelmäßig auf mehreren Score‐Cards, die je nach Gewichtung eine unterschiedliche Bedeutung haben und damit unterschiedlich stark in die Gesamtbewertung eingehen. So können beispielsweise in ein Scoring zur Einschätzung des entsprechenden Adressenausfallrisikos Faktoren wie die Kundenbranche, Erfahrung und Qualifikation des Managements, Zukunftsprognose, Unternehmensalter, Umsätze und Jahresüberschüsse/‑fehlbeträge, Risikogehalt des Geschäftsmodells im Allgemeinen und der individuellen Geschäfte im Speziellen etc. einfließen.

Rating‑ und Scoringsysteme werden in der Praxis neben dem Kreditentscheid insbesondere auch bei der risikoadäquaten Bepreisung von Engagements, dem sogenannten Risk Adjusted Pricing, angewandt.

2.1.2.2 Ermittlung

Die konkrete Ermittlung eines Ratings variiert regelmäßig sehr stark, je nach den zugrundeliegenden Methoden und den jeweiligen Annahmen. Häufig finden nämlich neben den rein quantitativen und damit konkret greifbaren Daten auch qualitative und damit subjektiv geprägte Informationen Eingang in das entsprechende Rating.

Die meisten Ratingverfahren berücksichtigen explizit die Finanz‑ und Liquiditätslage. So kommt beispielsweise den Faktoren der Profitabilität, den geplanten und bereits getätigten Investitionen (gegebenenfalls auch Unterscheidung zwischen Ersatz‑ und Erweiterungsinvestitionen), der Finanzierung (Eigen‑ oder Fremdfinanzierung) sowie der Qualifikation der handelnden Personen und deren Erfahrung, der Branchen‑ und Wettbewerbssituation und auch dem Risiko‐Chancen‐Verhältnis eine zentrale Rolle zu. Box 2.2 zeigt die Zusammensetzung von Kundenratings aus unterschiedlichen Einflussparametern sowohl des Umfelds als auch des eigenen Unternehmens (in Anlehnung an Del Mestre 2005, S. 8).

Box 2.2 Bestandteile eines Unternehmensratings

Länderrisiko

Rechtlicher und sozialer Rahmen

Staatsverschuldung und Stabilität

Branchenrisiko

Zukunftsfähigkeit und Branchenklima

Attraktivität für neue Wettbewerber

Unternehmensrisiko

Geschäftsrisiko

Wettbewerbs‑/Marktposition

Management‑ und Mitarbeiter‐Qualifikation

Finanzrisiko

Vermögens‑ und Ertragslage

z. B. Cashflow‐Rate (Cashflow im Verhältnis zur Gesamtleistung bzw. zum Umsatz)

Rentabilität und Profitabilität

z. B. Gesamtkapitalrentabilität (Reingewinn zzgl. Fremdkapitalzinsen im Verhältnis zum Gesamtkapital, also Eigenkapital zzgl. Fremdkapital)

Kapital‑ und Finanzierungsstruktur

z. B. Eigenkapitalquote (Eigenkapital im Verhältnis zur Bilanzsumme)

Finanzielle Flexibilität und liquiditätswertende Kennzahlen

z. B. Liquiditätsgrad (Umlaufvermögen im Verhältnis zu kurzfristigen Verbindlichkeiten)

Verschuldung und Entschuldungskapazität

Bei der Ermittlung eines möglichst validen Ratings sollte zudem darauf geachtet werden, dass eine angemessene Balance zwischen reinen Finanzrisiken und den allgemeinen, häufig schwerer zu quantifizierenden, Geschäftsrisiken gefunden wird. Insbesondere in dynamischen Marktumfeldern greift eine Beurteilung der Unternehmenslage anhand von rein historischen Daten deutlich zu kurz. So sollten etwa zukünftige Investitionsentscheidungen und ‑prognosen genauso berücksichtigt werden wie die Wettbewerbssituation, die Managementfähigkeiten, aber auch das Branchen‑ und Länderrisiko. Abb. 2.4 zeigt eine beispielhafte Ermittlung eines Ratings, in das mehrere Faktoren einfließen.

