Mit Liberating Structures gemeinsam mehr erreichen: 33 Strukturen für bessere Zusammenarbeit

Von Keith McCandless, Henri Lipmanowicz und Sharif Bitar

Liberating Structures verändern die Art und Weise, wie Menschen miteinander arbeiten. 33 detailliert beschriebene Mikrostrukturen ermöglichen es, in Gruppen jeglicher Größe produktiv und ergebnisorientiert miteinander zu arbeiten – und dabei alle einzubeziehen und zu beteiligen. Es sind kleine Änderungen im Miteinander, die große Transformationen möglich machen. Meeting für Meeting wird so die tägliche Zusammenarbeit in Teams und Abteilungen, die Unternehmenskultur in der Organisation, und die Arbeitskultur als Ganzes grundlegend verändert.

Im Buch wird beschrieben, warum es nicht nur sinnvoll, sondern notwendig ist, die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, zu verändern. Die Autoren geben Hilfestellungen, die Strukturen in den eigenen Alltag zu übertragen und zu nutzen. Die detaillierte Beschreibung der Mikrostrukturen dient gleichzeitig als Einführung und als Nachschlagewerk für die eigene Anwendung.

Zehn Jahre nachdem das englische Original erschienen ist, ist es nun endlich auch auf Deutsch verfügbar. Die Übersetzerinnen Birgit Nieschalk und Anja Kässner arbeiten seit Jahren mit Liberating Structures und lassen ihre Erfahrungen in eine leicht verständliche, praxisorientierte Übersetzung einfließen.

Henri Lipmanowicz und Keith McCandless arbeiten seit 2002 zusammen daran, Liberating Structures zu entwickeln. Dabei haben sie mit verschiedenen Organisationen gearbeitet, von Nachbarschaftsgruppen bis zu internationalen Unternehmen in über dreißig Ländern.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: tredition
• Erscheinungsdatum: 31. Aug. 2023
• ISBN: 9783384012289

Keith McCandless

Keith McCandless ist Mitbegründer der Social Invention Group. Von 1992 bis 2000 leitete Keith Lerninitiativen für Führungskräfte beim Health Forum in San Francisco. Er war verantwortlich für die Arbeit mit Lerngemeinschaften vor Ort und für die Leitung von Bildungs- und Forschungsprojekten. Vor seiner Arbeit beim Health Forum gründete Keith die Foundation for Health Care Quality in Seattle und war dort als Geschäftsführer tätig. Die Stiftung brachte Führungskräfte aus der Wirtschaft und dem Gesundheitswesen in einer einzigartigen Partnerschaft zusammen, um die Qualität des Gesundheitswesens zu verbessern. Keith wurde in Cincinnati, Ohio, geboren und hat einen Master in Management of Human Services von der Brandeis University in Boston und einen Bachelor vom Evergreen State College in Olympia, Washington. Keith lebt in Seattle mit seiner Frau Anne und Deacon, einem kleinen Windhund mit dem Talent, andere zum Lachen zu bringen.

Buchvorschau

Teil I: Die verborgenen Strukturen von Zusammenarbeit

Teil I enthält die notwendigen Hintergründe, um mit Liberating Structures zu arbeiten. Wir stellen das Konzept von Liberating Structures vor, vergleichen sie mit konventionellen Wegen, wie Menschen zusammenarbeiten, und beschreiben, wie sie die Art und Weise verändern können, wie Menschen kollaborieren und gemeinsam Lösungen finden. Das letzte Kapitel wendet sich an Führungskräfte auf allen Ebenen und handelt davon, warum ausgerechnet diejenigen Strategien, die regelmäßig wiederkehrende Probleme lösen sollen, die Situation leider meistens nicht verbessern, sondern oft sogar schlimmer machen. Wir schlagen Liberating Structures als eine bewährte Methodensammlung vor, die hilft, Dinge zu erledigen und gleichzeitig fortwährende Herausforderungen von Führungskräften zu überwinden.

