Praxisbuch zu Unternehmensszenarien der Finanzierung: lösungsorientierte Fallbeispiele der Finanzierung und Investitionsrechnung

Von Klaus Köhler

Das vorliegende Buch spricht drei Gruppen an:
• Berufstätige im Umfeld Buchhaltung und Controlling, die Ambitionen haben, sich praktische Grundkenntnisse der Finanzierung aneignen wollen.
• Studenten, die Finanzierung im Bachelor oder Masterstudiengang als Pflichtfachbelegen müssen, also keine Berufsausrichtung auf Finanzierung haben.
Des Weiteren soll aber auch
• Berufstätigen, die schon Vorkenntnisse aus Finanzierung oder Accounting mitbringen,
• Studenten, die Finanzwirtschaft im Studium als Orientierungsphase ansehen und daher den Wunsch nach vertiefter Kenntnis haben, um sich ein Bild über eine mögliche Zukunft in der Finanzwelt zu bekommen.

Fachliche Voraussetzung für dieses Buch:
Sie sollten Accountingkenntnisse mitbringen, die Ihnen ermöglichen, eine Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung zu lesen.
Das Buch ist kein Kompendium der Finanzwirtschaft, sondern eine gesunde Mischung aus praktischen Übungen und unternehmensrelevanten Finanzierungsfragen.
Der Autor verzichtet bewusst auf ein umfassendes Modell der Finanzwirtschaft, das haben andere vor ihm schon viel besser gemacht.

Orientierung im Buch:
Da das Buch keine Einführung und umfassende Grundlagendarstellung ist, dient ein umfangsreicher Glossar – im Text unter ₲ zu erkennen--, und das Wortregister als Orientierung.
Abkürzungen werden bei der erstmaligen Verwendung erläutert und sind dann im Abkürzungsverzeichnis zu finden.

Vertiefung oder auch nicht
Der Autor verzichtet bewusst auf Herleitung von Formeln und Modellen; er verzichtet auch weitgehend auf wirtschaftsmathematische Klimmzüge, so dass wir uns hier im Wesentlichen auf die vier Grundrechenarten beschränken werden. Alternativ zu der Zeitvertreib mit komplizierten mathematischen Modell gibt der Autor immer wieder Hinweise auf Berechnungen mit EXCEL bzw. bietet an, von Screenshots auf Anfrage die Tabelle zur Verfügung zu stellen.

Institutionslehre, Steueraspekte und Rechtsgrundlagen entfallen.
Da der Autor ausgewiesener Finanzwirtschaftler ist, steht er auf dem Standpunkt, dass die Lösungen zu den täglichen Entscheidungen der Liquiditätsplanung und die Parameter der Finanzplanung nur in seltenen Fällen im Steuer- oder Gesellschaftsrecht zu finden sind. Diese Entscheidung

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 28. März 2014
• ISBN: 9783735735218

Klaus Köhler

Klaus Köhler hat nach seiner Bankausbildung als Kreditsachbearbeiter und Berater im Wertpapierbereich gearbeitet; danach als, Wirtschaftsprüfer (dort als ehemaliger Prüfungsleiter in internationaler WP-Gesellschaft bei Due Diligence audits, Konzernprüfungen, Unternehmens -bewertungen, M & A) ; Managementfunktionen in diversen Branchen und Unternehmensformen: Familienunternehmen, Konzernen, Börsenunternehmen (S-DAX); als Kaufmännischer Leiter war er für administrativen Prozesse, Risk- sowie Qualitätsmanagement und die IT verantwortlich. --Seit 2006 selbständiger Interimsmanager mit Projekt-Verantwortung im Bereich Restrukturierung in diversen Unternehmen; ferner Lehrbeauftragter an verschiedenen deutschen Universitäten in den Fachbereichen Finanzierung, Finanzanalyse, Controlling, Investitionsrechnung , betriebliche Steuerlehre und Projektmanagement.

