Beteiligungsmanagement und Bewertung für Praktiker

Von Bernd Heesen

Beteiligungsmanagement verstehen – mithilfe dieses Buchs
Wie funktioniert Beteiligungscontrolling in der Praxis? Wie bewertet man ein Unternehmen? Dieses Buch über das Beteiligungsmanagement gibt Ihnen Antworten auf diese und viele weitere Fragen in Zusammenhang mit Beteiligung und Bewertung. Dabei spielen unter anderem die folgenden Themen eine wichtige Rolle:
• Investitionsrechnung• Portfoliomanagement• Cash- und Liquditätsmanagement• Working Capital Management
Der Autor beschreibt die Unternehmensbewertung sowohl aus strategischer als auch aus operativer Sicht.
Leser erhält genaue Handlungsempfehlung
Eine große Stärke dieses Buches sind die direkten Handlungsempfehlungen zum Beteiligungsmanagement. Dadurch erhält der Leser einen Leitfaden für die Berufspraxis. Die zweite Auflage wurde an die neuesten gesetzlichen Regelungen angepasst.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 4. Apr. 2019
• ISBN: 9783658253301

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© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

Bernd HeesenBeteiligungsmanagement und Bewertung für Praktikerhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-25330-1_1

1. Sinn und Zweck des Beteiligungscontrollings

Bernd Heesen¹  

(1)

Marktschellenberg, Deutschland

Bernd Heesen

Email: [e-mail]

Zum Thema Controlling und Beteiligungscontrolling gibt es inzwischen wirklich Literaturberge, meist von Hochschullehrern. Dieses Buch soll nicht ein weiteres Werk in dieser Sammlung sein, zumal es eigentlich auch nichts Neues mehr gibt. Von daher werde ich in den Kap. 1, 2 und 3 versuchen, die existierende Literatur quasi auf wenigen Seiten zusammenzufassen. Dabei steht hier noch nicht unbedingt der Praxisbezug, den dieses Buch laut Titel ja hat, im Vordergrund, sondern eine möglichst breit gestreute Hinführung zu den späteren Excel basierten Analysen am Beispielfall mit entsprechendem Praxisbezug.

Für den interessierten Leser werde ich aber jeweils auch die Quellen meiner Zusammenfassungen darstellen – sei es zum Nachlesen bei Bedarf, sei es als eigene Validierung des Geschriebenen.

Sie werden aber sehen, dass diese „Quellenarbeit" sich nur in den einleitenden Kap. 1 und 2 findet – dann werden wir wirklich „praktisch an einem Beispielfall vorgehen. Diese ersten beiden Kapitel vermeiden auch noch zu viele Detaildarstellungen, also verschone ich Sie hier auch noch mit teilweise „hässlicher Mathematik. Allerdings werden wir dann im weiteren Verlauf des Buches nicht umhin kommen, uns bei Berechnungen auch ein wenig mit der mathematischen Herleitung zu „quälen". Ich werde dann die Details darstellen, wobei Sie als Leser natürlich immer zwei Möglichkeiten haben:

Sie arbeiten sich durch die entsprechenden Darstellungen, weil Sie es brauchen, verstehen oder sich selbst beweisen wollen, dass Sie es können.

Sie akzeptieren, dass gewisse Sachverhalte nach aufgezeigtem Muster berechnet werden und ignorieren die Beweisführung.

Ich gebe zu, in der Praxis findet man sehr häufig Anhänger der zweiten Alternative und ganz ehrlich, das reicht auch! Und von denjenigen, die vorgeben, die Hintergründe und Details wirklich zu kennen, haben nur maximal 50 % wirklich Ahnung – der Rest hat Formeln auswendig gelernt und versteht es, diese zum richtigen Zeitpunkt eindrucksvoll, quasi mühelos, einzubringen. Das wirkt gut, wirklich verstanden haben sie sie aber auch nicht.

Aber das muss man auch nicht immer. Sie nutzen auch Flugzeuge, ohne zu verstehen, warum diese trotz gigantischer Gewichte in die Luft kommen und sich dort sogar halten und selbst bei heftigsten Turbulenzen locker weiterfliegen. Physikalisch und mathematisch kann man den entsprechenden Nachweis führen, aber wirklich weiterbringen tut es uns dann auch nicht.

Also machen Sie sich nichts draus, wenn Sie zur zweiten Gruppe gehören – nochmals, das reicht für die Praxis eigentlich immer!

1.1 Einleitung

In einer immer enger vernetzten und globalisierten Welt ist das Kaufen und Verkaufen von Unternehmen nahezu schon ein Standard geworden. Auch bleibt der Kauf von Unternehmen oder der Erwerb von Unternehmensbeteiligungen nicht mehr nur großen Konzernen vorbehalten, auch liquide, mittelständische Unternehmen kaufen andere Unternehmen, erwerben Beteiligungen oder bilden Joint Venture. Die Gründe für den Kauf von Unternehmen oder den Erwerb von Beteiligungen sind vielschichtig. Sei es um den Gewinn zu steigern, das geforderte Wachstum zu erreichen, das Produktportfolio zu erweitern, einen raschen Markteintritt zu realisieren, Synergien oder definierte Strategien zu verwirklichen. Alle diese Aktivitäten erhöhen die Vernetzung und somit die Komplexität der wirtschaftlichen Geschäftsabläufe und der Unternehmensstrukturen.

Beteiligungen sind aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten:

Hat ein Unternehmen eine Beteiligung erworben oder ein anderes Unternehmen akquiriert, geht es darum, die Leistung der Neuerwerbung und somit deren Wertentwicklung zu steigern.

Denkt es darüber nach, eine eigene Einheit zu veräußern oder Anteile daran an Dritte abzugeben, dann kommt es darauf an, die „Braut zu schmücken".

Und hält es die Beteiligung aus strategischen oder operativen Gründen, dann sollte diese auch optimal ausgerichtet und aufgestellt sein und den Konzern/die Muttergesellschaft voranbringen.

Dem Beteiligungscontrolling kommen hier zentrale Aufgaben zu. Es hat innerhalb vorgegebener Rahmenbedingungen u. a. die operativen Ergebnisse und die Wertsteigerung zu überwachen, zu steuern, Fehlentwicklungen aufzuzeigen, die Erkenntnisse zu kommunizieren und letztendlich mit dafür Sorge zu tragen, dass die o. g. Ziele je nach Perspektive auch tatsächlich erreicht werden.

1.2 Entwicklung des Controllings in der Übersicht

Die Geschichte des Controllings reicht bis in das 15. Jahrhundert zurück. Im Zuge der wirtschaftlichen Entwicklung und der daraus resultierenden steigenden Komplexität der Unternehmensumwelten sowie der zunehmenden wirtschaftlichen Dynamik entwickelte sich auch das Controlling weiter (Jung 2007, S. 1 ff.). Eine detaillierte zeitliche Entwicklungsgeschichte will ich aber an dieser Stelle nicht aufzeigen. Vielmehr soll nur ein kurzer Überblick gegeben werden, denn der Fokus dieses Buches liegt auf der Darstellung der Aufgaben und Arbeiten in der Praxis. Tab. 1.1 zeigt daher in einer tabellarischen Darstellung, wie sich Ausrichtung, Verfahren und Funktion des Controllings im 20. Jahrhundert veränderten.

Tab. 1.1

Die Entwicklung des Controllings. (Jung 2007, S. 3)

Schauen wir in diesem ersten Kapitel ein wenig in die Literatur.

