Basiswissen Investition und Planung in der Hotellerie: Schneller Einstieg in die investive, operative und strategische Planung

Von Bernd Heesen und Christoph Walter Meusburger

Dieses Buch richtet sich an Hoteliers und Gastronome, Manager, Berater und Studierende, die die operative und strategische Planung und Investitionen in der Hotel- und Gastronomiebranche besser verstehen und anwenden wollen und müssen. Systematisch wird gezeigt, wie auf Grundlage der unternehmensspezifischen Ziele die Planung aufgebaut und Optimierungspotenzial aufgezeigt werden kann. Anhand des zusätzlich zum Buch zur Verfügung stehenden Excel-Tools können alle Schritte im eigenen Haus/Hotel mit eigenen Zahlen ebenfalls nachvollzogen werden.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 8. Feb. 2021
• ISBN: 9783658309794

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Bernd Heesen und Christoph Walter Meusburger

Basiswissen Investition und Planung in der Hotellerie

Schneller Einstieg in die investive, operative und strategische Planung

2. Aufl. 2021

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Bernd Heesen

Marktschellenberg, Deutschland

Christoph Walter Meusburger

Radstadt, Österreich

ISBN 978-3-658-30978-7e-ISBN 978-3-658-30979-4

https://doi.org/10.1007/978-3-658-30979-4

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Planung/Lektorat: Vivien Bender

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Vorwort

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser

Sie halten mit diesem Buch ‚Investition und Planung in der Hotellerie – Schneller Einstieg in die operative und strategische Planung‘ das zweite Buch (von zwei) speziell für die Hotellerie und (eingeschränkt) Gastronomie in Händen. Diese 2. Auflage entsteht mitten in der ‚Corona-Krise‘. die Auswirkungen sind noch gar nicht umfassend sichtbar, die Insolvenzwelle (auch in anderen Branchen) läuft gerade erst an, die Politik beginnt mit gigantischen Kredit-Auffangprogrammen.

Von müssen wir uns im ersten Kapitel „Wissenschaftlicher Kontext" mit dem begnügen, was bis zu dieser Krise passiert ist. die Auswirkungen von ‚Corona‘ können und sind nicht erfasst oder dargestellt. ABER, wir haben dennoch diese 2. Auflage jetzt geschrieben, da die Krise massive Auswirkungen auf die Liquidität von Firmen und damit auch von Hotels haben wird. Dieses Buch und das dazugehörige Excel werden Ihnen helfen, potenzielle Entwicklungen in Ihre Planzahlen zu übertragen und zu simulieren und die Auswirkungen auf die Liquidität Ihres Hauses darzustellen.

Der erste Band mit dem Titel „Basiswissen Bilanzanalyse in der Hotellerie – Schneller Einstieg in Kennzahlen und Bewertung" ist bereits erschienen (ebenfalls in der 2. Auflage).

Hintergrund beider Bücher ist, dass die Hotellerie und Gastronomie leider nicht in klassische Analyseschemata passen, wie sie beim produzierenden Gewerbe oder klassischen Dienstleistern wie EDV-Firmen und Beratungshäusern zum Einsatz kommen.

Die Hotellerie hat ihre eigenen Kennzahlen, ja man kann auch sagen „Gesetze" und damit meinen wir nicht die verschiedenen Umsatzsteuersätze.

Man kann die Herangehensweise bei der Planung und Analytik von Hotels (und eingeschränkt Gasthäusern) nicht deckungsgleich mit der von produzierenden Unternehmen machen. Hotellerie und Gastronomie sind zwar Dienstleister, aber die Bilanzen erinnern aufgrund der Kapitalintensität eher an die Schwerindustrie. Die Bilanzen bestehen auf der Aktivseite fast ausschließlich aus Anlagevermögen (wenn im Eigentum und nicht gepachtet). Eigenkapital auf der Passivseite ist aber meist Mangelware und die Eigenkapitalquote ist nicht selten am Limit.

Sie als Hotellier und Gastronom haben aber noch ein weiteres Problem. Sie müssen/sollten auch die Abschlüsse Ihrer Lieferanten und ggfs. Baufirmen lesen können. Also wird von Ihnen verlangt, dass Sie in mehreren (Bilanz)Welten unterwegs sein können.

Diese Welt haben wir vor den hotelspezifischen Büchern beleuchtet.