Buchvorschau

2013

FINANZIERUNG

Grundbegriffe Ihr kleines Basiswörterbuch

Die folgende Definition wird vom Autor im vorliegenden Buch verwendet und begleitet Sie wie ein Axiom¹:

Finanzierung

= alle Maßnahmen, die zu

unmittelbare Erhöhung

der liquiden Mittel

im Unternehmen

führen. Dazu gehört auch, Auszahlungen auf einen späteren Zeitpunkt zu verschieben.

Abbildung 3 Übersicht der Finanzierungsarten², ³

Sie erkennen hier deutlich, dass Finanzierung im engeren Sinne nichts mit Investition zu tun hat; dass eine Investition Auslöser für Finanzierungsaktivitäten sein kann, heißt eben nicht, dass dieser Zusammenhang immer gegeben sein muss. Im Unternehmen erkennen Sie diesen fehlenden, unmittelbaren Zusammenhang daran, dass die Entscheidungen für beide Aktivitäten (Mittelherkunft und –verwendung) in unterschiedlichen Gremien bzw. Abteilungen gefällt werden.

Liquidität

Hier: Finanzwirtschaftliche Betrachtung; leider gibt es drei Begriffsinhalte, die zwar alle nahe beieinanderliegen, aber in unterschiedlichen Zusammenhänge genutzt werden:

= Bilanzposition

Bestand an Geld- und Vermögenswerten, die bei Bedarf in Geld gewandelt werden können. Zu den flüssigen Mitteln gehören:

Kassenbestände,

Bank- und Postgiroguthaben,

Wechsel (soweit sie diskontfähig sind),

Schecks und

(börsengängige) Wertpapiere

= Fähigkeit eines Unternehmens, seine Verbindlichkeiten zu begleichen/zu erfüllen.

= Nähe eines Vermögensgegenstandes „zum Geld, z.B. dauert es in der Regel länger, ein Grundstück zu verkaufen und damit den Kassenbestand zu erhöhen, als der Verkauf von Vorräten, Erzeugnissen &Waren. Daher zählt man die letztgenannten Vermögensgegenstände zur „Liquidität II.

Rentabilität

Allgemein: Relation jeder Art von Ergebnisgröße zu einer Bezugsgröße

Ergebnisgrößen:

Gewinn

Cash-Flow,

Deckungsbeitrag / Bruttoertrag,

Zinsen,

EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen),

EBIT (Ergebnis vor Zinsen)

EBT (Ergebnis vor Steuern)

Bitte gewöhnen Sie sich an die „EB … Begriffe; sie sind heute im Finanzbereich Standard. Warum sie sich gegenüber den historischen Begriffen wie Jahresüberschuss, Gewinn, Betriebsergebnis durchgesetzt haben, zeige ich im Kapitel „Rating.

Bitte versuchen Sie, sich die Abkürzungen „I für interest und „T für tax einzuprägen, da diese Buchstaben (vor allem in der Kleinschreibung; „i du „t) häufig in der Literatur eingesetzt werden, ohne dass sich die Autoren noch die Mühe für eine Erklärung/ Übersetzung machen.

D = Depreciation, A= Amortisation, beides Abschreibungen, die Sie sich bitte unter der Rubrik „aufwandswirksam, aber nicht cash-wirksam/ liquiditätsbelastend" merken!

Bezugsgrößen für Relationen können sein:

Eigen-, Fremd-oder Gesamtkapital,

Umsatz

Die verschiedenen Brüche werden oft als „ratio oder auch „margin bezeichnet; dabei sind die wesentlich wie folgt:

Umsatzrentabilität : EBT/Umsatz

ROI = Return on Investment: EBT/EK (Eigenkapital)

ROA = Gesamtkapitalrentabilität = EBIT / Bilanzsumme

Rohmarge / contribution margin = Deckungsbeitrag I / Umsatz

Risiko

Finanzrisiken sind solche, die aus Veränderungen von Prozessen, Strukturen und Regeln auf Finanzmärkten (also Märkten für Zahlungsströme) resultieren und sich z. B. in vertragswidrigem Zahlungsverhalten von Schuldnern, unerwarteten Wertpapier- oder Wechselkursänderungen oder knapper Liquidität niederschlagen.