Horváth beschreibt das Controlling „… als Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt" (Horváth 2006, S. 67 ff.). Danach hat Controlling eine ergebniszielorientierte Koordinationsfunktion von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung (Barth und Barth 2008, S. 29).

Reichmann definiert Controlling mit „(…) die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient, (…) es ist eine Rechnungswesen‐ und Vorsystem gestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung" (Reichmann 2006, S. 13 f.).

Der Controllingansatz von Weber beinhaltet die Rationalitätssicherung der Führung. Laut Weber treten aufgrund steigender Dynamik und Komplexität Führungsprobleme auf. Das Controlling soll deshalb die Effizienz und Effektivität der Führung sowie die Qualität der Rationalität der Führung sicherstellen (Weber und Schäffer 2006, S. 40 ff.). Die Sicherstellung der Rationalität setzt wiederum voraus, dass es zu Rationalitätsdefiziten kommt. Rationalitätsdefizite sind in anderen Controllingansätzen häufig nicht vorgesehen. Wobei der Controllingansatz, welcher Rationalitätsdefizite berücksichtigt, der Realität oftmals näher kommt, als jene, die diese Defizite nicht berücksichtigen.¹

Laut Gerberich bedarf es im Controlling neuer Steuergrößen und einer neuen Rollenverteilung. Es wird hinterfragt, ob Controlling nicht Bestandteil der Führungsaufgabe ist. Es muss eine Schwerpunktverlagerung der Controllertätigkeiten stattfinden, die sich zu 80 % mit der Zukunftsgestaltung beschäftigt und nur zu 20 % mit Vergangenheitsdaten. „Zeitnahes und problemorientiertes Controlling wird zu einer entscheidenden Steuerungsfunktion" (Gerberich 2005, S. 12).

Für Littkemann ist die Versorgung der Unternehmensleitung mit entscheidungsrelevanten Informationen eine zentrale Aufgabe des Controllings. Deshalb ist das Controlling selbst eine Führungsaufgabe und geht somit über das rein monetär orientierte Rechnungswesen hinaus (Littkemann 2009, S. 9). „Der (…) Controllingbegriff folgt der Auffassung, dass ‚Koordination‘ zu Zwecken der ‚Steuerung‘ erfolgt und die Planung und Kontrolle von unternehmerischen Betriebs‐ und Geschäftsprozessen bedeutet" (Littkemann 2009, S. 14).

1.3 Zielerreichung

„Performance Measurement " und Management‐ bzw. Controllingkonzepte stehen neben operativen und wertorientierten Steuerungsansätzen also unabhängig von der Zielsetzung im Fokus.

Und was sind das für Konzepte? Schauen wir auch hier wieder in die Literatur.

1.3.1 Performance Measurement

„Performance Measurement is a process of developing indicators that report on the accomplishment and progress of an organization" (Tesoro und Tootson 2000, S. 6).²

Laut Tesoro und Tootson dient das „Performance Measurement" folgenden Zwecken (Tesoro und Tootson 2000, S. 7):

„‚to gauge success in achieving goals‘,

‚to provide recommendations for organizational change‘,

‚to give feedback to management‘,

‚to assess internal inputs and outcomes‘."

In der Literatur werden verschiedene „Performance Measurement‐Systeme und wertorientierte Steuerungskonzepte genannt. Zu den weit verbreiteten Bewertungsmodellen, die auf finanziellen Messgrößen basieren, gehören unter anderem das „Discounted Cash Flow‐Verfahren, das „Economic Value Added®‐Modell oder das „Cash Flow Return on Investment‐Verfahren (Derfuß et al. 2009, S. 462 ff.). Unter den wertorientierten Steuerungssystemen hat das „Economic Value Added"®‐Verfahren in Deutschland eine starke Verbreitung (Weber und Schäffer 2000, S. 332; Derfuß et al. 2009, S. 462; Hebeler 2009, S. 497).

Wird von der Muttergesellschaft festgestellt, dass die Beteiligung nicht die geforderte (Wert‐)Entwicklung vorlegt, obliegt es ihr, entsprechende Maßnahmen zur Verbesserung der operativen Ergebnisse bzw. strategischen Werthaltigkeit der Tochter bzw. Beteiligung anzustoßen. Der Beteiligungscontroller hat diesbezüglich die Aufgabe, dem Management der Mutter‐ und der Tochtergesellschaft entscheidungsunterstützende Informationen zu liefern und Maßnahmen vorzuschlagen. Er kann in dieser Rolle als Berater des Managements gesehen werden, um die Ergebnisverbesserungen der Tochtergesellschaft positiv zu beeinflussen.

Tauchen wir doch zu Beginn ein wenig tiefer ein. Da Beteiligungscontrolling als Teilbereich bzw. Subsystem des Controllings verstanden wird und um ein gemeinsames Grundverständnis für das Thema Beteiligungscontrolling zu entwickeln, wollen wir einleitend den Begriff Controlling und seine Entwicklung detaillierter erläutern.

1.4 Beteiligungscontrolling

Aus dem sehr umfangreichen Gebiet des Beteiligungscontrollings wurden hier nur jene Themen herausgenommen und bearbeitet, welche zum besseren Verständnis für dieses Buch relevant sind. Ziel der folgenden Zeilen ist es lediglich, kurz die Zusammenhänge und Einflüsse auf das Beteiligungscontrolling und den Beteiligungscontroller aufzuzeigen. Es geht nicht darum, eine umfassende Literaturrecherche darzustellen.

1.4.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung

Ähnlich wie beim Controlling, so gibt es auch für das Beteiligungscontrolling unterschiedliche Erklärungsversuche. Beteiligungscontrolling beschäftigt sich mit dem Controlling ganzer Unternehmen und nicht „nur mit dem Controlling einzelner Funktionsbereiche oder Betriebsstätten. Beteiligungscontrolling ist dadurch komplexer als das „normale Controlling (Littkemann 2009, S. 12). Komplexitäts‐ und risikosteigernd erweist sich auch ein Auslandstochterunternehmen. Durch den Sitz der Beteiligung im Ausland kommen rechtliche, steuerliche, kulturelle und währungsspezifische Risiken hinzu.

Um den Begriff Beteiligungscontrolling dennoch halbwegs umfangreich darzustellen, sind in Tab. 1.2 einige der in der Literatur verwendeten Definitionen aufgelistet.

Tab. 1.2

Definitionen Beteiligungscontrolling. (Borchers 2000, S. 51)

Eine Untersuchung dieser Definitionen zeigt folgende wiederkehrende Definitionsinhalte:

funktionsübergreifende Planung,

Steuerung,

Koordination,

Unterstützung des Managements,

Kontrolle der Tochtergesellschaften von außen zur Zielerreichung.

Die Begriffe Beteiligungscontrolling und Konzerncontrolling werden nicht exakt voneinander abgegrenzt, wobei Littkemann (2009, S. 11), Botta 1994 (S. 30, zit. nach Borchers 2000, S. 54) und Horváth (1997, S. 85 zit. nach Borchers 2000, S. 54) der Ansicht sind, dass das Konzerncontrolling ein Spezialfall des Beteiligungscontrollings ist. Jedoch setzt der Begriff Konzerncontrolling voraus, dass die Unternehmensverbindung die Form eines Konzerns laut dem Aktiengesetz besitzt (Littkemann 2009, S. 11 f.).