Denn bereits erschienen sind die Bände I bis IV der ‚allgemeingültigen‘ Basiswissen-Reihe:

Basiswissen Bilanzanalyse – Schneller Einstieg in Jahresabschluss, Bilanz und GuV

Basiswissen Bilanzplanung – Schneller Einstieg in die individuelle Unternehmensplanung

Basiswissen Insolvenz – Schneller Einstieg in die Insolvenzprävention und Risikomanagement

Basiswissen Unternehmensbewertung – Schneller Einstieg in die Wertermittlung

Allen Büchern (also auch diesem hier) ist gemein, dass auch Leser(innen) mit eingeschränkten buchhalterischen und/oder gar keinen Vorkenntnissen leicht ‚einsteigen‘ können, auch wenn sie nicht über die entsprechende kaufmännische Ausbildung verfügen. Grundsätzlich stehen begleitende Excel-basierte (einfache) Programme zu den Analysen, Planungen und Berechnungen zum Download bereit.

Im ersten Buch der Hotelleriereihe haben wir uns intensiv mit der Bilanzanalytik beschäftigt. Dabei wurde in der 2. Auflage ein verstärkter Fokus auf den Liquiditätsstatus und die Liquiditätsentwicklung gelegt. Paragrafen haben wir ganz außen vor gelassen, da man Abschlüsse auch ohne juristisches Beiwerk leicht verstehen kann.

Dabei war das Niveau aber nicht gering. Die Analyse des Jahresabschlusses ist nämlich nicht kompliziert, wenn man einmal weiß, wie man mit Kennzahlen das Wesentliche ans Tageslicht bringt.

Das imaginäre Parkhotel Alpenzauber (‚PAZ‘) hatte uns dafür als Vorlage gedient, das eigentlich auf den ersten Blick ganz gut „dasteht", aber dennoch gerade im Punkto Liquidität gefährliche Schwächen zeigt.

Auch in diesem Investitions- und Planungsbuch werden wir wieder mit dem PAZ arbeiten. Es werden weitere Zimmer geplant (Investition) und gleichzeitig sollen auch Schwächen aus den historischen Abschlüssen nicht mehr in die Planrechnungen (Planung) übernommen werden.

Außerdem gilt es, nicht nur die nächsten 2 Jahre operativ zu planen, sondern auch strategisch die Weichen zu stellen.

Dabei werden die Rechnungen mit n:m Relationen so aufgebaut, dass Sie auch Veränderungen an fast allen GuV und Bilanzposten sofort simulieren können.Dies ist besonders wichtig, wenn Sie z. B. ‚Corona‘ bedingt Szenariorechnungen vor Wiedereröffnung oder Weiterführung eines Hauses erstellen müssen.

Aber egal wie wir den Fokus hier definieren: Die Bilanz ist und bleibt unser wichtigstes Werkzeug. Sie ist viel wichtiger als die GuV, denn Insolvenzrisiken sehen Sie nicht/kaum in der GuV. Ok, wenn Sie natürlich einen oder sogar mehrjährige Verluste ausweisen, dann sehen Sie auch in der GuV ganz unten das entsprechende Risiko.

Die bereits erwähnten Excel Dateien stehen wieder auf den Internetseiten meiner Firmen http://​www.​ifak-bgl.​com und http://​www.​abh-partner.​de bzw. auf der Seite des Springer Verlages kostenfrei zum ‚Download‘ bereit. Alternativ kontaktieren Sie Bernd Heesen per Email unter [e-mail] bzw. [e-mail] und ich sende Ihnen die Dateien gerne zeitnah zu.

Die Excel-Dateien gibt es (wie immer) in einer fertigen und in einer Übungsversion, in Letzterer können Sie dann selbst arbeiten. Aber auch hier gilt: keine Angst – es sind nur Excel-Grundkenntnisse notwendig und beim Programm handelt es sich nicht um ein Makro, sondern um einfache Tabellenkalkulation, die Sie sogar jederzeit selbst für Ihre Belange anpassen und/oder erweitern können.

Und wenn Sie beim Lesen und/oder beim Arbeiten mit dem Buch und/oder mit dem Excel-Programm Fragen haben, dann kontaktieren uns eben auch unter o. g. E-Mail-Adressen ganz direkt. Herr Meusburger steht Ihnen unter ‚[e-mail]‘ auch zur Verfügung.

Erneut viel Spaß und Muße.