Kapitel 2: Warum Mikrostrukturen von Bedeutung sind

Wie unsichtbare Strukturen alles prägen, was wir tun

„Um sich auf eine Firmenfusion vorzubereiten, sprach ein Geschäftsführer vor einer Gruppe von Mitarbeitenden der aufgekauften Firma. Er schaffte es nicht, mit dieser fast feindseligen Gruppe in Kontakt zu kommen, obwohl er immer wieder versuchte, sie zu erreichen. Beim nächsten Versuch, dieselbe Gruppe anzusprechen, hatte er zwar ebenfalls keine guten Nachrichten zu überbringen, doch er war in der Lage, einfach in Verbindung zu treten und sogar ein paar Nettigkeiten auszutauschen, die Gelächter auslösten."

Das Einzige, was der Geschäftsführer beim zweiten Mal anders gemacht hatte, war, die physische Struktur des Raumes zu verändern, in dem er mit der Gruppe interagierte. Er verlegte die Veranstaltung von einem langen, rechtwinkligen Raum in einen quadratischen. Und statt auf einem Podium an einem Ende zu stehen, stand er inmitten der Gruppe und bewegte sich umher. Das ermöglichte es ihm, die Menschen mit Geschichten und Fragen einzubeziehen. Eine kleine strukturelle Veränderung, ein großer inhaltlicher Unterschied!

Bei allem, was wir tun, existiert immer eine Struktur, die unterstützen oder steuern soll, was getan wird. Ohne Strukturen gäbe es einfach nur Chaos. Das sehen wir schon in ganz alltäglichen Aktivitäten. Wenn wir mit unserer Familie zu Abend essen, wird die Struktur über den Raum, den Tisch und die Stühle, das Geschirr und Besteck bestimmt, und, etwas unterschwelliger, dadurch, wer wo sitzt. Meistens beachten wir diese Struktur gar nicht, da ihre Elemente sich selten verändern. Wir nehmen wahr, was uns wichtig ist: das Essen, die Menschen, mit denen wir zu Abend essen, die Gespräche. Wir nehmen die Struktur als gegeben hin und denken nicht einmal darüber nach, sie zu verändern, um dadurch das gesamte Abendessen zu verändern.

Dasselbe geschieht bei der Arbeit oder in der Schule. Wir wissen, dass große Strukturen wie Gebäude, Strategien, Vorgaben und Prozesse unsere Aktivitäten unterstützen oder beschränken, aber wir sind uns ihres Einflusses nicht ständig bewusst. Noch weniger ist uns meist bewusst, wie kleinere oder immaterielle Strukturen – etwa der Raum, den wir für ein Meeting auswählen, oder wer wo sitzt – beeinflussen, wie wir mit anderen Menschen interagieren. Jede Struktur, egal wie sie beschaffen ist, beeinflusst unser Tun und unsere Erfolge. Wir erklären, wie und warum das geschieht. 

Zunächst ein paar Definitionen

Gebäude, Strategien, Richtlinien, Organisationsstrukturen und grundsätzliche betriebliche Abläufe sind Beispiele für das, was wir Makrostrukturen nennen. Sie wurden langfristig entwickelt und können nicht einfach so und ohne viel Geld auszugeben verändert werden. 

Im Gegensatz dazu sind Konferenzräume, Büros, Präsentationen, Agendas, Fragen und Diskussionen Beispiele für Mikrostrukturen. Sie sind genau die kleinen Strukturen, auf die wir meist zurückgreifen, um mit anderen Menschen zu interagieren oder zu arbeiten. Sie können von Mal zu Mal verändert werden, sogar ganz spontan. 

Greifbare Mikrostrukturen sind die physischen Räume, in denen wir interagieren und arbeiten. Sie sind wie der Raum, in dem die Familie zu Abend isst. Sie enthalten außerdem die Auswahl der greifbaren strukturgebenden Elemente innerhalb dieses Raumes, wie Tische, Stühle, Flipcharts und so weiter. Nicht-Greifbare Mikrostrukturen sind die Art und Weise, wie wir unsere Interaktionen „mikro"-organisieren, mit Dingen wie einer Agenda/Tagesordnung, Präsentationen, Prozessen, Diskussionen, Fragen, Sitzordnungen und so weiter. 

Die nachfolgende Tabelle enthält einige Beispiele für solche Strukturtypen.