Im Bereich des finanziellen Risikomanagements lassen sich hierunter wie gesehen folgende Risikoarten fassen:

Liquiditätsrisiko heißt die Gefahr von Zielverfehlungen infolge einer unzureichenden Ausstattung mit Zahlungsmitteln.

Kreditrisiko bezeichnet die Gefahr von gläubigerseitigen Zielverfehlungen dadurch, dass ein Schuldner nicht mehr in der Lage ist, seinen Kapitaldienstverpflichtungen nachzukommen oder dass sich seine dahingehende Kreditwürdigkeit graduell verschlechtert hat; soweit es sich bei ihm um einen souveränen Staat handelt, liegt ein Länderrisiko vor.

Marktpreisrisiken bestehen in Zielverfehlungen infolge von ungeplanten Mehrausgaben für den Erhalt bzw. aus dem Absatz bestimmter Leistungsbündel durch gestiegene Beschaffungs- bzw. gesunkene Absatzpreise.

Operationelle Risiken schließlich resultieren aus fehlerhaften Systemen, Prozessen oder auch menschlichen Handlungen innerhalb einer Unternehmung.

Da das vorliegende Buch keine Vorlage für das Riskmanagement des Gesamt- Unternehmens werden soll, beschränken wir uns daher hier auf die zuvor genannten Risiken.

Aktivierung

In der Finanzwirtschaft ist dieser Begriff unmittelbar mit „Ergebnisgestaltung" (genau: Ergebnisverbesserung) in Ihrem Bewusstsein zu verankern. Ohne Sie hier mit den Untiefen der Buchhaltung zu verwirren, verankern Sie die Möglichkeit, dass man bestimmte – zunächst als Aufwand in der Gewinn- und Verlustrechnung gebuchte – Aufwendungen wieder eliminieren kann, in dem man Sie in die Bilanz auf der Aktivseite ausweist und über die Nutzungsdauer in Form von jährlichen Abschreibungen wieder in die Gewinn- und Verlustrechnung einbezieht.

Ziel ist es, einmalig –nämlich in dem Jahr der Aktivierung-- das Ergebnis zu verbessern mit dem Preis, in den kommenden Jahren höhere Abschreibungen zu haben.

Vertiefung für „Fortgeschrittene":

Manchmal liegt das Ziel auch darin, sowohl im Jahr der Aktivierung als auch durch den Ausweis als zukünftige Abschreibung das EBITDA für alle Jahre zu verbessern.

Finanzmarketing

Berichte / Reports der Finanzabteilung haben keinen Selbstzweck; genau wie das Produkt-Marketing oder Employer-Branding haben die Berichte ein Ziel und sollen bei den Empfängern Verhalten und Einstellungsveränderungen bewirken.

Selbst die jährlichen, gesetzlich vorgeschrieben Jahresabschlüsse sollen im Rahmen ihrer Publikation beim Leser bestimmte Assoziationen und auslösen, Erwartungen bestätigen und auch Absichten und Ziele beeinflussen.

Informationsempfänger des finanzwirtschaftlichen Reports

Aktuelle Geldgeber (Gläubiger, Investoren),

Potentielle Geldgeber (Gläubiger, Investoren),

Betriebsrat,

Arbeitnehmer,

Staat (Finanzamt, Aufsichtsbehörden),

Wettbewerber,

Kunden,

Lieferanten.