../images/325324_2_De_2_Chapter/325324_2_De_2_Fig4_HTML.png

Abb. 2.4

Exemplarische Ermittlung des Ratings. (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bemmann, Gleißner, Leibbrand 2006)

Insbesondere externe Ratings unterscheiden sich auch immer wieder in der Laufzeit. So gibt es explizite Kurzfrist‑ aber auch entsprechende Langfristratings. Für die interne Ermittlung von Kundenratings bei Finanzdienstleistern empfiehlt es sich, regelmäßig einen einheitlichen Zeithorizont zu wählen, damit die ermittelten Ratingnoten der Kunden auch untereinander vergleichbar sind.

Bei Kreditinstituten kommt dem internen Rating insbesondere für die Eigenkapitalunterlegung im Rahmen von Basel II eine sehr zentrale Rolle zu. Wenngleich für größere, etwa börsennotierte Unternehmen regelmäßig auch ein externes Rating herangezogen werden kann, werden für kleinere und mittelständische Unternehmen regelmäßig interne Ratings ermittelt, da aufgrund der hohen Kosten keine externen Ratings erstellt werden bzw. wurden. Nach den Vorgaben der MaRisk können externe Ratings verwendet werden, wenngleich ein angemessenes eigenes Risikoklassifizierungsverfahren, das nicht zwingend ein Rating‑ oder Scoringsystem sein muss, gemäß BTO 1.4 vorzuhalten ist. Die bankinternen Ratingsysteme sind damit auch wesentlicher Bestandteil des aufsichtsrechtlichen Risikomanagements und der Eigenkapitalunterlegung. Folglich wird die Ratingsystematik einer regelmäßigen Überprüfung auf Zweckmäßigkeit und Validität der Einschätzungen überprüft. Die aufgeführten Regelungen des BTO 1.4 der MaRisk gelten allerdings explizit für das Kredit‑ und Handelsgeschäft. Leasinggesellschaften können externe Ratings damit weitgehend unreflektiert übernehmen.

Wenngleich die strengen aufsichtsrechtlichen Pflichten an das Interne Ratingsystem, insbesondere auch die Eigenkapitalunterlegung, für Leasinggesellschaften nicht von Relevanz sind (sofern sie nicht in den Konsolidierungskreis eines Kreditinstituts fallen), können doch in Form eines Best Practice zahlreiche nützliche Informationen aus dem Kredit‑ auf das Leasingrating übertragen werden.

2.1.2.3 Hard facts vs. soft facts

Den auch weiterhin größten Bestandteil im Rating und Scoring nehmen „harte" Kennzahlen ein. Diese Kennzahlen stammen aus Jahresabschlüssen (Bilanz und Gewinn‑ und Verlustrechnung), Zwischen‑ und Monatsabschlüssen, betriebswirtschaftlichen Auswertungen und Planzahlen (z. B. Umsatz‑, Investitions‑, Personal‑ und Liquiditätsplanung).

Insbesondere Solvenz‐Kennzahlen wie beispielsweise der dynamische Verschuldungsgrad spielen beim Rating eine wichtige Rolle. Bei diesem Risikomaß wird die Effektivverschuldung (Bestandsgröße) ins Verhältnis zum Cashflow (Stromgröße) gesetzt und damit die „Entschuldungsdauer" in Jahren angegeben. Als Ergänzung zum dynamischen Verschuldungsgrad wird häufig auch noch die Eigenkapitalquote oder der statische Verschuldungsgrad ermittelt. Box 2.3 zeigt die Ermittlung der häufig vorzufindenden Solvenz‐Kennzahlen des statischen und dynamischen Verschuldungsgrads.

Box 2.3 Beispielhafte Solvenz‐Kennzahlen

Statischer Verschuldungsgrad = 

$$ \frac{\text{Fremdkapital} \cdot 100\,\% }{\text{Eigenkapital}}$$

Dynamischer Verschuldungsgrad bzw. Schuldentilgungsdauer = 

$$ \frac{\text{Effektivverschuldung}}{\text{Cashflow p.\,a.}}$$

mit:

     Kurz‑ und mittelfristige Fremdmittel

+

Verbindlichkeiten mit Restlaufzeit > 5 Jahre

./.

liquide Mittel in Form von Bank‑ und Kassenbeständen (./. Forderungen mit Restlaufzeit > 1 Jahr)

=

Effektivverschuldung (1. Grad)