Tabelle: Hierarchien und Beispiele von Strukturen

In den meisten Organisationen werden die gewohnten Mikrostrukturen zu Routinen: der übliche Konferenzraum, wer wo sitzt, die Nutzung von PowerPoint-Präsentationen, der Ablauf von Diskussionen. Weil es so häufig dieselben Strukturen sind, verschwinden sie in den Hintergrund und werden kaum noch wahrgenommen. Tatsächlich hatten diese kleinen Strukturen nicht einmal einen Namen, als wir anfingen zu dem Thema zu arbeiten. Wir haben den Begriff der „Mikrostrukturen" geprägt, um es einfacher zu machen, darüber zu sprechen.

Mikrostrukturen klingen wie etwas sehr Kleines, und doch haben sie große Auswirkungen. Stellen wir uns diese drei verschiedenen Anordnungen für ein großes Meeting vor: lange Reihen rechteckiger Tische, Gruppen von kleineren, runden Tischen, oder gar keine Tische, sondern nur Stühle mit Rollen. Jede Anordnung wird der Gruppe verschiedene Dinge ermöglichen oder sie verhindern.

Auf subtilere Weise bewirken Fragen dasselbe. Die Frage „Warum scheitert unsere Kundenstrategie? wird ganz andere Antworten hervorrufen als die Frage „Wann und wie haben Sie zuletzt einen Kundenwunsch erfolgreich erfüllt?. Beide Fragen ermöglichen es, nach Lösungen zu suchen – aber jede Frage grenzt zugleich ein, welche Antworten angemessen erscheinen.

Die unterschätzte Kraft von Mikrostrukturen

Menschen, Ressourcen und Strukturen gelten meist als die drei Komponenten, mit denen Organisationen Leistungen erzielen. Einfach gesagt: Menschen nutzen Ressourcen und Makrostrukturen, um Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu ergreifen, die Ergebnisse produzieren. Jede Organisation sucht nach der idealen Formel, der genauen Kombination aus Menschen, Ressourcen und Strukturen, die die beste Leistung hervorbringt.



Ein unvollständiges Bild: Strukturen, Menschen und Ressourcen produzieren Ergebnisse

Abbildung: Ein unvollständiges Bild: Strukturen, Menschen und Ressourcen produzieren Ergebnisse

In der Abbildung sind mit „Menschen sämtliche Führungskräfte, die Mitarbeitenden der Organisation, Lieferfirmen und Kund:innen gemeint. In einer Schule wären dies Rektor:innen, Lehrkräfte, Verwaltungsangestellte, Schüler:innen und Eltern. Wie die Abbildung zeigt, sind die „Makrostrukturen Fabriken, Büro- oder andere Gebäude, ebenso wie Strategien, Organisationsstrukturen, Richtlinien und Abläufe. „Ressourcen" beinhalten Produkte, Dienstleistungen, Patente, Eigentum, Ausrüstung, Kapital und den Cashflow. 

Was in der Abbildung fehlt, ist die Rolle, die Mikrostrukturen für Entscheidungen und Ergebnisse spielen, denn nichts geschieht, ohne dass Menschen interagieren, Informationen austauschen und diskutieren, ob formal oder nicht (siehe Abbildung unten).

Mikrostrukturen ermöglichen und schränken ein

Mit Mikrostrukturen organisieren wir all unsere Interaktionen im Alltag, ob bewusst oder unbewusst. Sie leiten und lenken, wie Gruppen zusammenarbeiten. Sie prägen unsere Unterhaltungen und Meetings. Sie bestimmen, was möglich ist. Für unsere Zwecke könnte man sagen, dass es zwei Sorten von Mikrostrukturen gibt: konventionelle und Liberating Structures. Liberating Structures sind anpassbare Mikrostrukturen, die es Menschen ermöglichen, in Gruppen jeder Größe viel besser miteinander zu interagieren und zusammenzuarbeiten.