Bernd Heesen

Christoph Walter Meusburger

Inhaltsverzeichnis

1 Der wissenschaftlich​e Kontext 1

1.​1 Wirtschaftliche Bedeutung und Relevanz des Tourismus 3

1.​1.​1 Herausforderunge​n der Hotellerie 4

1.​1.​2 Rating 5

1.​1.​3 Typische Probleme bei der Unternehmensnach​folge in der Hotellerie 6

1.​1.​4 Fachkräfte 7

1.​1.​5 Principal-Agent-Theorie 8

1.​2 Klimawandel 9

1.​3 Bevölkerungsentw​icklung 11

1.​4 Weitergehende Besonderheiten der Hotellerie 12

1.​4.​1 Endogene Potenziale 13

1.​4.​2 Absatzpotenziale​ 15

1.​4.​3 Betriebliches Humanpotenzial 15

1.​4.​4 Synergiepotenzia​l 15

1.​4.​5 Imagepotenziale 16

1.​4.​6 Etatistische Potenziale 17

1.​5 Preispolitik 18

1.​5.​1 Bottom-up-Methode 20

1.​5.​2 Top-down-Ansatz 21

1.​5.​3 Target Costing 21

1.​5.​4 Preisdifferenzie​rung 22

1.​5.​5 Yield Management 23

1.​6 Vertriebspolitik​ 24

1.​7 Strategische Ausrichtung 24

1.​7.​1 Strategie 25

1.​7.​2 Strategische Rahmenbedingunge​n 26

1.​7.​3 Analyse der Ausgangssituatio​n 27

1.​7.​3.​1 Umweltanalyse 30

1.​7.​3.​2 Konkurrenzanalys​e 36

1.​7.​3.​3 Interne Analyse 37

1.​7.​3.​4 Vergleich und Bewertung der Stärken und Schwächen 41

1.​7.​4 Von der Vision, Mission und den Zielen zur Strategie 42

1.​7.​4.​1 Strategische Geschäftsfelder positionieren 44

1.​7.​4.​2 Strategiebildung​ 46

1.​7.​5 Portfoliotechnik​en mit gleichzeitiger grafischer Darstellungen 47

1.​7.​5.​1 Portfoliobetrach​tung als Instrument des strategischen bzw.​ der Geschäftsfeldpla​nung 47

1.​7.​5.​2 Portfolio-Analyse bzw.​ Controlling 48

1.​7.​5.​3 BCG-Ansatz:​ Marktanteils-/​Marktwachstums-Portfolio 49

1.​7.​5.​4 McKinsey Ansatz:​ Branchenattrakti​vität-/​Geschäftsfeldstä​rken-Portfolio 54

1.​7.​5.​5 Arthur D.​ Little Ansatz:​ Produktlebenszyk​lus-/​Wettbewerbsposit​ion 57

1.​7.​5.​6 Technologie-Portfolio 59

1.​7.​5.​7 Portfoliobetrach​tung und -controlling im Rahmen der Wettbewerbsstrat​egie nach Porter (siehe auch „Branchenstruktur​analyse") 61