Besonders kniffelig wird es, wenn die Ziele des Unternehmens bezüglich der einzelnen Empfängergruppen divergent sind. Klassische Zielkonflikte könnten sein:

- Ausweis niedriger Gewinne gegenüber dem Finanzamt (zwecks Zahlung niedriger Ertragssteuern⁴)

versus

- Ausweis hoher Gewinn gegenüber Banken und Eigenkapitalgebern (zwecks Nachweis guter Bonität)

oder

- Ausweis niedriger Gewinne gegenüber dem Betriebsrat (zwecks Argumentation bei Tarifverhandlungen)

versus

- Ausweis hoher Gewinn gegenüber Mitarbeitern (zwecks Selbstdarstellung als sicherer Arbeitgeber)

Net working capital (Bilanzsicht) (deutsch: Nettoumlaufvermögen)

Nach der indirekten Definition des § 247 HGB ist es die Summe der Werte derjenigen Vermögensgegenstände eines Unternehmens,

die nicht dazu bestimmt sind, dauerhaft im Unternehmen zu verbleiben, also Vermögensgegenstände,

die im Rahmen der Produktion verarbeitet werden,

die die Betriebsprozesse der Beschaffung, der Fertigung und des Absatzes durchlaufen sollen.

Aus beschafften Werkstoffen werden durch die Produktion fertige Erzeugnisse, die verkauften Erzeugnisse werden zu Forderungen gegenüber dem Kunden und nach Zahlung zu Geldvermögen in der Kasse oder auf dem Bankkonto.

Das Nettoumlaufvermögen (engl. net working capital) erlaubt es, den Nettofinanzbedarf zur Finanzierung kurzfristiger Aktiva zu ermitteln; es ist auch definiert als das Kapital, das für ein Unternehmen Umsatz generiert, ohne Kapitalkosten im engeren Sinne zu verursachen, da die Verbindlichkeiten

- Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

- Kurzfristige Rückstellungen (z.B. Tantiemen)

- Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten (z.B. Lohnsteuerverbindlichkeit),

Zahllast aus UST-Verbindlichkeiten.

zinslos sind.

MEMO:

Ein negatives net working capital bedeutet, dass

… Lieferanten Umsätze vorfinanzieren,

… langfristiges Anlagevermögen kurzfristig finanziert wird. Bitte schauen Sie die Vertiefung im Kapitel Working Capital

Grundgedanken, Basismotive und Standardüberlegungen zu Finanzierung

Versetzen Sie sich in folgende einfache Situation:

Zwei Kollegen fragen Sie, nach einem kleinen Darlehen; Sie hätten das Geld zur Verfügung und würden vor folgender „Gemengelage" stehen:

Kollege A ist seit vielen Jahren mit Ihnen im Unternehmen und hat regelmäßig Einkommen; er gibt Ihnen noch ein paar Informationen zu seinem wirtschaftlichen Hintergrund und auch einen Plan, wie er mit seinem verfügbaren Einkommen Ihnen das Geld zurückzahlen will.

Kollege B wird die Probezeit vorzeitig beenden und wird sich zunächst auf sein einziges Vermögensteil – eine kleine Finca auf Mallorca—zurückziehen. Er bietet Ihnen diese Finca mit einem Vielfachen Wert des Darlehens formlos als Sicherheit an und wird sich in Ruhe überlegen, wie er Ihnen das Geld zurückzahlt.

Welche Überlegungen stellen Sie?

… um es vorweg zu nehmen: Sie bewegen sich mit dieser Frage auf den Spuren eines klassischen Principal-agent-Verhältnisses, d.h. Sie stellen jetzt genau dieselben Überlegungen an, wie jedes Unternehmen, das eine Kreditbeziehung eingeht.

1. Frage: Welches Risiko gehe ich ein? Mein Kollege / Darlehensnehmer zahlt…

…nicht pünktlich

…keine Zinsen,

…überhaupt nicht zurück,

…in falscher Währung etc.

Welche Informationen kann ich zur Kreditwürdigkeit meins Kollegen bekommen, die mir bei meiner Entscheidungsfindung helfen?