Die Rolle von Mikrostrukturen in der Entstehung von Ergebnissen

Abbildung: Die Rolle von Mikrostrukturen in der Entstehung von Ergebnissen

Konventionelle Mikrostrukturen existieren auf die eine oder andere Art seit Jahrhunderten. Sie wurden entwickelt, um zu überzeugen, zu lehren, zu debattieren, Ideen zu entwickeln, zu kontrollieren, oder eine Kombination all dieser Zwecke zu erreichen. Ihre Zweckmäßigkeit ist jedoch beschränkt durch Nebeneffekte, die schwierig oder unmöglich zu verhindern sind. Zum Beispiel werden manche Teilnehmende nicht einbezogen oder das Publikum wird nicht gefesselt, die gegebenen Machtstrukturen dominieren, was geschieht; es entsteht ein Wettbewerb um Aufmerksamkeit; oder Menschen sind körperlich anwesend, aber geistig ganz woanders. Das ist oft frustrierend und darum wird viel darüber geredet, wie nötig es sei, Mitarbeitende – oder, im akademischen Bereich, Studierende – zu motivieren, sich einzubringen. Doch es gibt kaum praktisches Wissen darüber, wie man Menschen wirksam und umfassend aktiv einbindet. 

Die immer wiederkehrenden uninspirierenden Meetings, Seminare und Gespräche verstärken den vorherrschenden Glaubenssatz, dass es sehr schwierig und nur den charismatischsten Menschen möglich sei, die Leute zu aktivieren. Wegen dieser vermeintlichen Schwierigkeit wird dieser Mythos weiterhin dadurch verstärkt, dass die meisten Menschen ausgeschlossen werden, wenn definiert werden soll, wie es weitergeht. In großen wie in kleinen Organisationen lautet die Formel für die Entscheidungsfindung: in einer kleinen Gruppe zusammenkommen, eine Entscheidung treffen, und dann die anderen informieren. Präsentation, geleitete Diskussion, Statusbericht, offene Diskussion und Brainstorming sind die am häufigsten genutzten konventionellen Mikrostrukturen in Gruppeninteraktionen. Wir nennen sie die „Big Five, die „großen Fünf. Sie prägen auch Einzelgespräche und Unterhaltungen. Tatsächlich dominieren sie fast alle Aktivitäten in jeder Art von Organisation, kleinen wie großen, egal, was deren Sinn und Zweck ist. 

In Vertriebsmeetings, Treffen von Führungskräften, Vorstandssitzungen, im Gespräch mit Kundinnen und Kunden, oder auch in Seminaren hängt die Wirkung von konventionellen Mikrostrukturen ganz entscheidend von den Fähigkeiten und der Persönlichkeit der Personen ab, die sie anwenden. Das liegt daran, dass diese Art von Strukturen entweder zu eng oder zu locker sind, wenn es darum geht, wie eine Gruppe gesteuert wird. Beispielsweise liegen Präsentationen, Statusberichte und geleitete Diskussionen an einem Ende des Spektrums: zu eng bzw. zu stark reglementiert. Offene Diskussionen und Brainstormings hingegen liegen am gegenüberliegenden Ende: zu locker oder manchmal sogar planlos. Jede dieser Eigenschaften – zu eng oder zu locker – hat eigene Beschränkungen. Darüber hinaus machen es konventionelle Mikrostrukturen unmöglich, mehr als nur eine kleine Anzahl an Teilnehmenden einzubeziehen. Liberating Structures ermöglichen es, alle zu aktivieren und einzubeziehen, egal ob die Gruppe klein oder groß ist.

Die Strukturelemente

Alle Mikrostrukturen – Liberating Structures genauso wie konventionelle Strukturen – bestehen aus denselben fünf strukturierenden Elementen. Diese Elemente bestimmen, wie eine Gruppe, die zusammenarbeitet, gesteuert wird:

Die Einladung gestalten

Raumgestaltung und benötigtes Material

Art der Beteiligung und Einbindung

Aufteilung der Gruppe(n)

Schritte und zeitliche Abfolge



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Abbildung: Die Strukturelemente

Die Einladung gestaltet, wo es hingehen soll, in Form einer Frage oder eines Arbeitsauftrags. Mit anderen Worten, die Beteiligung an der gemeinsamen Gruppenarbeit hängt von der Einladung ab, die jemand explizit oder implizit formuliert hat: zuzuhören, sich einzubringen, zu einem Ziel beizutragen und so weiter. 