1.​7.​5.​8 Abschlussorienti​erte Ansätze 69

1.​7.​5.​9 Erstes Auftauchen wertorientierter​ Ansätze 69

1.​7.​6 Umsetzung der Strategie 71

1.​7.​7 Strategiekontrol​le 72

1.​8 Risikomanagement​ 74

1.​8.​1 Risiko-Chancen-Profil (Risikoanalyse) 76

1.​8.​2 Risikoarten 76

1.​8.​3 Risikoneigung 77

1.​8.​4 Risikotragfähigk​eit 78

1.​8.​5 Risikomanagement​prozess 78

1.​8.​6 Risikocontrollin​g 79

1.​8.​7 Frühwarnsystem 80

1.​8.​8 Kennzahlen als Frühwarnsystem 81

1.​9 Außergewöhnliche​ Krisen (z.​B.​ ‚Corona‘) 83

1.​10 Performance Measurement als Erfolgsgarant 84

1.​10.​1 Ertrags- und Rentabilitätsken​nzahlen 85

1.​10.​1.​1 Kapitalumschlag 85

1.​10.​1.​2 Umsatzrentabilit​ät 86

1.​10.​1.​3 Return on Invest (ROI) 86

1.​10.​1.​4 Gesamtkapitalren​tabilität 86

1.​10.​1.​5 Eigenkapitalrent​abilität 86

1.​10.​1.​6 Gross Operating Profit (GOP) 86

1.​10.​1.​7 Anlageintensität​ 86

1.​10.​1.​8 Investitionsquot​e 87

1.​10.​1.​9 Abschreibungsquo​te 87

1.​10.​1.​10 Anlageabnutzungs​grad 87

1.​10.​1.​11 Schuldentilgungs​dauer in Jahren 87

1.​10.​1.​12 Zinsaufwandsquot​e 87

1.​10.​1.​13 Zinsdeckungsquot​e 88

1.​10.​2 Finanzierungs- und Liquiditätskennz​ahlen 88

1.​10.​2.​1 Eigenkapitalquot​e 88

1.​10.​2.​2 Liquidität 1.​ Grades 88

1.​10.​2.​3 Liquidität 2.​ Grades 88

1.​10.​2.​4 Liquidität 3.​ Grades 88

1.​10.​2.​5 Anlagedeckung A (früher goldene Finanzierungsreg​el genannt) 89

1.​10.​2.​6 Anlagedeckung B (früher silberne Finanazierungsre​gel genannt) 89

1.​10.​2.​7 Operativer Cash Flow 89

1.​10.​2.​8 Cash Flow Faktor zu Abschreibungen 89

1.​10.​2.​9 Cash Flow-Marge 89

1.​10.​3 Kennzahlen des Beherbergungsber​eichs und der Personalwirtscha​ft 89

1.​10.​3.​1 Umsatz pro verfügbarem Zimmer (RevPar) 90

1.​10.​3.​2 Durchschnittlich​e Auslastung (OR) 90

1.​10.​3.​3 Auslastung in Betten-Vollbelegstagen 90

1.​10.​3.​4 Durchschnittlich​er Zimmerpreis 90

1.​10.​3.​5 Mitarbeiter pro Zimmer 90

1.​10.​3.​6 Durchschnittlich​e Aufenthaltsdauer​ 91

1.​10.​3.​7 Fluktuationsrate​ 91

1.​10.​3.​8 Altersstruktur 91

1.​10.​3.​9 Fortbildungsquot​e 91

1.​10.​3.​10 Personalkostenpr​oduktivität 91

1.​10.​3.​11 Umsatz pro Mitarbeiter 91

1.​10.​3.​12 Durchschnittlich​e Kosten pro Mitarbeiter 92

1.​10.​3.​13 Durchschnittlich​e Kosten pro Mitarbeiter zum Umsatz 92

1.​10.​4 Kennzahlen zur Kostenstruktur 92

1.​10.​4.​1 Materialintensit​ät 92

1.​10.​4.​2 Personalintensit​ät 92

1.​11 Investitionen 93

1.​12 Finanzierung 98

1.​12.​1 Außenfinanzierun​g 100

1.​12.​2 Innenfinanzierun​g 104

1.​13 Fazit 106

2 Grundlagen der Investitionsrech​nung 109

2.​1 Definition Investitionsbegr​iff 109

2.​2 Klassische Investitionsrech​nungsverfahren 109

2.​2.​1 Übersicht Investitionsrech​enverfahren 109

2.​2.​2 Statische Investitionsrech​enverfahren 111

2.​2.​2.​1 Kosten(vergleichs)rechnung 111

2.​2.​2.​2 Gewinn(vergleichs)rechnung 114

2.​2.​2.​3 Rentabilitäts(vergleichs)rechnung (ROI – Return on Investment) 116

2.​2.​2.​4 Amortisations(vergleichs)rechnung (Statische Pay-off-Methode) 118

2.​2.​2.​5 Genereller Aussagewert statischer Verfahren 121

2.​3 Dynamische Investitionsrech​enverfahren 122

2.​3.​1 Zielsetzung 122

2.​3.​2 Grundlagen der Finanzmathematik​ 123

2.​3.​2.​1 Aufzinsung 124

2.​3.​2.​2 Abzinsung 128

2.​3.​3 Die dynamischen Ansätze 132

2.​3.​3.​1 Bar- bzw.​ Kapitalwertmetho​de 133

2.​3.​3.​2 Weitergehende Betrachtungen – der CAGR 144