Kann oder muss ich diese Informationen während des Kreditverhältnisses immer wieder abfragen? Welche „Druckmittel" kann ich aufbauen?

Bin ich auf die pünktliche Zahlung angewiesen, weil ich die monatlichen Raten in mein eigenes Ausgabe-Budget einrechne? (Thema: Liquidität)

2. Frage: Wie ist meine Rendite? (Thema: Investitionsrechnung!)

Entspricht sie dem Risiko, das ich eingehe?

Sind die Alternativen (Anlage in Bundespapiere) besser?

3. Welche Möglichkeiten habe ich, mein Darlehensansprüche durchzusetzen?

Was muss ich tun, um meine Sicherheitsansprüche gegen den Darlehensnehmer oder andere Gläubiger durchsetzen zu können?

Wie muss ich die Sicherheiten bewerten?

…ein paar weitergehende Überlegungen:

Wenn Kollege A mich in seine Überlegungen zu seinem verfügbaren Einkommen einbezieht, sollte ich schon fragen, ob das von ihm geschätzte Einkommen „geschöpft" (frei nach Dr. T. Sarazzin) oder robust nachhaltig ist. Denn nur ein nachhaltiges freies Einkommen (FREE-CASH-FLOW!) garantiert ein reibungsloses Kreditverhältnis.

Zum Thema Sicherheit: Jeder Kreditgeber zieht einen FREE-CASH-FLOW einer Sicherheit vor, denn schließlich ist es ja nicht Sinn eines Kreditverhältnisses, die Sicherheit zu verwerten, sondern durch regelmäßige Zahlungen Tilgungen und Rendite zu erwirtschaften. Und Sicherheiten „wasserdicht" zu bestellen, d.h. juristisch eine Verwertung durchsetzbar zu machen, ist in vielen Fällen mit einem enormen zeitlichen und finanziellen Aufwand verbunden, den es so lange wie möglich zu vermeiden gilt.

Das magische Dreieck der Finanzwirtschaft

(als Gegenentwurf zur Quadratur des Kreises in der Mathematik, nicht so komplex aber genauso unlösbar!)

Jedes Unternehmen ist gezwungen, eine stetige, „rollende Liquiditätsplanung durchzuführen, d.h. jederzeit einen Überblick zu haben, „wieviel Zahlungsmittel habe ich zur Verfügung, um meine eigenen, fälligen Schulden zahlen zu können. Das ist keine Spielweise der Finanzcontroller, sondern existenziell für jedes Unternehmen, da eine Insolvenz mangels Zahlungsfähigkeit sofort zum Untergang des Unternehmens führt (medizinisch gesprochen: der Exitus des Unternehmenspatienten).

Ziel des finanziellen Gleichgewichts:

Rentabilitätsmaximierung

so viel wie möglich!

Liquiditätspostulat (kurz- und langfristiges)

so viel wie nötig!

Sicherheitspostulat (immer!)

Notwendige Nebenbedingung!

… und das alles unter dem Damoklesschwert der Insolvenz!

Den Zustand der Zahlungsunfähigkeit eines Schuldners beschreibt die Insolvenzordnung in § 17 Abs. 2 InsO wie folgt: Der Schuldner ist zahlungsunfähig, wenn er nicht in der Lage ist, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen.

EXKURS für alle Entrepreneure zum Thema Insolvenz

und zukünftigen Organvertreter von Kapitalgesellschaften (Geschäftsführer und Vorstande von Aktiengesellschaft und GmbHen.