Um eine Vergleichbarkeit zwischen den Definitionen von Beteiligungscontrolling und denen von Konzerncontrolling zu ermöglichen, werden in Tab. 1.3 einige Definitionen des Konzerncontrollings dargestellt.

Tab. 1.3

Definitionen Konzerncontrolling. (Borchers 2000, S. 54)

Ergänzend zu den bereits dargestellten Definitionen ist auch die Definition von Schumacher für Konzerncontrolling und Beteiligungscontrolling zu erwähnen. Schumacher grenzt Konzerncontrolling im Vergleich zu den anderen Autoren eindeutig vom Beteiligungscontrolling ab. Dabei definiert Schumacher Beteiligungscontrolling als Teilbereich des Konzerncontrollings und das mit folgendem Argumentationsgang:

Voraussetzung für ein Konzerncontrolling ist eine einheitliche Leitung. Konzerncontrolling dient zur Rationalitätssicherung der Konzernführung. Somit dient das Beteiligungscontrolling ausschließlich der Rationalitätssicherung der Beteiligungsführung und ist getrennt vom Konzerncontrolling zu betrachten (Schumacher 2005, S. 102).

Die Trennung von Konzern‐ und Beteiligungscontrolling wird in Abb. 1.1 dargestellt.

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Abb. 1.1

Begriffliche Abgrenzung von Konzern‐ und Beteiligungscontrolling. (Schumacher 2005, S. 102)

Analysiert man die Definitionen von Beteiligungscontrolling und Konzerncontrolling, so wird festgestellt, dass in der Mehrheit der Definitionen dann doch keine eindeutige Abgrenzung zwischen Beteiligungs‐ und Konzerncontrolling vorgenommen wird. Der eigentliche Unterschied liegt in der Verwendung der Begriffe Konzern³ und Beteiligung⁴. Deshalb wird in diesem Buch Beteiligungscontrolling auch als Synonym für Konzerncontrolling verwendet.

Dieses Werk stellt mehrere Controllingperspektiven in den Vordergrund:

operative Analyse und Würdigung der Beteiligung,

strategische Analyse und Würdigung der Beteiligung,

Identifikation von Werttreibern der Beteiligung,

Gesamt(unternehmens)bewertung der Beteiligung,

Optimierungsmöglichkeiten, Planung und Ermittlung der jeweils quantifizierten Verbesserungen innerhalb der Beteiligung.

Ein Fokus dieses Buches ist also auch die Identifikation und Quantifizierung von Werttreibern, welche die Wertentwicklung einer Beteiligung am positivsten beeinflussen. Deshalb hat das zentrale Beteiligungscontrolling in dieser Arbeit funktionsübergreifende Aufgaben. Durch die Ermittlung der Werttreiber unterstützt das Beteiligungscontrolling die Tochtergesellschaften in deren Zielerreichung. Dadurch wird auch die Zielerreichung der Muttergesellschaft positiv beeinflusst. Des Weiteren berichtet und berät der Beteiligungscontroller die Konzernführung bei zentralen strategischen Entscheidungen, welche einzelne Tochterunternehmen betreffen.

Aufgrund der bisherigen Darstellungen und bei eingehender Betrachtung der verschiedenen Definitionen von Controlling, Beteiligungscontrolling und Konzerncontrolling ist für mich die Definition von Krupp die Richtige. Dieser Meinung müssen Sie natürlich nicht folgen, es ist eine subjektive Bevorzugung.

Beteiligungscontrolling ist ein funktionsübergreifendes Informations‐, Planungs‐, Koordinations‐ und Kontrollsystem, das die Führung im Hinblick auf Entscheidung über Beteiligungen der Unternehmensgruppe unterstützt. Es koordiniert, unterstützt, plant, kontrolliert und informiert darüber, wie die Beteiligungen zum Konzernerfolg beitragen, die gesetzten Ziele erreichen und wie die Effizienz der Teileinheiten zukünftig verbessert werden kann (Krupp 2007, S. 14).

In Zusammenhang mit dieser Definition wird der Begriff Beteiligung im Sinne dieses Buches enger gefasst und auf rechtlich selbstständige Tochtergesellschaften bezogen, an welcher die später beschriebene Muttergesellschaft eine Mehrheit hält. Sie ist also auch aus der Kapitalsicht heraus in der Lage, bei Fehlentwicklungen aktiv zu intervenieren.

Schauen wir uns einmal die Rechtslage mit Tab. 1.4 genauer an. Die in dieser Tabelle erwähnten Paragrafen basieren natürlich auf deutschem Recht. Die Darstellung ist zwar schon ein wenig älter, macht aber die unterschiedlichen Ausprägungen sehr deutlich.

Tab. 1.4

Beteiligungsquote und Einflusspotential. (Nach Borchers 2000, S. 22)

Beteiligungen im weiteren Sinne sind übrigens „Joint Ventures", Gemeinschaftsunternehmen, strategische Allianzen oder kapitalmäßige Verflechtungen (Littkemann 2009, S. 12 f.).

1.4.2 Aufgaben des Beteiligungscontrollings in Abhängigkeit des Beteiligungslebenszyklus

Zurückgehend auf Dieckhaus (1993, S. 168) werden in der Literatur unterschiedliche Aufgabenschwerpunkte des Beteiligungscontrollings abhängig von der Phase des Beteiligungslebenszyklus erwähnt.

In Abb. 1.2 sind die Lebenszyklusphasen einer Beteiligung⁵ dargestellt.

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Abb. 1.2

Lebenszyklusphasen einer Beteiligung

a) Akquisitionsphase

Die Akquisition eines Unternehmens erfordert ein Team von Spezialisten für die Vorbereitung und Durchführung aller Akquisitionsaktivitäten. Beginnend bei der Formulierung der strategischen Ziele einer Akquisition, der Suche nach möglichen Übernahmekandidaten, über die „Due Diligence"‐Prüfung⁶, bis hin zur Integration der Neuerwerbung. Die Grenzen zwischen der Akquisitionsphase und der Nutzungsphase sind fließend. Das Beteiligungscontrolling kann in dieser Phase das Konzernmanagement z. B. in der Formulierung von Akquisitionszielen und Akquisitionsstrategien unterstützen (Krupp 2007, S. 37).

b) Nutzungsphase

Die Nutzungsphase besteht aus der Integrations‐ und der Performancephase. Alle Übergänge der einzelnen Phasen sind auch hier fließend. In der Integrationsphase erfolgt die organisatorische Einbindung der Neuerwerbung. Es werden die Organisation, die Prozesse, das Berichtswesen und die Informationstechnologie an Abläufe und Vorgaben der Muttergesellschaft angepasst. In der Performancephase liegt der Fokus des Beteiligungscontrollings auf Planung, Koordination und Kontrolle der Beteiligung zur Erreichung der Unternehmensziele (Krupp 2007, S. 37). Des Weiteren wird an der Hebung von Potenzialen und Synergien sowie an der Umsetzung wertorientierter Unternehmensführungskonzepte gearbeitet (Knecht und Klemmer 2009, S. 110).

c) Desinvestitionsphase

In der Desinvestitionsphase beschäftigt sich das Beteiligungscontrolling mit der Beurteilung und dem Verkauf von Desinvestitionsobjekten. Es prüft und bewertet verschiedene Desinvestitionsmöglichkeiten wie Teilverkauf, Verkauf und Stilllegung (Krupp 2007, S. 37).