Die Raumgestaltung und das benötigte Material bezieht sich auf all die Entscheidungen, die über greifbare oder nicht-greifbare Elemente getroffen werden, etwa Tische, Stühle, Podeste, Beamer bzw. Projektor, Flipcharts oder der Ort, an dem Teilnehmende sich aufhalten, ob sie stehen oder sitzen sollen. Die Anordnung dieser Elemente im Raum trägt zur Einladung bei, steht jedoch häufig im Konflikt, etwa, wenn eine große Gruppe wie in einem Klassenzimmer platziert wird und dann eingeladen wird, Fragen zu stellen. 

Die Art der Beteiligung und Einbindung bezieht sich darauf, wie viel Zeit den einzelnen Personen gegeben wird, um etwas beizutragen. 

Die Aufteilung der Gruppe(n) bezieht sich auf die Möglichkeit, die Zusammensetzung einer Gruppe während der Arbeit zu verändern, etwa indem sie sich in kleinere Untergruppen aufteilt und dann in einer neuen Zusammensetzung weiterarbeitet. 

Jede Mikrostruktur hat eine klare Abfolge von einem oder mehreren Schritten, jeder mit einem ganz klaren Ziel sowie einer festgelegten zeitlichen Abfolge.

Konventionelle Mikrostrukturen: zu viel Kontrolle und/oder zu wenig Struktur

Liberating Structures unterscheiden sich in der Art und Weise, wie sie Interaktionen zwischen Menschen lenken und strukturieren, ganz wesentlich von konventionellen Mikrostrukturen. Konventionelle Mikrostrukturen tendieren dazu, zu viel Kontrolle über die jeweiligen Inhalte zu haben oder zu wenig Struktur, um alle dabei einzubeziehen, gemeinsam die Zukunft zu gestalten. Um das zu verdeutlichen, betrachten wir jetzt die drei am häufigsten genutzten konventionellen Mikrostrukturen. 

Präsentationen (oder auch Vorträge, Vorlesungen)

Präsentationen dienen dazu, dass eine Person dieselbe Information gleichzeitig an viele Menschen weitergeben kann. Der Sinn und Zweck ist es, einer Person die volle Kontrolle über den Inhalt zu geben, während alle anderen darauf beschränkt werden, zuzuhören … oder eben auch nicht. Es ist bei einer Präsentation, wenn überhaupt, nur sehr schwer möglich, dass die Zuhörenden bei der Definition der nächsten Schritte mitwirken. 

Die Struktur einer Präsentation sieht wie folgt aus:

■ Die Einladung gestalten : Das Publikum ist eingeladen, der präsentierenden Person von Anfang bis Ende zuzuhören (mit Ausnahme von Fragen).

■ Raumgestaltung und benötigtes Material : Ein kleines oder großes Publikum sitzt üblicherweise und schaut in dieselbe Richtung, zur vortragenden Person. Üblich sind PowerPoint-Präsentationen, in Präsenzveranstaltungen ebenso wie in virtuellen Räumen. Für ein größeres Publikum wird ein Podest oder eine Bühne genutzt.

■ Art der Beteiligung und Einbindung : Eine Person, nämlich die vortragende, erhält beinahe 100 Prozent der Zeit, hat aber die Möglichkeit, Zeit für Fragen anzubieten, entweder während der Präsentation oder am Ende. Alle anderen erhalten wenig oder gar keine Zeit. 

■ Aufteilung der Gruppe(n) : Der Aufbau ist statisch, die präsentierende Person ist im Vordergrund und alle anderen bilden eine Gruppe.

■ Schritte und zeitliche Abfolge : Der erste Schritt, die Präsentation, erhält 90 bis 99 Prozent der verfügbaren Zeit, der zweite Schritt, Fragen, erhält den Rest.

Eine Präsentation bezieht Menschen weder mit ein noch aktiviert sie sie, da eine einzelne Person den Inhalt kontrolliert. Darüber hinaus wird dieser Person die Expertise zugeschrieben, sie ist es also, die vorbereitet und mit allen Details vertraut ist. Die Teilnehmenden werden in eine stille Rolle gezwängt, die anstelle von Aktivierung zu passiver Akzeptanz, defensiven Reaktionen oder Rückzug führen kann. Wenn eine Präsentation genutzt wird, um andere zu überreden oder gar von einer bereits festgelegten Idee oder Entscheidung zu überzeugen, wirkt das entmutigend, verringert das Engagement der Menschen oder erzeugt sogar Widerstand.