+

Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen

=

Effektivverschuldung (2. Grad)

Zinsdeckungsquote =  $$ \frac{\text{EBIT} \cdot 100\,\% }{\text{Zinsaufwand}}$$

mit:

    Jahresüberschuss oder ‑fehlbetrag

+

Steuern vom Einkommen und Ertrag (./. Steuererstattung)

=

EBT (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Steuern)

+

Zinsaufwand

=

EBIT (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Zinsen und Steuern)

Ebenfalls großer Beliebtheit erfreuen sich neben den dargestellten Solvenz‐Kennzahlen insbesondere Rentabilitäts‑ und Ergebniskenngrößen, aber auch Liquiditäts‑ und Cashflow‐Größen.

Soft facts sollen bonitätsrelevante, gleichzeitig aber sehr schwer zu quantifizierende, Aspekte des Unternehmens erfassen. Meist werden diese anhand umfangreicher Kataloge bestimmt. In den soft facts kommen häufig Faktoren wie die Qualifikation und Erfahrung des Managements, das jeweilige Marktumfeld, aber auch Prognose‑ und Erwartungswerte zum Ausdruck. Außerdem werden einerseits die geplante Investition kritisch auf ihre Vorteilhaftigkeit hin geprüft und andererseits mögliche existenzgefährdende Indikatoren ermittelt.

Eine große Herausforderung besteht regelmäßig in der Transformation von qualitativen Daten in Form der soft facts in quantifizierbare Werte. Um den Ermessensspielraum möglichst gering zu halten und damit die Ergebnisse möglichst trennscharf zu ermitteln, eignen sich hierbei in besonderem Maße Checklisten und Vergleichstabellen. Box 2.4 zeigt beispielhafte Checklisten bei der Ermittlung qualitativer Faktoren und deren Transformation in quantitative Werte.

Box 2.4 Leitfragen bei der Berücksichtigung von soft facts

Jahresabschluss

Wurde aktiv Bilanzpolitik betrieben?

Welche Wahlrechte wurden in Anspruch genommen?

Wie hoch sind die ermittelten stillen Reserven/stillen Lasten?

Plan‐Rechnung

Wie hoch ist die durchschnittliche Plan‐Erfüllung/Plan‐Abweichung?

Werden Alternativen berücksichtigt/Besteht ein Plan B?

Wird die Leasinggesellschaft im Vorfeld in wichtige Entscheidungen eingebunden?

Absatz‑ und Beschaffungsmarkt

Wie hoch ist die Kundenkonzentration?

Wie viel % des Umsatzes entfällt auf den größten Kunden?

Wie viele Lieferanten hat das Unternehmen?

Wie viele Produkte hat das Unternehmen im Portfolio?

Wie sind die Auftragslage und Kapazitätsauslastung?

Wie viele direkte Wettbewerber hat das Unternehmen? – Warum sind diese besser/schlechter als das Unternehmen?

Management

Existiert eine Nachfolgeregelung?

War der Geschäftsführer bereits in der Vergangenheit in ein Insolvenzverfahren oder eine eidesstattliche Versicherung involviert?

Wie erfolgversprechend erscheint die Unternehmensstrategie?

Wie hoch ist das technische und betriebswirtschaftliche Know‐how der Geschäftsführung?

Seit wann ist die Geschäftsleitung im Amt bzw. im Unternehmen?

Besteht eine detaillierte Kosten‑ und Erfolgsrechnung?

2.1.2.4 Kalibrierung der Systeme

Den Rating‑ und Scoringsystemen kommt in der praktischen Umsetzung und insbesondere im Rahmen der Kreditprüfung ein wesentlicher, wenn nicht sogar der wesentlichste, Bestandteil zu. Deshalb müssen die Systeme sehr präzise bonitätsstarke von bonitätsschwachen Kunden unterscheiden können.

So gilt es zum einen, künftig solvente Kunden auch als solche zu klassifizieren. Kommt es fälschlicherweise zu einer Fehleinschätzung, entgeht der Leasinggesellschaft eine wertvolle Marge. Wird ein künftig insolventer Kunde auf der anderen Seite dagegen fälschlicherweise als solvent eingestuft, entsteht dem Institut regelmäßig ein Schaden aus einem Kundenausfall.