Dieses Buch beschäftigt sich mit der Analyse und Optimierung einer Beteiligung, welche sich in der Performancephase befindet. Themeninhalte dieses Werkes sind somit Aufgabenbereiche des Beteiligungscontrollers in dieser Performancephase.

1.4.3 Determinanten des Beteiligungscontrollings

Das Beteiligungscontrolling wird von vielen verschiedenen externen und internen Unternehmensfaktoren beeinflusst. Somit ist für das Beteiligungscontrolling ein flexibles Konzept zu erstellen, welches auf die individuellen Konzernbedürfnisse und Gegebenheiten abzustimmen ist (Horváth 1997, S. 85 f.). Abb. 1.3 gibt einen Überblick über Determinanten , welche das Beteiligungscontrolling beeinflussen. Jedoch erhebt dieser Überblick keinen Anspruch auf Vollständigkeit – zu umfangreich sind die möglichen Einflussfaktoren.⁷

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Abb. 1.3

Determinanten des Beteiligungscontrollings

Borchers 2000 (S. 60 ff.) teilt die Determinanten in zwei Gruppen:

1.

„Unternehmensinterne und unternehmensexterne Determinanten.

2.

Konzernspezifische und beteiligungsspezifische Determinanten."

Jedes Unternehmen muss sich externen Umwelten und Gegebenheiten anpassen. Um diesen Anforderungen zu genügen, entwickelten sich unterschiedliche Konzernformen (vgl. Abb. 1.4). Die externen Determinanten beeinflussen die Konzerngestaltung und somit auch die Aufgabenbereiche des Beteiligungscontrollings. Bei den internen, konzernspezifischen Bestimmungsgrößen sind es vor allem Konzernform, Konzerngröße und Konzernstruktur, welche stärkeren Einfluss auf das Beteiligungscontrolling ausüben. Diese Faktoren bestimmen, in welchem Umfang operative und strategische Tätigkeiten zentral und/oder dezentral durchgeführt werden. Neben dem Dezentralisierungsgrad übt auch der Internationalisierungsgrad Einfluss auf das Beteiligungscontrolling aus.

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Abb. 1.4

Konzernform nach Grad der Entscheidungsdezentralität. (Borchers 2000, S. 28)

Die Internationalisierung bringt

Wechselkursänderungen,

divergente ökonomische Rahmenbedingungen,

unterschiedliche Länderrisiken,

konzerninterne Leistungsverflechtungen und

kulturelle Unterschiede

mit sich (Borchers 2000, S. 64 ff.).

Aufgrund ihres unterschiedlichen Einflusses auf das Beteiligungscontrolling werden die von Borchers identifizierten Konzernformen explizit erwähnt. Abb. 1.4 gibt einen Überblick über verschiedene Konzernformen im Zusammenhang mit dem Grad der Entscheidungsdezentralität. Diese Konzernformen unterscheiden sich unter anderem hinsichtlich ihres unterschiedlichen Führungsverständnisses sowie der verschiedenen Entscheidungsprozesse (Lube 1997, S. 24).

a) Finanz‐Holding

Sie hält die Beteiligungen wie eine Vermögensverwaltung , jedoch werden Finanzierungsaufgaben zentral durchgeführt. Die Steuerung der Beteiligungen erfolgt primär über finanzielle Zielgrößen (Borchers 2000, S. 28).

b) Management‐Holding

Sie hat zusätzlich zur finanzwirtschaftlichen Konzernverantwortung die strategische Führung. Die Tochtergesellschaften sind innerhalb der Konzernstrategie meist autonom in ihren operativen Entscheidungen (Borchers 2000, S. 28 f.).⁸

c) Netzwerk‐Holding

Sie hat Ähnlichkeit mit der Management‐Holding , jedoch existieren neben der eigentlichen Zentrale noch weitere dezentrale Gesellschaften mit Führungsverantwortung. Die Zuteilung der Führungsverantwortung erfolgt je nach strategischer Aufgabenstellung flexibel. Diese dezentralen Gesellschaften sind in ihren Verantwortungsbereichen der Zentrale gleichgestellt. Die zentrale Gesellschaft koordiniert die Aktivitäten der dezentralen Gesellschaften, greift jedoch nicht direkt in die dezentralen Aktivitäten ein (Borchers 2000, S. 29 f.).

d) Stammhauskonzern

Es ist ein Konzerntyp, bei welchem die Obergesellschaft stark die operative Steuerung und operative Tätigkeiten ausübt. Tochtergesellschaften sind unterstützend tätig (Kutschker und Schmid 2008, S. 601 f.).

e) Virtuelle Management‐Holding

Sie ist eine „Konzern‐Mischform " welche sich nicht eindeutig abgrenzen lässt (Vier 1996, S. 232 f.). Diese Konzern‐Mischform entsteht oftmals aufgrund von „Merger & Acquisition"‐Aktivitäten oder der Ausgliederungen von Geschäftsbereichen (Borchers 2000, S. 31). Kutschker spricht in diesem Zusammenhang von intra‐organisationalen und inter‐organisationalen Netzwerkstrukturen (Kutschker und Schmid 2008, S. 543 ff.).

1.4.4 Ziele des Beteiligungscontrollings

Einleitend zur Zielsetzung des Beteiligungscontrollings ist zu erwähnen, dass die Ziele eines Konzerns unterschiedlich und vielfältig sein können. In der Literatur wird als oberstes Konzernziel die Steigerung des Konzernwertes genannt (Schmidbauer 1998, S. 190; Albach 2001, S. 123; Copeland et al. 2002, S. 27). Um das Konzernziel zu erreichen, wird dieses auf die Ziele der Beteiligungen umgelegt. Somit ist das Ziel der Beteiligungsführung häufig, einen möglichst hohen Beteiligungswert zu erwirtschaften (Schmidbauer 1998, S. 190). Operative Vorteile aus der Beteiligung werden also eher in den Hintergrund gerückt. Hier kann es auch zu Zielkonflikten kommen (Botta 1994, S. 30 f.). So kann z. B. eine Verbundbeziehung von Tochtergesellschaften den Konzernwert steigern, ohne dass dabei einzelne Tochtergesellschaften ihren Unternehmenswert erhöhen (Littkemann 2009, S. 59). Im Umkehrschluss wäre auch eine Reduktion des Konzernwertes möglich, wenn z. B. Tochtergesellschaften in einem Marktsegment konkurrieren.

Deshalb hat das Beteiligungscontrolling auch darauf zu achten, dass sich die Beteiligungen im Rahmen der Konzerngesamtplanung auf das Gesamtziel ausrichten. Das Beteiligungscontrolling hat auch die Aufgabe, die Auswirkungen von strategischen Entscheidungen auf den Konzernwert transparent zu machen (Steinle et al. 1998, S. 149; Vogel 1998, S. 1, zit. nach Borchers 2000, S. 102).

Die strategische Zielsetzung für das Beteiligungscontrolling, die sich von der des Controllings kaum unterscheidet, ist die Unterstützung der Unternehmensleitung in der nachhaltigen Existenzsicherung des Unternehmens. Die kurzfristige Zielsetzung des Controllings ist die Sicherung des Unternehmenserfolges und der Wirtschaftlichkeit (Littkemann 2009, S. 57).