In einer zeitlich begrenzten Agenda ist die Zeit, die einer Präsentation zugewiesen wird, Zeit, die Interaktionen innerhalb der Gruppe fehlt. Wenn die Präsentation den größten Teil der Zeit einnimmt, wird sie die dominierende Struktur und bestimmt den Ton für das gesamte Meeting (ebenso wie bei einem Seminar, das von Vorträgen dominiert wird).

Offene Diskussion

Eine offene Diskussion ist eine, die nicht geleitet oder moderiert wird. Sie kann verschiedene Zwecke verfolgen: Feedback zu sammeln, verschiedene Sichtweisen miteinander zu teilen, einen Konsens zu finden, den Menschen die Möglichkeit zu geben, sich Luft zu verschaffen, die Illusion von Teilhabe zu erzeugen, oder nach neuen Erkenntnissen zu suchen. 

Die Struktur einer offenen Diskussion sieht wie folgt aus:

■ Die Einladung gestalten: Die Teilnehmenden sind eingeladen, auf ein Thema, eine Frage oder eine Präsentation zu reagieren – in der Art und Weise, die sie wünschen.

■ Raumgestaltung und benötigtes Material: Die Menschen sitzen in einer großen oder mehreren kleinen Gruppen in einer festen Anordnung innerhalb eines Raumes (oder sind virtuell verbunden). Falls nötig, werden Mikrofone eingesetzt.

■ Art der Beteiligung und Einbindung: Es gibt keine Regeln dafür, wer sich wie viel beteiligt. Die einzelnen Teilnehmenden vertreten ihre Idee oder Meinung in der gesamten Gruppe – jederzeit und beliebig lange.

■ Aufteilung der Gruppe(n): Die Aufteilung vom Beginn bleibt unverändert.

■ Schritte und zeitliche Abfolge: Einige Minuten können dafür verwendet werden, um das Thema darzulegen. Die Teilnehmenden nutzen die übrige Zeit, um ihre Sichtweisen auszudrücken und zu diskutieren. Die Gesamtzeit ist variabel oder vorher festgelegt. 

Im Vergleich zur Präsentation funktioniert eine offene Diskussion mit sehr wenig bis gar keiner Kontrolle über die Inhalte. Wenn sie beispielsweise eingesetzt wird, damit Teilnehmende eine gemeinsame Richtung entwickeln, wird es schnell chaotisch. Der Bezug geht verloren, das Gespräch wird zu lose, um wirklich produktiv zu sein, oder zu willkürlich, um eine konkrete Richtung oder nächste Schritte festzulegen. 

Wenn Gruppen größer werden, wird die offene Diskussion automatisch weniger offen für alle, da einige wenige Menschen zwangsläufig die Diskussion dominieren. Kurz gesagt, die offene Diskussion hat zu wenige oder zu schwache mikrostrukturierende Elemente, um allen die Möglichkeit zu geben, sich zu beteiligen. Einfach ausgedrückt, geraten offene Diskussionen häufig zu einem Durcheinander, was üblicherweise dazu führt, dass jemand mit Autorität die Kontrolle übernimmt und die Diskussion leitet. 

Geleitete Diskussion

Die übliche Methode, ein Durcheinander zu vermeiden, ist es, einer Person die Verantwortung zu übertragen. In einer geleiteten Diskussion hat jemand die Verantwortung (etwa eine Führungskraft, Dozent:in oder Moderator:in) und ist damit auch zuständig dafür, die Diskussion zu steuern. Geleitete Diskussionen folgen häufig auf Präsentationen oder Statusberichte. Ihr Sinn und Zweck kann es sein, zu einem Ergebnis zu kommen, eine Entscheidung zu treffen oder gemeinsam Fortschritte zu erzielen.

Die Struktur einer geleiteten Diskussion sieht wie folgt aus:

■ Die Einladung gestalten: Die Teilnehmenden sind eingeladen, auf spezifische Fragen einer Person zu reagieren, die Autorität oder Macht hat oder beschließt, diese Rolle zu übernehmen.