Bei der Kalibrierung der Systeme in der Praxis wird häufig ein besonderer Wert darauf gelegt, dass bonitätsschwache Kunden auch auf jeden Fall als solche erkannt werden. Bonitätsstarke Kunden sollten zwar auch als solche erkannt werden, im Zweifelsfall entgeht der Leasinggesellschaft aber „nur" die mögliche Marge. Der Schaden aus einem Ausfall eines als bonitätsstark eingestuften, tatsächlich aber eher bonitätsschwachen, Kunden hingegen ist regelmäßig um ein Vielfaches höher.

Da sich in den meisten Fällen eine gewisse Korrelation zwischen den beiden dargestellten Fehleinschätzungen zeigt, definieren viele Finanzdienstleister bestimmte Zielquoten. Sobald eine Zielquote, beispielsweise die Insolvenzquote oder aber die Ablehnquote eigentlich geeigneter Bonitäten erreicht oder überschritten ist, gilt es das System und die Einflussparameter entsprechend anzupassen.

Bei der Messung der Prognosegüte des Ratings oder Scorings wird regelmäßig der sogenannte Gini‐Koeffizient herangezogen. Anhand dieses Konzentrationsmaßes soll ermittelt werden, wie sich die realisierten Ausfälle auf die einzelnen Rating‑ oder Scoringklassen verteilen. Je mehr Ausfälle in den als bonitätsmäßig schwach eingestuften Klassen zu verzeichnen sind, umso höher ist auch die Prognosegüte . Umgekehrt ist die Prognosegüte umso schlechter, je mehr Ausfälle auf bonitätsstarke Gruppen zurückgeführt werden können.

Viele Leasingunternehmen gewähren im Ratingsystem zudem die Möglichkeit eines Overrides . So kann insbesondere die weitgehend automatisch ermittelte Ratingnote innerhalb einer gewissen Bandbreite durch den Kredit‑ bzw. Geschäftsleiter geändert werden. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass auch bonitätsrelevante Merkmale, die im automatischen Rating unberücksichtigt bleiben, in angemessenem Umfang Eingang in die Ratingeinstufung finden.

2.1.2.5 Kritischer Erfolgsfaktor

Ein gut funktionierendes Scoring‑ und Ratingverfahren nimmt regelmäßig einen zentralen Erfolgsbestandteil im Geschäftsmodell einer Leasinggesellschaft ein. So entscheidet sich regelmäßig auf Grundlage des Scorings bzw. Ratings, ob überhaupt ein Engagement genehmigungsfähig ist und wenn ja, zu welchen Konditionen.

Anhand einer objektiven Darstellung des Adressenausfallrisikos soll versucht werden, ein optimales Chancen‐Risiko‐Verhältnis herzustellen. Auch soll der Zielkonflikt zwischen Vertrieb (Steigerung des Neuabschlussvolumens) und Kreditabteilung (Reduzierung der Ausfallquoten) aufgelöst und an ein Optimum herangeführt werden.

Insbesondere Scoring‐Systeme können regelmäßig als wichtige Grundlage für eine voll‑ oder zumindest halbautomatische Antragsprüfung herangezogen werden. So können die angefragten Engagements beispielsweise vereinfacht in drei Gruppen eingeteilt werden. Bei Scores mit einer sehr hohen Punktzahl kann eine automatische und unmittelbare Genehmigung erfolgen, während bei Scores mit einer sehr niedrigen Punktzahl ebenfalls automatisch und unmittelbar eine Absage erteilt werden kann. Engagements, die sich mehr oder weniger im „Mittelfeld" befinden, können manuell überprüft und anschließend genehmigt oder abgesagt werden.

2.1.3 PD, LGD und EL

Sehr eng verbunden mit einer Ratingnote ist regelmäßig auch die Ausfallwahrscheinlichkeit , die sogenannte Probability of Default (PD) . Die Ratingnoten spiegeln im Endeffekt die prognostizierte Ausfallwahrscheinlichkeit eines Kunden, in der Regel in einem Zeitraum von z. B. 12 Monaten, wider.

Obwohl die meisten Leasinggesellschaften – sofern sie nicht in den Konsolidierungskreis eines Kreditinstituts fallen – keine erwarteten Verluste zur Ermittlung der Eigenkapitalunterlegung nach Basel II errechnen müssen, werden die Ratingnoten häufig als Indikator für erwartete, also geplante und i. d. R. auch bereits in der Marge eingepreiste, Verluste oder Ausfälle herangezogen.