Schmidbauer und Littkemann haben in unterschiedlicher Form die gleichen Aufgaben und Ziele des Beteiligungscontrollings beschrieben (Schmidbauer 1998, S. 190 ff.; Littkemann 2009, S. 57 ff.). Littkemann (2009, S. 59) hat diese Zielsetzungen wie folgt zusammengefasst:

Ziel‐ und Strategieabstimmung zwischen Mutter‐ und Tochtergesellschaft,

Ziel‐ und Strategieabstimmung zwischen den Tochtergesellschaften,

Unternehmenswertsteigerungen der Tochtergesellschaften,

Sicherstellung eines konzerneinheitlichen Entscheidungsverhaltens,

Überwachung der Zielerfüllung bei den Tochtergesellschaften,

Ermittlung des Erfolgsbeitrages der Tochtergesellschaften sowie

Beurteilung geplanter Beteiligungserwerbungen.

1.4.5 Aufgaben und Zusammenarbeit des Beteiligungscontrollers und des dezentralen Controllers

Wie auf den vorangegangenen Seiten bereits erwähnt, sind zentrale Aufgaben des Beteiligungscontrollers sowie auch des dezentralen Controllers die

Informationsgewinnung,

Informationsversorgung,

Planung,

Kontrolle,

Koordination,

sowie die Beratung und Unterstützung.

Der Controller als auch der Beteiligungscontroller sind dafür verantwortlich, dass aktuelle Informationen für die Planung und Kontrolle mit notwendiger Genauigkeit und Verdichtungsgrad am richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt bereitstehen (Horváth 2006, S. 345). Der Beteiligungscontroller erhält vom Controller der lokalen Tochtergesellschaft die Daten, um steuerungsrelevante Informationen zu produzieren. Dies erreicht der Beteiligungscontroller unter anderem durch eine aktive und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Controllern der Tochtergesellschaften. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist wichtig, um oftmals sensible Daten frühzeitig und realistisch auszutauschen (Schwarz et al. 2007, S. 22).

Die Zusammenarbeit zwischen zentralem Beteiligungscontroller und dezentralem Controller basiert jedoch nicht nur auf Vertrauen. Zur Implementierung und Durchsetzung einheitlicher und konzernweiter Controllingstandards sind hierarchische Weisungsbeziehungen in der Ablauforganisation eines Konzerns notwendig. Der Controller der dezentralen Einheit kann hierarchisch mittels der vier folgenden Möglichkeiten in die Ablauforganisation eines Konzerns eingebunden werden.

Der dezentrale Controller untersteht dann jeweils (Borchers 2000, S. 234):

fachlich und disziplinarisch dem Leiter der dezentralen Einheit,

fachlich und disziplinarisch dem Zentralcontroller,

fachlich dem Zentralcontroller, disziplinarisch dem Leiter der dezentralen Einheit („Dotted‐Line"‐Prinzip) oder

fachlich dem Leiter der dezentralen Einheit, disziplinarisch dem Zentralcontroller.

Im Sinne eines dezentralen Führungsverständnisses wird der Variante 1 meist der Vorzug gegeben. Dieses wird auch durch eine Umfrage bestätigt (Borchers 2000, S. 234; Borchers und Meyenburg 1999, S. 26). Variante 2 kommt nur in Ausnahmefällen in Frage. In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur wird die Variante 3, das „Dotted‐Line"‐Prinzip, dargestellt in Abb. 1.5, als empfehlenswert erachtet.

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Abb. 1.5

„Dotted‐Line"‐Prinzip. (Borchers 2000, S. 236)

Das „Dotted‐Line"‐Prinzip gilt als eine mögliche Organisationsform für die geregelte Zusammenarbeit zwischen dezentralem Controller und zentralem Beteiligungscontroller. Dabei mildert es die Nachteile der beiden ersten Varianten.

Laut Borchers bietet sich das „Dotted‐Line"‐Prinzip vor allem für die Management‐Holding an.

Die vierte und letzte Variante hat keine praktische Relevanz (Borchers 2000, S. 234 ff.).

Obwohl laut einer empirischen Untersuchung von Lube 50 % der zentralen Controller Weisungsbefugnisse gegenüber dezentralen Controllingstellen besitzen (Lube 1997, S. 48 f.), wird das „Dotted‐Line"‐Prinzip nur von 22 % der Unternehmen (Untersuchung von Borchers und Meyenburg (Borchers 2000, S. 236)) bzw. nur von 8,5 % der Unternehmen (Untersuchung von Amshoff 1993, S. 329) genutzt. Diese Zahlen zeigen, wie wichtig die sozialen und fachlichen Fähigkeiten der einzelnen Controller für ein funktionierendes Controlling sind. Schwarz formulierte dies wie folgt:

Controlling funktioniert nur als ein Netzwerk von kompetenten und vertrauenswürdigen Leuten (Schwarz et al. 2007, S. 23).

1.4.6 Die Rolle des „modernen" Controllers

Ergänzend zu den Aufgaben und der Zusammenarbeit zwischen zentralem Beteiligungscontroller und dezentralem Controller ist die Rolle des „modernen Controllers zu erwähnen. Stetige Veränderungen im Unternehmensumfeld sowie eine immer dynamischere Wirtschaft machen die zeitnahe Bereitstellung korrekter Informationen immer wichtiger. Durch diese Schnelllebigkeit ändert sich auch die Rolle des Controllers. Der Controller hat die Aufgabe, die vorgelegten Zahlen kritisch zu hinterfragen und nicht nur vorzulegen. Der „moderne Controller zeigt zusätzlich Konsequenzen auf und wirkt dadurch proaktiv. Der „moderne Controller wird zum Dienstleister und „Sparring‐Partner des Top‐Managements (Schwarz und Hirsch 2004, S. 9). Durch diese Tätigkeiten unterstützt der Controller die rationale Entscheidungsfindung des Managements.

1.4.7 Aufgaben des Beteiligungscontrolling im Kontext mit dem „Shareholder Value"‐Konzept

Wir wollen uns jetzt den Zusammenhängen zwischen dem Beteiligungscontrolling und der wertorientierten Unternehmensführung⁹ widmen. Wertorientierte Unternehmensführung im Sinne des „Shareholder Value"‐Konzeptes verfolgt das Ziel, den Marktwert des Eigenkapitals zu maximieren (Rappaport 1999, S. 15).

Das „Shareholder Value"‐Konzept ist eine Unternehmensstrategie, bei der der Vorstand einer börsennotierten Aktiengesellschaft durch alle Maßnahmen, die er in seinem Unternehmen entwickelt und umsetzt, den Unternehmenswert im Sinn des Marktwertes des Eigenkapitals steigern soll […].¹⁰

Wie bereits erwähnt, ist die erste Zielsetzung des Konzerns die Wertsteigerung des Unternehmens. Die positive Wertentwicklung der Tochtergesellschaften ist hierfür eine wichtige Voraussetzung. Die Elemente des „Shareholder Value"‐Konzeptes dienen dazu, die Wertentwicklung des Unternehmens in Barwerten zu ermitteln, zu überwachen, zu steuern und zu kommunizieren.

Laut Dinter und Swoboda (2003, S. 232 f.) soll ein „Shareholder Value "‐Konzept folgende Kernelemente enthalten:

wertorientierte Strategieformulierung und Wege zu deren Umsetzung,

Messung der Wertschaffung („Performance Measurement"),

„Incentive System",

interne Berichterstattung,

externe Kommunikation.

Die wertorientierte Strategieformulierung und Umsetzung dient als Fundament für die Elemente des „Shareholder Value‐Konzeptes. „Performance Measurement , „Incentive System ", interne Berichterstattung und externe Kommunikation werden in Abb. 1.6 als Säulen dargestellt.