2.​3.​3.​3 Dynamische Amortisationsmet​hode (‚Break Even‘) 152

2.​3.​3.​4 Die Annuitätenmethod​e 166

2.​3.​3.​5 Interne-Zinsfuß-Methode 173

3 Die Investitionsrech​nung des PAZ 187

3.​1 Ausgangsdaten 187

3.​2 Das investierende Haus ‚Parkhotel Alpenzauber – PAZ‘ 189

3.​3 Die Investitionspara​meter 192

3.​4 Die Investition in der Deckungsbeitrags​rechnung 197

3.​5 Dynamische Investitionsrech​nungen 200

3.​5.​1 Berechnung des Kapitalwertes als absolute Größe 201

3.​5.​2 Berechnung des Kapitalwertes als prozentuale Größe 203

3.​5.​3 Grafische Darstellungen 203

3.​5.​4 Berechnung des ‚CAGR – Compound Annual Growth Rate‘ 204

3.​5.​5 Berechnung des ‚Break Even‘ 205

3.​5.​6 Berechnung der Annuität 206

3.​5.​7 Berechnung des internen Zinsfußes 207

3.​6 Zusammenfassung der klassischen dynamischen Berechnungen 216

3.​7 Die Investitionserge​bnisse in der Gewinn- und Verlustrechnung 216

3.​7.​1 Umsatzerlöse 218

3.​7.​2 Bestandsveränder​ungen 218

3.​7.​3 Aktivierte Eigenleistungen 218

3.​7.​4 Sonstige betrieblichen Erträge 219

3.​7.​5 Materialaufwand 219

3.​7.​6 Personalkosten 220

3.​7.​7 Abschreibungen 220

3.​7.​8 Sonstige betriebliche Aufwendungen 220

3.​7.​9 Betriebsergebnis​ 221

3.​7.​10 Fremdkapitalaufw​endungen (Zinsen) 221

3.​7.​11 Ergebnis vor Steuern 223

3.​7.​12 Steuern 223

3.​7.​13 Jahresüberschuss​/​-fehlbetrag 223

3.​7.​14 Cash Flow 225

3.​7.​15 Die Vermögensentwick​lung (zu Buchwerten) 225

3.​7.​16 Kriterien für gute Investitionen 225

3.​8 Zusammenfassung GuV-Betrachtungen von Investitionen 229

3.​8.​1 Einrechnung Tilgungen und potenzielle Eigenkapitalrück​zahlungen 230

3.​8.​2 Einrechnung Eigenkapitalgebe​rforderungen (Dividenden) 230

3.​8.​3 Einrechnung Anschlussinvesti​tionen 231

3.​9 Zusammenfassung 232

4 GuV- und Bilanzplanung 233

4.​1 Die fertige Planung 233

4.​1.​1 Die fertige Plan-GuV 234

4.​1.​2 Die fertige Bilanz 242

4.​2 Planungsvorgehen​ und -daten 259

4.​3 Die eigentliche Planung 262

4.​3.​1 Ziel Umsatzerlöse 262

4.​3.​2 Anlagevermögen 263

4.​3.​3 Vorräte bzw.​ Vorratsreichweit​e 265

4.​3.​4 Forderungen 269

4.​3.​5 Sonstige Vermögensgegenst​ände 280

4.​3.​6 Betriebsleistung​ in der GuV 281

4.​3.​7 Material, Materialintensit​ät und Rohertrag 282

4.​3.​8 Das kreditorische Ziel (mit Berücksichtigung​ der EU-Importe) 284

4.​3.​9 Personalkosten und Personalkostenin​tensität 291

4.​3.​10 Minimalanforderu​ng Liquidität (Kasse/​Bank und Wertpapiere des Umlaufvermögens) 294

4.​3.​11 Abschreibungen und Abschreibungsint​ensität 297

4.​3.​12 Sonstige betriebliche Aufwendungen (S.​b.​A.​) und deren Intensität 300

4.​3.​13 Betriebsergebnis​ 302

4.​3.​14 Finanzergebnis (sowie EGT, AO- und Ergebnis vor Steuern) 304

4.​3.​15 Steuern und Jahresüberschuss​ 308

4.​3.​16 Eigenkapital und GuV 311

4.​3.​17 Rückstellungen 313

4.​3.​18 Verbindlichkeite​n 314

4.​3.​19 Die vollständigen Passiva 316

4.​3.​20 Zusammenfassung 319

4.​4 Kennzahlenauswer​tungen 320

4.​4.​1 Operative Kennzahlen 320

4.​4.​2 Zusatzanalysen Netto-Umlaufvermögen (NUV) 322

4.​4.​3 Cash Cycle, Cash Conversion und Cash Flow 324

4.​4.​4 Planung in der außergewöhnliche​n Krise (‚z.​B.​ ‚Corona) 328

5 Fazit 331

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2021

B. Heesen, C. W. MeusburgerBasiswissen Investition und Planung in der Hotelleriehttps://doi.org/10.1007/978-3-658-30979-4_1