Um nochmals die Eindringlichkeit der Auswirkungen von Zahlungsunfähigkeit zu zeigen, hier ein paar praktische Hinweise für das Verhalten im „Notfall":

Die Liquidität bzw. Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens ist so lange gegeben, wie es im Stande ist, seinen Verpflichtungen gegenüber anderen zumindest in Höhe von 90% aller fällig werdenden Forderungen nachzukommen; wird also die Deckungslücke größer als 10%, so muss es zur Vermeidung der Gefährdung oder Infizierung anderer Unternehmen aus dem Wettbewerb ausscheiden – diesen Zeitpunkt bestimmt die Insolvenzordnung mit den sogenannten Insolvenzauslösern der Zahlungsunfähigkeit und der Überschuldung. Werden diese Regeln von einem Unternehmen oder einem Selbständigen etc. nicht beachtet, so wird dies gesetzlich sanktioniert, bis hin zur Strafverfolgung wegen Insolvenzverschleppung.

Unter Anwendung der vom BGH festgestellten Schwellenwerte von 10 % bzw. drei Wochen (Urteil vom 24.5.2005, IX ZR 123/04) ergibt sich folgende Formel zur Ermittlung der Zahlungsunfähigkeit:

(Liquide Mittel + Zahlungseingänge innerhalb von 3 Wochen) x 100 =

Sofort fällige + innerhalb 3 Wochen fällig werdende Zahlungspflichten

= Ist der ermittelte Wert unter oder gleich 90%, liegt im gesetzlichen Sinne eine Überschuldung vor.

Sobald eine betriebswirtschaftliche Krise erkennbar wird, also lange vor dem Eintritt der Insolvenz, legen die gesetzlichen Bestimmungen den Leitungsorganen verschärfte Aufsichts- und Kontrollpflichten auf, die sich bis zum Eintritt der Insolvenz immer mehr verstärken. Werden diese Signale der Krise missachtet, machen sich die Entscheidungsträger oft schon aus diesem Grund persönliche haftbar. Die Haftungsrisiken beginnen also nicht erst mit der Insolvenz, sondern schon lange vorher!!!

Eine gesetzliche Insolvenzantragspflicht gibt es nur für Kapitalgesellschaften bzw. Personengesellschaft ohne natürliche Person als Vollhafter (GmbH &Co. KG), bei denen also keine Person mit ihrem Vermögen haftet, sondern nur das in der Gesellschaft gebundene Kapital. Wenn Sie Gesellschafter/Geschäftsführer einen Kapitalgesellschaft (GmbH, AG etc.) oder Personengesellschaft ohne natürliche Person als Vollhafter (z. B. GmbH &Co. KG oder Limited) sind, dann müssen Sie nach § 15a InsO spätestens 3 Wochen nach Eintreten der Zahlungsunfähigkeit Insolvenz anmelden (nicht erst dann, wenn Sie das Eintreten bemerkt haben, sondern dann, wenn Sie unter normalen Umständen davon Wissen erlangt haben müssten), da Sie ansonsten in die Insolvenzverschleppung geraten werden und mit empfindlichen Strafen (bei Fahrlässigkeit Freiheitsstrafe bis zu einem Jahr oder Geldstrafe, im schlimmsten Fall Freiheitsstrafe bis zu 3 Jahren oder Geldstrafe) rechnen müssten.

Bei dem Insolvenzgrund der Überschuldung muss allerdings beachtet werden, dass es in 2008 zu einer Änderung in der Insolvenzordnung kam, sodass nun gilt, dass sofern die Fortführung des Unternehmens nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich ist, kein Insolvenzantrag wegen Überschuldung gestellt werden muss, auch wenn diese rein rechnerisch vorliegt. Dazu muss aber eine vollständige Dokumentation vorliegen, die konkret die Fortführungsprognose als gerechtfertigt und gesichert deutlich werden lässt. Im Zweifel muss dies der Geschäftsführer beweisen!

Merken Sie allerdings schon vor Ablauf der 3-Wochenfrist, dass Ihr Unternehmen kaum eine Aussicht hat saniert zu werden bzw. die Zahlungsfähigkeit nicht wieder herzustellen ist, dann müssen Sie SOFORT einen Insolvenzantrag stellten!