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Abb. 1.6

Elemente eines „Shareholder Value"‐Konzeptes. (Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Dinter und Swoboda 2003, S. 233)

Es ist jene Konzernstrategie zu definieren, welche die höchste Wertschaffung erwarten lässt. Innerhalb dieser Konzernstrategie definieren die einzelnen Beteiligungen ihre wertmaximierenden Strategien (Dinter und Swoboda 2003, S. 233 f.).¹¹ Das Beteiligungscontrolling unterstützt einerseits die Konzernführung in der strategischen Planung und überwacht andererseits die Umsetzung der strategischen Maßnahmen in den Tochtergesellschaften (Krupp 2007, S. 112 ff.).

1.4.7.1 Performance Measurement

Bereits zu Beginn des Kapitels hatten wir uns einleitend kurz mit „Performance Measurement" beschäftigt und darauf hingewiesen, dass es verschiedene Ansätze dafür gibt.

Performance Measurement is a process of developing indicators that report on the accomplishment and progress of an organization (Tesoro und Tootson 2000, S. 6).

„Performance Measurement ist auch ein Element im „Shareholder Value ‐Konzept (vgl. Abb. 1.6, Säule links außen), in welchem es um die Messung der Wertschaffung geht. Im Controlling allgemein werden die Messgrößen entsprechend der Messobjekte und des Analysezwecks definiert (Dinter und Swoboda 2003, S. 235 f.). Im Beteiligungscontrolling geht es um die Messung und die Steuerung von Beteiligungen.

Ein Großteil der deutschen Großunternehmen verwendet zur Messung und Steuerung der Tochtergesellschaften folgende wertorientierten Controllinginstrumente (Derfuß et al. 2009, S. 462 ff.):

das einperiodige Performancemaß „Economic Value Added" (EVA®),

das „Discounted Cash‐Flow" (DCF)‐Verfahren,

die Übergewinnverfahren des „Cash Value Added (CVA) und der „Cash Flow Return on Investment (CFROI).

Wir werden uns mit zwei dieser Verfahren/Instrumente in den späteren Kapiteln noch sehr intensiv an konkreten Beispielen beschäftigen.

Der Management‐Kreislauf in Abb. 1.7 zeigt, dass (erneut) der Beteiligungscontroller in der Planungs‐ und Kontrollphase die Wertschaffung in den Tochtergesellschaften messen muss und anschließend Abweichungsanalysen erstellt.

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Abb. 1.7

Identifikation von Wertschaffern im Management‐Kreislauf. (Dinter und Swoboda 2003, S. 236)

1.4.7.2 Berichterstattung und Berichtswesen

Das Berichtswesen ermöglicht vergleichbare Aussagen über alle Unternehmensbereiche hinweg (Paul 1997, S. 235) und bildet deshalb das wichtigste Koordinations‐ und Integrationsinstrument des funktionalen Beteiligungscontrollings (Kleinschnittger 1993, S. 174, zit. nach Borchers 2000, S. 142, zit. nach Burger und Ulbrich 2005, S. 331).

Zusätzlich dient das interne Berichtswesen noch als Führungs‐ bzw. Managementinformationssystem mit Kennzahlen und strategisch relevanten Informationen (Borchers 2000, S. 142 f.).

Im „Shareholder Value "‐Konzept werden Kennzahlen und Kennzahlensysteme zur Steuerung der Beteiligungen eingesetzt,¹² welche auf Daten des operativen Rechnungswesens beruhen. Abb. 1.8 veranschaulicht, wie die unterschiedlichen Daten in einem integrierten Controlling orientierten Berichtssystem miteinander verbunden sind.

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Abb. 1.8

Integriertes Controlling orientiertes Berichtsystem. (Borchers 2000, S. 143)

Ein integriertes Berichtssystem muss wegen der Datenharmonisierungstendenzen im Bereich der Rechnungslegung Daten des internen und externen Berichtssystems umfassen (Borchers 2000, S. 142). Diese Auffassung hat mit Einführung der Richtlinien nach den IFRS® ¹³ für die Rechnungslegung neue Aktualität erhalten.

Die IFRSs® haben zur Integration von internem und externem Berichtswesen maßgeblich beigetragen (Baumöl und Jung 2009, S. 555). Dabei ist allerdings darauf zu achten, dass eine übermäßige Standardisierung der Daten des internen Controllingsystems nicht zu einer Fehlsteuerung führt. Dies kann dann passieren, wenn das Controllingsystem überwiegend konzernspezifische und zu wenig beteiligungsspezifische Faktoren beinhaltet (Littkemann 2009, S. 6).¹⁴

1.4.7.3 Incentive Systeme

„Incentive Systeme sind ein integraler Bestandteil zur erfolgreichen Umsetzung des „Shareholder Value‐Konzeptes. Dies wird auch im Regelkreis des „Shareholder Value"‐Managements von Rappaport durch die Elemente Leistungsbewertung und Entlohnungsanreize offensichtlich (Rappaport 1999, S. 193). Dabei geht es um die Vermeidung von gegenläufigen Interessen („Principal‐Agent"‐Konflikt ) zwischen Anteilseignern eines Unternehmens und dem Management (Fackler und Schacht 2005, S. 311).

In der Holding besteht eine mehrstufige „Principal‐Agent‐Problematik und zwar zwischen dem Aktionär/Eigentümer als „Principal, dem Management der Holding als „Agent und dem Management der Holding als „Principal mit dem Management der Tochtergesellschaften (Mehrstufiges „Principal‐Agent"‐Modell, vgl. Borchers 2000, S. 213 ff.).

Im Zusammenhang mit „Incentive" Systemen hat das Beteiligungscontrolling die Aufgabe, die Ziele und Strategien zwischen Mutter‐ und Tochtergesellschaft bzw. die Ziele für die Tochtergesellschaften aus den Konzernzielen abzuleiten (Borchers 2000, S. 214).

1.4.7.4 Externe Kommunikation

Die externe Kommunikation ist ein äußerst wichtiges Element des „Shareholder Value"‐Konzeptes. Für die externe Kommunikation gilt vor allem, dass die Finanz‐, Ertrags‐ und Vermögenslage des Konzerns transparent, verständlich, gewissenhaft und zuverlässig entsprechend der IFRSs® dargestellt wird (IFRS® 2010, S. 82 f., S. 104).

Heutzutage berichten Konzerne aufgrund der gesetzlichen Vorschriften¹⁵ (oder auch freiwillig) nach IFRS®. Dies bedeutet aber nicht, dass die Beteiligung selbst nicht nach HGB bilanziert. Häufig wird immer noch der Abschluss in einem zweiten Schritt mittels Überleitung auf die IFRS®‐Berichterstattung erarbeitet. Das Beteiligungscontrolling arbeitet mit den anderen Abteilungen (wie z. B. dem externen Rechnungswesen) zusammen, um die entsprechenden Dokumente und Informationen zeitgerecht zur Verfügung zu stellen.

1.4.8 „Performance Measurement" basierend auf harmonisierter interner und externer Rechnungssysteme

Wir haben uns soeben die vier Elemente zur Wertsteigerung („Performance Measurement, „Incentive System, internes Berichtswesen, externe Kommunikation), welche auf einer wertorientierten Strategieformulierung und Umsetzung basieren, kurz angeschaut. Die folgenden Ausführungen zeigen auf, wie die Datenharmonisierung des internen und externen Rechnungswesens zu einem erfolgreichen, wertorientierten „Performance Measurement" beiträgt.