1. Der wissenschaftliche Kontext

Bernd Heesen¹   und Christoph Walter Meusburger²

(1)

Marktschellenberg, Deutschland

(2)

Radstadt, Österreich

Bernd Heesen (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

Die Hotellerie ist im Allgemeinen hoch verschuldet und verfügt über eine relativ geringe Eigenkapitalquote. Der Branchen-Median liegt bei 14 % Eigenkapital. Top-Unternehmen weisen 31 % Eigenkapital auf. Das heißt, die Fremdkapitalquote liegt bei 87 % bzw. bei 69 %. Die hohe Fremdkapitalquote ergibt sich aus Investitionen in das Anlagevermögen, die überwiegend durch Fremdkapital finanziert werden. Damit Hotels wettbewerbsfähig bleiben, ist es notwendig, in regelmäßigen Abständen Erneuerungen, Renovierungen oder Erweiterungsinvestitionen durchzuführen. Dadurch ist die Branche von hohem Kapitalbedarf geprägt.

Jedem Konkurs ist entweder eine Liquiditäts- oder Eigenkapitalkrise vorgelagert. Gerade die Hotellerie ist in diesem Bereich durch die hohe Verschuldung, die durch i.d.R. große Investitionen anfallen, sehr risikoanfällig. Des Weiteren sind die Kapitalkosten von der Kapitalstruktur abhängig. Die Kapitalstruktur eines Unternehmens wird von den Kapitalgebern genau überprüft. Eine hohe Fremdkapitalquote erhöht nicht nur die Kapitalkosten, sondern kann auch die Mittelbeschaffung für neues Kapital erschweren. Fehlinvestitionen und Baukostenüberschreitungen sind die häufigsten Gründe von Insolvenzen in der Hotellerie, wenn nicht gerade eine außergewöhnlich Krise vorliegt und Häuser gesetzlich verordnet schließen müssen. Laut einer Studie der ÖHT-Tourismusbank sind ansonsten 87 % der Konkurse in der Hotellerie selbst verschuldet und davon 53 % direkt oder indirekt auf Fehlinvestitionen zurückzuführen.

Der Klimawandel ist ein weiterer Risikofaktor, mit dem sich die Hotellerie künftig beschäftigen werden muss. In vielen Wintersportorten ist das heute schon sichtbar. In niedrig gelegenen Skigebieten liegt über die Wintersaison oftmals keine geschlossene Schneedecke mehr. Anpassungen an den Klimawandel und deren Folgen stecken noch in den Kinderschuhen. Allerdings bringt der Klimawandel auch Chancen mit sich. Dazu ist allerdings eine Veränderung in der Strategie notwendig.

Banken sichern sich durch ein Rating ab, indem sie jedem Unternehmen eine Insolvenzwahrscheinlichkeit zuordnen. Durch diese Überprüfung erhalten sie auch eine genaue Analyse der wirtschaftlichen Situation eines Betriebes. Infolge des Ratings wird einem Unternehmen eine Bonitätsstufe zugeteilt, die ausschlaggebend für die Kreditkosten ist. Für Unternehmen mit schlechter Bonitätsstufe sind Banken verpflichtet, sich selbst durch eine höhere Eigenkapitalhinterlegung abzusichern. Das führt dazu, dass die Kredite teurer werden. Beim Rating werden nicht nur wirtschaftliche Kennzahlen herangezogen. Softfacts wie beispielsweise die Marktsituation, Branche oder die Fähigkeiten des vorhandenen Managements werden ebenso berücksichtigt.

Ziel dieses Buches ist es, auf der Basis der strategischen Ausrichtung Investitionen richtig zu rechnen und zu planen, dies auch mit Integration der Investition in die GuV und Bilanzplanung. Dadurch wird nicht nur die Wirtschaftlichkeit des Hotels gesteigert, sondern auch eine Informationsgrundlage geschaffen, die den Hotelier bei seiner Entscheidungsfindung unterstützt.