■ Raumgestaltung und benötigtes Material: Die Teilnehmenden sitzen um einen langen oder u-förmigen Konferenztisch, oder auch auf einzelnen Plätzen, die nach vorn gerichtet sind. Die Person mit der Verantwortung für die Diskussion sitzt an einer hervorgehobenen Position, die ihre Rolle unterstreicht. Bei großen Gruppen mit mehr als zwölf Teilnehmenden ist die Sitzordnung häufig mehrreihig. 

■ Art der Beteiligung und Einbindung: Die Verteilung wird durch die Person bestimmt, die für die Diskussion verantwortlich ist, alternativ durch die vorherrschenden Machtverhältnisse, durch die jeweiligen Expertisen, oder durch eine Person, die lauter ist als andere.

■ Aufteilung der Gruppe(n): Die Aufteilung bleibt von Anfang an unverändert. Bei wiederkehrenden Meetings, Versammlungen oder Kurs- und Seminareinheiten bleibt die Anordnung häufig bestehen. 

■ Schritte und zeitliche Abfolge: Die Gesamtzeit wird vorher anhand einer Agenda festgelegt oder spontan durch die jeweils verantwortliche Person. Sollten verschiedene Themen behandelt werden müssen, entscheidet die verantwortliche Person häufig in der Situation, wie viel Zeit jedem Thema gegeben wird. 

Eine geleitete Diskussion überlässt die Kontrolle einer einzelnen Person, mit allen Schwierigkeiten und Komplikationen, die damit einhergehen. Die häufigste Herausforderung für diese Person (Führungskräfte, Lehrende oder auch Expert:innen) liegt darin, allen Teilnehmenden die Zeit einzuräumen, die sie benötigen, um ihre Standpunkte einbringen zu können. Eine weitere Herausforderung besteht darin, allen die Möglichkeit zu geben, ihre Meinung frei zu äußern, denn es ist einfacher, sich zu fügen und allem zuzustimmen. Wirkliche Tiefe und hochwertige Inhalte innerhalb einer vorgegebenen Zeit zu erreichen, ist häufig unmöglich. 

Eine ganz besondere Herausforderung sind geleitete Diskussionen auf höheren Führungsebenen. Obwohl Führungskräfte häufig erfahrener darin sind, sich in Gruppendiskussionen einzubringen, sind die Themen, um die es hier geht, häufig komplexer und Machtgefüge kommen stärker zum Tragen. 

Die Geschäftsführung wünscht sich oft, dass die Belegschaft sich mehr daran beteiligt, mitzugestalten. Wenn sich jedoch alle bei der Gestaltung zurückhalten, verstärkt dies das Muster, dass Entscheidungen weiterhin an der Spitze getroffen werden. Menschen aus verschiedenen Hierarchiestufen der Organisation in geleitete Diskussionen einzuladen und ihnen dieselbe Wichtigkeit und denselben Raum zuzugestehen, passiert leider viel zu selten.

Von zu viel oder zu wenig Kontrolle zu ausgeglichener und verteilter Kontrolle

Die Definition von vollständiger Beteiligung ist, dass alle eine aktive und uneingeschränkte Rolle dabei spielen, Ideen beizutragen, Möglichkeiten zu diskutieren, und das weitere Vorgehen zu gestalten. Die Beschreibungen der Präsentation, der offenen Diskussion sowie der geleiteten Diskussion machen deutlich, wie und warum konventionelle Strukturen dabei scheitern, dieser Definition gerecht zu werden. Sie erzeugen zu viel Kontrolle über die Inhalte oder geben zu wenig Struktur dafür, mehr als nur einige wenige dabei einzubeziehen, die nächsten Schritte zu entwickeln. Im nächsten Kapitel werden wir die Liberating Structure namens 1-2-4-All beschreiben, um zu veranschaulichen, wie Liberating Structures es ermöglichen, dass alle vollständig mitwirken können, unabhängig davon, wie groß die Gruppe ist.

Die nachfolgende Abbildung fasst diese Unterschiede zwischen Liberating Structures und konventionellen Mikrostrukturen grafisch zusammen.