Die mit 1. Januar 2005 für börsennotierte Unternehmen verpflichtend anzuwendenden „International Financial Reporting Standards" (IFRSs® 2010) bringen Eigentümern, Investoren, Banken und anderen „Stakeholdern ¹⁶ nicht nur mehr Transparenz, sondern ermöglichen auch die „normierte Vereinheitlichung des internen und externen Rechnungswesens. Für die Ermittlung von bilanziellen Wertmaßstäben oder generell dem Ausweis von Erfolg, greifen die IFRSs® stärker als die HGB‐Rechnungslegung auf interne Reportingdaten zu. So setzt z. B. IAS 14¹⁷ zur Segmentberichterstattung direkt auf das interne Berichtswesen auf. Dies zeigt, dass der Controller unmittelbar von den IFRSs® betroffen ist (Weißenberger 2004, S. 1).

Die Harmonisierung von externen und internen Rechnungswesensystemen bringt vor allem für international agierende Konzerne wesentliche Vorteile. Beteiligungscontroller eines international tätigen Konzerns können mit dezentralen Controllern der lokalen Tochtergesellschaften effizienter zusammenarbeiten. Durch die Reduktion und Harmonisierung der Begriffsvielfalt wird die Kommunikation zwischen internationalen Unternehmenseinheiten generell effizienter und funktioniert somit fehlerfreier. Durch den Abbau redundanter Systeme besteht zusätzlich die Möglichkeit, Kosten zu reduzieren. Es ergibt sich eine konzernweite bessere Verständlichkeit und Kommunizierbarkeit von Rechnungs‐ und Steuergrößen. Dadurch wird auch die Ausgestaltung des „Incentive" Systems transparenter und leichter verständlich, was wiederum zu einer besseren Akzeptanz führt. Die harmonisierten Daten des externen Rechnungswesens können konzernweit zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Beteiligungen verwendet werden (Hebeler 2003, S. 280 ff.; Hebeler 2009, S. 504 f.).

Unter anderem sind aufgrund der genannten Vorteile der Datenharmonisierung über die Handelsbilanz II viele Konzerne dazu übergegangen, die harmonisierten Daten zur Unternehmenssteuerung zu nutzen. Um der Wertorientierung des „Shareholder Value‐Konzeptes stärker gerecht zu werden, wurden auch vielfach die „Performance Measurement‐Systeme um wertorientierte Instrumente wie dem EVA®‐Konzept erweitert. Das EVA ®‐Konzept basiert auf den Daten des externen Rechnungswesens und kann somit an die harmonisierte Konzernrechnungslegung angekoppelt werden (Hebeler 2009, S. 505).

In Abb. 1.9 wird das Harmonisierungspotenzial dargestellt, welches auch von Konzernen verwendet wird, um auf Basis der harmonisierten Handelsbilanz II¹⁸ die Unternehmung zu steuern. Zu ergänzen ist, dass die Kosten‐ und Leistungsrechnung zur Steuerung auf Produkt‐ und Prozessebene sowie zur Produktergebnisrechnung oder als Basis für ein Kostenmanagement unverzichtbar ist (Hebeler, S. 280).

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Abb. 1.9

Harmonisierungspotenzial des internen und externen Rechnungswesens im Konzern. (Hebeler 2003, S. 282)

1.4.9 Abschlussanmerkungen

Soweit eine erste Hinleitung zum Thema Beteiligung. Ich weiß, dass dies alles sehr akademisch klingt, aber ich halte es für wichtig, die späteren (wirklich praxisbezogenen) Berechnungen in einen Kontext zu stellen.

Sie werden aber auch sehen, dass für mich dieser Kontext nicht eigentlicher Gegenstand des Buches ist. Praxisrelevanz steht eindeutig im Vordergrund!

Und damit ergibt sich auch ganz klar eine Maxime: Konzerne neigen dazu, Controlling extrem komplex zu machen. Dies wird dann damit begründet, dass ein möglichst genaues Bild der Gruppe im Controlling abgebildet wird. Daran habe ich aber meine Zweifel. Vielmehr geht es darum, den externen Leser zu verwirren, damit er nicht alles nachvollziehen kann und damit versteht. Außerdem kann man mittels Komplexität auch „retuschieren und das wird ganz häufig gemacht. Schlechtes wird durch komplexe Berechnungen und „konzernnotwendige Anpassungen einfach (nach außen) gutgerechnet.

Von daher werden meine Berechnungen an den gegebenen Beispielen in den späteren Kapiteln immer versuchen, diese (in meinen Augen häufig unnötige weil nur verwirrende) Komplexität außen vor zu lassen.

Also, seien Sie hier nicht entmutigt, es wird ganz sicher sehr praxisnah, wenngleich ich zunächst auch noch die Bewertung in einen wissenschaftlichen Kontext stelle.

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Fußnoten

1

Weber o. J., Wirtschaftslexikon online.

2

Vgl. auch Performance Measurement Definition in Deutsch, „Prozess zur Identifizierung und Quantifizierung von Leistungsindikatoren (Kennzahlen), die eine Aussage über das Maß der Zielerreichung bez. Qualität, Zeit und Kosten ermöglichen (Performance). Die Leistung ganzer Unternehmen, von Geschäftsbereichen, Abteilungen u. Ä. muss aus verschiedenen Perspektiven gemessen werden. (…)" (Gabler o. J.).

3

Vgl. Anhang 1, Definition von Konzern (§ 15 österr. AktG) und Beteiligung (§ 228 österr. UGB).

4

Vgl. Anhang 1, Definition von Konzern (§ 15 österr. AktG) und Beteiligung (§ 228 österr. UGB).

5

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Schumacher (2005, S. 102), Krupp (2007, S. 37).

6

Due Diligence: „engl. für gebührende Sorgfalt; der Begriff Due Diligence bedeutet sorgfältige Prüfung und Analyse eines Unternehmens, insbesondere im Hinblick auf seine wirtschaftlichen, rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Verhältnisse, die durch einen potenziellen Käufer eines Unternehmens vorgenommen wird" (Achleitner und Henselmann o. J., http://​wirtschaftslexik​on.​gabler.​de).

7

Weitere Controllingliteratur zu beteiligungsspezifischen Merkmalen, welche spezielle Zielsetzungen verfolgen und das Beteiligungscontrolling beeinflussen: Berens et al. (2000, S. 18 ff.), Littkeman (2004, S. 34), Hoffjan und Weide (2006, S. 389 ff.).

8

Schewe (o. J.), Wirtschaftslexikon online.

9

In diesem Buch wird wertorientierte Unternehmensführung als Oberbegriff für Konzepte verstanden, die eine Steigerung des Unternehmenswertes verfolgen. Das „Shareholder Value"‐Konzept stellt eine mögliche Ausprägungsform davon dar. Vgl. Stiefl und von Westerholt 2008, S. 5 ff.

10

Breuer und Heidt (o. J.), Wirtschaftslexikon online.

11

Pape (2010) unterscheidet zwischen realwirtschaftlichen Wertsteigerungsstrategien. Borchers (2000) ordnet finanzwirtschaftliche Werttreiber wie Kapitalstruktur und Wertsteigerungsstrategien und finanzwirtschaftliche Kapitalkosten der Verantwortung der Konzernzentrale der Management‐Holding zu.