Erwarteter Verlust

=

geschätzte Ausfallwahrscheinlichkeit (Probability of Default; PD) ∙ geschätzte Verlusthöhe beim Ausfall (Loss Given Default; LGD) ∙ Ausfallvolumen (Exposure at Default)

Einige Leasinggesellschaften ermitteln zudem bereits im Zuge der Vertragsgenehmigung das sogenannte Blankorisiko für den Leasingverlauf. Das Blankorisiko stellt die Differenz zwischen Restobligo und jeweiligem Marktwert des Leasingobjekts dar und entspricht damit dem Produkt aus Loss Given Default und Exposure at Default . Eine Multiplikation von Blankorisiko und Probability of Default entspricht damit wiederum dem erwarteten Verlust.

2.2 Marktpreisrisiko

Das Marktpreisrisiko bezeichnet die Gefahr eines Verlusts, der durch Marktpreisänderungen bzw. andere preisbeeinflussende Parameter, etwa Veröffentlichungen von volkswirtschaftlichen Daten oder auch Zinsentscheidungen der Zentralbanken, entstehen kann. Beim Leasing unterliegen insbesondere die Restwerte und Zinsen dem Marktpreisrisiko.

Im Gegensatz zu den Adressenausfallrisiken werden in den Erläuterungen zum BTR 2.1 der MaRisk zu den Marktpreisrisiken explizit die hierunter fallenden Einzelrisiken aufgeführt. So werden die Kursrisiken , Zinsänderungsrisiken , Wechselkursrisiken und Marktpreisrisiken aus Warengeschäften unter dem Oberbegriff Marktpreisrisiko subsumiert. Für Leasinggesellschaften sind von den aufgeführten Risiken insbesondere das Zinsänderungsrisiko, bei Auslandstransaktionen das Währungsrisiko und bezüglich der Restwerte Marktpreisrisiken aus Warengeschäften von hoher Bedeutung. Kursrisiken spielen bei den meisten Leasinggesellschaften nur eine untergeordnete Rolle. Die Abgrenzung zum Adressenausfallrisiko erfolgt regelmäßig dadurch, dass beim Marktpreisrisiko marktübliche, etwa konjunkturelle, Schwankungen zu vernehmen sind, während unter dem Adressenausfallrisiko ein teilweiser oder vollständiger (insolvenzbedingter) Ausfall verstanden wird.

Wie Abb. 2.3 im dargestellten Fall 2 gezeigt hat, kann sich das Marktpreisrisiko auch als Verwertungsrisiko bei regulärer Vertragsbeendigung am Ende der Vertragslaufzeit als Restwertrisiko bei Teilamortisationsverträgen ergeben. Hierbei stellt diese Art des Verwertungsrisikos eine negative Abweichung des tatsächlich erzielbaren Verwertungserlöses vom kalkulierten Restwert dar und ist damit eine Unterkategorie des Marktpreisrisikos.

Marktpreisrisiken entstehen im Gegensatz zu Adressenausfallrisiken nicht durch einen insolvenzbedingten, starken oder gar völligen Kursverlust, sondern vielmehr durch marktübliche Schwankungen der preisbeeinflussenden Parameter.

2.2.1 Spezielle Kursrisiken

Das spezielle Kursrisiko bezeichnet die Gefahr von Verlusten durch Kursschwankungen von Wertpapieren. Hierzu zählen auch die im Finanzanlagevermögen ausgewiesenen Beteiligungen. Für die meisten Leasinggesellschaften bildet dieses Risiko aber ein eher untergeordnetes Risiko im Bereich des Marktpreisrisikos.

Im Vergleich zu anderen Ausprägungsformen des Marktpreisrisikos können Kursschwankungen von Wertpapieren regelmäßig ohne weitere Nebenrechnungen sofort in Kursverluste oder ‑gewinne umgerechnet werden.

2.2.2 Zinsänderungsrisiken

Das Zinsänderungsrisiko bezeichnet die Gefahr, dass sich für einen Darlehensgeber bzw. ‑nehmer finanzielle Nachteile aus der Veränderung des