Geschäftsführer von Kapitalgesellschaften aufgepasst!

Sind Sie Geschäftsführer einer GmbH oder Vorstand einer AG (Aktiengesellschaft), so sollten Sie bedenken, dass Sie ggf. für alle Zahlungen haftbar gemacht werden können, die nach dem Eintritt eines materiellen Insolvenzgrundes geleistet oder veranlasst worden sind (vgl. z. B. § 64 GmbHG, GmbH-Gesetz). Auf ein Verschulden kommt es nicht an. Ein Versäumen kann bei Managern auch schnell zur persönlichen Pleite führen, denn auch Sie haften persönlich und unbegrenzt, denn nur die Haftung der Kapitalgesellschaft ist beschränkt, nicht die des Managements!

Auch eine D &O-Versicherung⁵ wird in diesem Fall nicht schützend helfen. Berücksichtigt man dabei, dass derzeit ein Insolvenzantrag bei Kapitalgesellschaften im Durchschnitt erst ein Jahr nach Eintritt der Insolvenz gestellt wird, so hat der Geschäftsführer prinzipiell alle Zahlungen die im letzten Jahr von ihm veranlasst worden sind an die Gesellschaft zurück zu zahlen, und der Insolvenzverwalter hat dies nach § 93 InsO (Insolvenzordnung) einzufordern. Allein diese Regelung und das verspätete Antragsverhalten führt Jahr für Jahr zur Existenzvernichtung bei vielen Geschäftsführern und Vorständen.

Neu geschaffen wurde mit der Insolvenzrechtsreform 1999 die Möglichkeit, schon bei drohender Zahlungsunfähigkeit (wenn es absehbar ist, dass Sie bald Ihren Zahlungsverpflichtungen nicht mehr nachkommen können) eine Insolvenz zu beantragen. Damit soll dem Sanierungsgedanken, der bei einer rechtzeitigen Antragstellung größere Aussichten auf Erfolg hat, Rechnung getragen werden. Stellt sich ein Unternehmen nach diesen Maßgaben unter den Schutz der Insolvenzordnung, so erfährt es eine Vielzahl von Vergünstigungen, um die Krise zu überwinden. Aber Sanierung wird ein anderes Buch …

Ende Exkurs

Cash Cycle (Kapitalbedarfsrechnung)

Cash Cycle gibt die Vorfinanzierungsspanne an (Wie lange muss der gesamte Umsatz der Unternehmung vorfinanziert werden?). In manchen Lehrbüchern wird dieses Thema unter working capital⁶ management subsumiert.

Der Cash Cycle ist bestimmt durch:

Ø Kreditorenfrist -> Zahlungsfrist/-ziel, die/das der Lieferant dem Unternehmen einräumt, um seine erhaltenen Waren und Leistungen zu bezahlen,

Ø Eingangslagerzeit -> Materialkosten (nach Ablauf der Kreditorenfrist), u.U. auch Transportkosten -> denken Sie an Obstlieferungen aus Afrika, die während ihrer Überfahrt erst den gewünschten Reifegrad für den Endverbraucher erreichen.

Ø Produktionszeit -> Löhne,

Ø Endlagerzeit -> Verwaltungskosten, Mietkosten, Versicherungskosten, etc.

Ø Debitorenfrist -> muss auch finanziert werden! Wie bestimme ich diese?

Eine erste Indikation, welche Fist man ansetzen könnte ist die Frist, …

die man laut AGB mit seinen Kunden vereinbart;

die dem Unternehmen durch große Abnehmer „diktiert" werden⁷,

Kapitalkosten werden pro Tag abgerechnet und dann aufsummiert.

Ziel:> muss möglichst kurz gehalten werden!

Organisatorisch erfordert dies eine effiziente Debitoren-, Lagerhaltungs-, Produktionsund Kreditorenpolitik.