12

Laut Littkemann konzentriert sich seit der Anwendung des „Shareholder Value"‐Konzeptes zur Konzernsteuerung das Zentralcontrolling der Muttergesellschaft auf die strategische Planung und Kontrolle der Konzernziele und überlässt dem lokalen Controlling der Tochtergesellschaft die operativen Tätigkeiten (vgl. Littkemann 2009, S. 5 f.).

13

IFRS®/IFRSs® bedeutet International Financial Reporting Standard(s) (IFRS® 2010) und sind internationale Rechnungslegungsvorschriften (primär) für Unternehmen (vgl. auch Wengel 2007, vgl. www.​iasb.​org).

14

Vgl. auch Abschn. 2.​2.​3 Determinanten des Beteiligungscontrollings.

15

Vgl. UGB § 244, § 245, § 245a, § 246.

16

„Stakeholders, Anspruchsgruppen sind alle internen und externen Personengruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind. Gemäß Stakeholder‐Ansatz wird ihnen zusätzlich zu den Eigentümern (Shareholders) das Recht zugesprochen, ihre Interessen gegenüber der Unternehmung geltend zu machen. (…)" (Quelle: Thommen, http://​wirtschaftslexik​on.​gabler.​de (o. J.), online, Zugriff 04.04.2013).

17

IAS 14 Segment Reporting has been replaced 2006 by IFRS® 8 Operating Segments; „Main feature of IFRS 8; IN4 „The IFRS specifies how an entity should report information about its operating segments in annual financial statements (…), IN5 „The IFRS requires an entity to report financial and descriptive information about its reportable segments. (…) IN6 „The IFRS requires an entity to report a measure of operating segment profit or loss and of segment assets. (…), IN7 „The IFRS requires an entity to report information about the revenues derived from its products or services (…)" (IFRS 2010, S. 860 f.).

18

Handelsbilanz II: Die Aufstellung einer Handelsbilanz II ist eine vorbereitende Maßnahme zur Erstellung eines Konzernabschlusses. Handelsbilanzen II werden aus den jeweiligen in den Konzernabschluss einbezogenen Einzelabschlüssen (Handelsbilanz I) abgeleitet. Quelle: Pellens und Rüthers, http://​wirtschaftslexik​on.​gabler.​de (o. J.), online, Zugriff 06.04.2013.

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Bernd HeesenBeteiligungsmanagement und Bewertung für Praktikerhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-25330-1_2

2. Wertorientierte Unternehmensführung

Bernd Heesen¹  

(1)

Marktschellenberg, Deutschland

Bernd Heesen

Email: [e-mail]

Wie auch in Kap. 1 gilt hier, dass zunächst nur ein Überblick gegeben wird, der auf der existierenden Literatur basiert. Details, besonders zu den Berechnungen, folgen dann später, wenn wir uns mit den Beispielunternehmen beschäftigen und mit dessen Zahlen das Beteiligungscontrolling und die Bewertung Schritt für Schritt und mit entsprechendem Tiefgang durchsprechen.

Die wertorientierte Unternehmensführung ist schon seit einigen Jahren bekannt und hatte sicherlich schon einmal einen Höhepunkt erreicht. Dann wurde aber zunehmend auch Kritik laut, dass es nicht sein kann, alles in einer Unternehmung der Wertsteigerung für den „Shareholder zu unterwerfen, sondern es seien primär das ganze Umfeld, also die „Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und u. a. Anteilseigner etc.) zu berücksichtigen.

Ich persönlich bin sicherlich ein Anhänger von Wertsteigerungsmanagement, allerdings haben wir auch in der deutschen Wirtschaft (wie immer) entsprechende Übertreibungen gesehen und somit hat dieser Managementansatz derzeit leider einen negativen Beigeschmack.

Allerdings dürfen wir nicht vergessen, dass Kapital ein durchaus rares Gut ist und im Zeitalter der Informationstechnologie auf der Jagd nach Rendite in einer Sekunde einmal den Globus locker umrundet. Wir kommen nicht umhin, (Eigen‐)Kapital entsprechend mit Renditen zu bedienen. Aus dieser Perspektive haben Konzerne eigentlich auch keine andere Wahl, als Wertsteigerung als eine der zentralen Zielgrößen zu benennen – man tut es halt nicht mehr so offen und direkt wie vor 10–15 Jahren. Häufig gilt: Betreibe Wertsteigerung, aber rede nicht darüber!

Um eines klarzustellen – ich halte hier kein Plädoyer für die Maximierung von Eigenkapitalrenditen. Dies kann nicht gesund sein, wie „Heuschrecken immer wieder beweisen. Es ist halt wie so oft im Leben eine Frage eines gesunden „Mixes!

2.1 Definition und Abgrenzung

Wertorientierte Unternehmensführung, Wertsteigerungsmanagement, „Shareholder Value Management"¹ und „Value Based Management" sind (identische) Begriffe für eine Führungsphilosophie, deren oberstes Ziel also häufig die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes ist. Sämtliche Entscheidungen und Aktivitäten dienen der dauerhaften Wertsteigerung des Unternehmens und somit der Maximierung des Eigenkapitals bzw. deren Renditen.

Im Zusammenhang mit der Steigerung des Unternehmenswertes gibt es die Problematik der tatsächlich geschaffenen Werte im Unternehmen und der Bewertung des Unternehmens an der Börse. Im Idealfall decken sich diese Werte. Führungskräfte stehen dabei im Spannungsfeld zwischen den oftmals kurzfristigen Kapitalmarktinteressen und der langfristigen Wertsteigerung des Unternehmens (Losbichler 2010, S. 325 ff.).

„Incentive Systeme dienen dazu, die unterschiedlichen Interessen zwischen Eigentümern und Management zu vermindern und das Management für eine dauerhafte und langfristige Unternehmenswertsteigerung zu belohnen. Voraussetzung für solch ein „Incentive System ist jedoch, dass auch die Anleger eine langfristige Wertsteigerung akzeptieren (Rappaport und Ricken 2008, S. 131).

Nochmals zur Wiederholung: Wertorientierte Managementkonzepte beruhen auf folgenden Elementen (Dinter und Swoboda 2003, S. 232 f.; Weber et al. 2004, S. 14):²

wertorientierte Strategieformulierung und Zielplanung,

wertorientierte Anreizgestaltung („Incentive" System),

wertorientiertes Berichtswesen (interne Berichterstattung),

wertorientierte Kapitalmarktkommunikation (externe Kommunikation),

wertorientierte Kennzahlensysteme („Performance"‐Systeme).

Wie die Auflistung zeigt, ist wertorientiertes Management kein bestimmtes Programm, sondern eine Führungsphilosophie und eine Unternehmenskultur mit einer wertorientierten Denkweise, um die Unternehmensziele (Steigerung des Unternehmenswertes und vor allem des (Markt‐)Wertes des Eigenkapitals) zu erreichen.

Kern dieses Konzeptes ist somit die konsequente Ausrichtung der unternehmerischen Tätigkeit auf die positive Entwicklung des Unternehmenswertes. Entscheidend dabei ist, dass die wertorientierte Denkweise im Wertbewusstsein des Managements vorhanden ist. Das Management muss verstehen, wie Wert im Unternehmen geschaffen wird und wie der Kapitalmarkt diesen bewertet. Dies ist die Voraussetzung, um Managementprozesse auf Wertsteigerungsziele abzustimmen, die Wertorientierung in der Unternehmenskultur zu