Wie im bereits erschienen Werk dieser Reihe ‚Basiswissen Bilanzanalyse in der Hotellerie‘ werden wir zunächst ein wenig wissenschaftlich. Literatur- und theoretische Kenntnisse gehören zum Geschäft. Dabei werden wir aber nicht (allzu) akademisch, sondern lediglich geben einen Überblick.

Im Vordergrund steht wieder Praktikerwissen.

Dann werden wir wieder geben erneut gemeinsam (Excelbasiert) rechnen. Zunächst führen wir Sie Schritt für Schritt durch die Mathematik, dann rechnen wir eine Investition über 10 Jahre und abschließend planen wir die GuV und Bilanz der Folgeperioden. Dabei wird die zuvor gerechnete Investition natürlich berücksichtigt.

Wir hatten schon herausgestellt, dass Rechnungen so aufgebaut, dass Sie auch Veränderungen an fast allen GuV und Bilanzposten sofort simulieren können.

Damit sind Szenariorechnungen uneingeschränkt vor Wiedereröffnung oder Weiterführung eines Hauses (nach z.B. ‚Corona‘ oder saisonal bedingten temporären Schließungen möglich).

1.1 Wirtschaftliche Bedeutung und Relevanz des Tourismus

Die wirtschaftliche Relevanz des Tourismus kann durch das anteilige Bruttoinlandsprodukt (BIP) sowie an der Anzahl der Erwerbstätigen festgestellt werden.

Die Branche erwirtschaftete in Österreich 2017 eine Wertschöpfung von 58,8 Mrd. EUR. Das entspricht 15,9 % des BIP. Zudem schafft der Tourismus in Österreich rund 715.000 Arbeitsplätze. Das macht ein Fünftel der Beschäftigten aus. Somit ist die Tourismus- und Freizeitwirtschaft nach Beschäftigungszahlen die viertgrößte Branche in Österreich. Es gab in Österreich vor ‚Corona‘ ca. 49.000 Gastronomiebetriebe und fast 16.000 Hotelbetriebe, (aktuelle Zahlen liegen per April 2020, mitten im ‚Corona shut-/lock down‘ noch nicht vor) von denen 80 % familiengeführt sind. Eine große Anzahl dieser Unternehmen wurde in der Nachkriegszeit gegründet. Viele Unternehmen befinden sich daher in einer Übergangsphase zur nächsten Generation. Speziell die nächsten Dekaden werden stark von dieser Phase geprägt sein. Dadurch wird die Nachfolgeregelung noch relevanter für die wirtschaftliche Bedeutung und die damit in Zusammenhang stehenden Arbeitsplätze sowie die erwirtschaftete Wertschöpfung. In wieweit durch die Krise dann Häuser aufgeben werden müssen, bliebt abzuwarten, Allerdings ist davon auszugehen, dass wir doch viele Insolvenzen oder Aufgaben sehen werden.

In Deutschland erwirtschaftet der Tourismus eine direkte Wertschöpfung von 97,0 Mrd. EUR. Das sind rund 4,4 % des BIP, und schafft für 2,9 Mio. Menschen einen Arbeitsplatz, was 7 % der inländischen Gesamtbeschäftigung ausmacht. Seit 2010 steigen die Nächtigungszahlen stetig an und liegen inzwischen schon bei 447 Mio. Nächtigungen.

Die Tourismusbranche ist stark vom dem Einkommen und dem Wohlstand der Gesellschaft abhängig und deshalb an die allgemeine wirtschaftliche Lage gebunden. Dadurch wird das Reiseverhalten stark durch die Konjunktur beeinflusst. Bei weniger Vermögen in einem Haushalt wird an den Ausgaben gespart und die Konsumnachfrage ist rückläufig. Trotzdem sieht die WTO die Tourismus-Branche als eine der wichtigsten Wachstumsbranchen weltweit. In Europa wird mit einem jährlichen Wachstum von bis zu fünf Prozent gerechnet. Das macht den Tourismus zu einer der am schnellsten wachsenden Dienstleistungsindustrien. Das Wachstum ergibt sich allerdings nicht ausschließlich durch die Expansion bestehender Unternehmen, sondern auch aufgrund der Gründung einer Vielzahl an neuen Hotels, die eine neue Anzahl an Betten schafft. Das führt in weiterer Folge zu einem starken Verdrängungswettbewerb, welcher mit einer steigenden Zahl an Insolvenzen verbunden ist (dabei sind wie gesagt die Auswirkungen von ‚Corona‘ noch gar nicht berücksichtigt).