Auch wenn der Sprachgebrauch das Kreditorenmanagement die Zahlungen an die Lieferanten beinhaltet, gehören aber auch weitere Bereiche der Produktionsleistung zum „Auszahlungsplan" dazu:

Löhne und Gehälter,

Mieten, Leasingraten, Lizenzzahlungen,

Fuhrparkkosten und Raumkosten.

Abbildung 4 Working capital als Ausdruck des Produktprozesses

Als Berechnung sieht das wie folgt aus:

Abbildung 5 Berechnungsformel des Days working capitals (DWC)

Gerade der Vergleich der ersten beiden Quartale 2013 versus 2014 macht stutzig; da alle drei Bestandteile sich abgesenkt haben und daher im Saldo die DWC-Kennziffer gesunken ist, spricht vieles für eine Absenkung des gesamten Niveaus der Unternehmensaktivität im 2 Halbjahr 2013, insbesondere weil offensichtlich das Vorratsvermögen abgesenkt wurde.

In der 2. Topline der Übersicht sehen Sie eine Anmerkung zu dem Anstieg des working capitals über die letzten sechs Quartale im Vergleich zum Umsatz. Das liegt in der „Natur der Sache: Wenn Sie den Umsatz steigern, baut sich im Vergleich der Forderungsbestand überproportional auf. Erst wenn Sie das „Plateau wieder verlassen (weil Ihr Umsatz sich mindert), baut sich der Forderungsbestand überproportional wieder ab (denn die Kunden zahlen ihre Rechnungen, während Sie aber mangels Umsatz keine neuen Forderungen aus L&L in die Bilanz aufnehmen).

Abbildung 6 graphische Darstellung der Ergebnisse (DWC)

Finanzplanung – Überlegungen und Organisation

Beim Thema Finanzplanung ist man natürlich ganz nahe beim Begriff des Budgets; ohne hier jetzt in die Gefilde des Controllings allzu tief einzusteigen, nur ein kurzer graphischer Abriss der wichtigsten Gedanken beim Budget.

Abbildung 7 Budgetphase 1

Welche Aspekte und Teilpläne stehen dabei in jeder Abteilung im Vordergrund?

Abbildung 8 Budgetphasen

Während die erste Phase in allen Abteilungen stattfindet, hat danach die Finanzabteilung die hehre Aufgabe, die Vorstellungen von Aufwand und Ertrag der Fachbereich in Investitionsauszahl-, Finanz-, und Liquiditätsplänepläne einzubauen.

Abbildung 9 Verzahnung der Unternehmensteilpläne zu einem Finanzplan

Sie sehen an dem Gesamtplan den ursprünglichen Sinn einer Unternehmensplanung sehr deutlich: alle Ressourcen des Unternehmens müssen aufeinander abgestimmt werden. Die Komplexität besteht darin, diese Pläne nicht nur quantitativ zu bestimmen, sondern in eine Zeitachse aufeinander abzustimmen.

Denken Sie hierbei nicht nur an Gesamtjahrespläne über eine Zeitraum von drei bis fünf Jahren, auch unterjährig kann es zu starken saisonalen Effekten kommen, z.B in Nahrungsmittelindustrie (Stichwort: Erntezeitzeiten), Textileinzelhandel (Winter-versus Sommersaison).

Finanzplanung

Kapitalbedarf bei der Unternehmensgründung

Vorbetrachtung: Bei der Gründung eines Unternehmens müssen neben den einmaligen Investitionsausgaben (=Grundfinanzierung bzw. Anlagefinanzierung) für

a) Rechtskosten (Notar, Grundbucheinträge, etc.),

b) Gebäude und Maschinen

c) Personalbeschaffung (Anzeigen/Personalauswahl

müssen die laufenden Ausgaben(= Umlauffinanzierung der Löhne, Gehälter, RHB etc.) vorfinanziert werden.

Die laufenden Ausgaben müssen nur bis zu dem Zeitpunkt vorfinanziert werden, bis