1.1.1 Herausforderungen der Hotellerie

Die Anforderungen an die Hotellerie steigen stetig. So werden heutzutage hohe Ansprüche von den Gästen an die Hotels gestellt. Um eine angemessene Buchungslage zu erreichen, sind ständige Erweiterungen und Investitionen notwendig. Es werden nicht nur gut ausgebaute Spa-Bereiche erwartet, sondern beispielsweise auch Kinderbetreuung und Aktivitäten für die ganze Familie, damit sich der Gast erholen kann. Das Gesundheitsbewusstsein ist in der Bevölkerung auch zu einem großen Thema geworden. Immer mehr Gäste suchen nach Angeboten, die ihnen Erholung für Körper, Geist und Seele versprechen. Die Nachfrage nach Wellness-Angeboten ist oft auf die steigenden Anforderungen im Berufsleben zurückzuführen.

Das Thema Wellness wird künftig nicht nur in speziellen Hotels angeboten, auch Kinder- oder Familienhotels werden sich darauf spezialisieren, um nicht nur den Kindern, sondern ebenfalls den Eltern einen erholsamen Urlaub bieten zu können. Durch das zusätzliche und variantenreiche Angebot wird versucht, die Zielgruppe auszubauen und diese an das jeweilige Hotel zu binden. Für die Hotellerie ist der Bereich Wellness sehr interessant, da der wellness-bewusste Gast (zumindest in der Historie) bereit ist, für gute Angebote einen entsprechenden Preis zu bezahlen.

Es sind schon viele Wellness-Angebote vorhanden, aber gerade in diesem Bereich steigen die Anforderungen und Erwartungen der Gäste stark an. Hier gilt es, mit den Erwartungen Schritt halten zu können. Wellness benötigt nicht nur funktionierende Produkte und das notwendige Equipment, sondern muss als ein ganzheitliches Konzept gesehen werden. Da spielt die Software (Mitarbeiter und Prozesse) eines Betriebes eine wesentliche Rolle. Es gilt, eine Atmosphäre zu schaffen, in der sich der Gast wohlfühlt. Das heißt, gut ausgebildete Mitarbeiter sind notwendig, da sie im ständigen Kontakt mit dem Gast stehen und für seine Zufriedenheit sorgen. Der Mitarbeiter muss aber auch zufrieden sein, denn nur dann kann er dem Gast gegenüber eine angenehme und erholsame Atmosphäre vermitteln. Erreichen lässt sich das durch eine entsprechende Entlohnung, zusätzliche Benefits, wie z.B. die Nutzung eines Dienstwagen oder auch durch andere variable Vergütungen wie beispielsweise Prämien. Das heißt aber auch, gut ausgebildete und zufriedene Mitarbeiter kosten in Form von direkten Löhnen, Gehältern oder variablen Vergütungssysteme und in Form von Zeit, z.B. durch Fort- und Weiterbildungen. Um diese Qualität dem Gast gewährleisten zu können, bedarf es einer entsprechenden Personalpolitik. Mitarbeiter sind in der Dienstleistungserstellung eine der wichtigsten Ressourcen. Im Kapitel strategische Ausrichtung werden wir nochmals genauer darauf eingehen.

Hotels, die sich auf ein Wellnesshotel, Familienhotel, Romantikhotel oder Sonstiges spezialisieren, müssen sich mit den verschiedenen Angeboten befassen, um eine möglichst abwechslungsreiche Produktpalette anzubieten. Es muss immer gewährleistet sein, dass die entsprechenden Angebote in bester Qualität vorhanden sind. Es darf kein Investitionsstau in der Hardware (Anlagevermögen) auftreten. Denn genau dieser Bereich zeichnet das Hotel aus. Hier sollten die Unternehmensphilosophie, das Betriebskonzept sowie das Design stimmig ineinandergreifen, um Gäste zu einer Buchung zu animieren oder zu einer Wiederkehr zu bewegen. Genau dieser ‚Hardwarebereich‘ ist aber kapitalintensiv und wird nach ‚Corona‘ für viele Häuser sicher zu einer noch höheren Herausforderung, besonders wenn man