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Abbildung: Liberating Structures und konventionelle Mikrostrukturen unterscheiden sich darin, wie sie Kontrolle verteilen und wie viele Personen einbezogen werden.

Die Zusammenfassung verdeutlicht folgende Punkte:

■ Eine Präsentation überlässt die maximale Kontrolle des Inhaltes einer Person und enthält keine Struktur dafür, andere einzubeziehen oder mitwirken zu lassen.

■ Ein Statusbericht ist im Grunde nichts anderes als eine Reihe von Präsentationen. Die Kontrolle über die Inhalte wird also nacheinander einzelnen Personen überlassen, jedoch ohne eine Struktur dafür, andere einzubeziehen oder mitwirken zu lassen.

■ Eine geleitete Diskussion überlässt die Kontrolle darüber, wie andere einbezogen werden oder mitwirken können, einer einzelnen Person.

■ Ein Brainstorming bietet eine Struktur dafür, dass sich nur einige wenige einbringen und mitwirken. Diese Personen können ihre Ideen ohne Einschränkungen ausdrücken.

■ Eine offene Diskussion bietet keine Kontrolle über die Inhalte und keine Struktur dafür, alle einzubeziehen.

■ Liberating Structures ermöglichen es, unabhängig von der Gruppengröße alle einzubeziehen und die Kontrolle über die Inhalte auf alle Teilnehmenden zu verteilen. 

Konventionelle Mikrostrukturen bewahren vor allem alte Traditionen. Sie verschwenden unglaublich viel Zeit. In vielen Organisationen verbringen Menschen, ganz besonders Führungskräfte, einen Großteil ihrer Zeit damit, passiv Präsentationen zuzuhören. Früher war das unvermeidlich, aber heute nicht mehr. Die heutige Kommunikationstechnologie macht es möglich, Informationen effektiv miteinander zu teilen, ohne dass Menschen im gleichen Raum sitzen müssen. So bleibt mehr Zeit für persönlichen Austausch, der genutzt werden kann, um wirklich interaktiv miteinander neue Ideen zu entwickeln oder Probleme zu lösen. Um diese Gelegenheit zu nutzen, braucht es eine andere Art von Mikrostrukturen, die alle Teilnehmenden einbindet. Liberating Structures wurden genau zu diesem Zweck erschaffen.

Kapitel 3: Liberating Structures für alle

Wie einfach es für jede und jeden ist, die Art der Zusammenarbeit mit anderen entscheidend zu verbessern

Liberating Structures² sind anpassbare Mikrostrukturen, die es für Gruppen jeder Größe schnell und einfach machen, die Art und Weise, wie sie interagieren und zusammenarbeiten, grundlegend zu verbessern.

Im Vergleich zu den Big Five der konventionellen Mikrostrukturen wurden Liberating Structures ausdrücklich dafür entwickelt, alle bei der Gestaltung ihrer Zukunft einzubeziehen, mitwirken zu lassen und zu aktivieren. Sie können dafür genutzt werden, die Big Five, die ohnehin häufig eingesetzt werden, zu ergänzen – oder sie ganz einfach zu ersetzen. 

Statt zwischen zu viel Kontrolle (wie bei Präsentationen), zu wenig Kontrolle (wie bei offenen Diskussionen) und zu gebündelter Kontrolle (wie bei geleiteten Diskussionen) zu pendeln, verteilen Liberating Structures die Kontrolle über den Inhalt auf alle Teilnehmenden, sodass sie im Verlauf des Geschehens zusammen bestimmen können, wo es hingeht. Das setzt Energie frei, ermutigt die Teilnehmenden, sich einzubringen, regt Kreativität an und bringt die verborgene Intelligenz der Gruppe zum Vorschein. 

Liberating Structures wurden entwickelt, um die Art und Weise zu transformieren, wie Menschen zusammenarbeiten, wie sie lernen und wie sie Lösungen entwickeln. Sie fördern die Fähigkeit, kreativ mit neuen Ideen auf Herausforderungen reagieren zu können. Die Beschreibung einer einfachen Liberating Structure namens 1-2-4-All zeigt, wie diese Eigenschaften in der Praxis funktionieren.

Eine Liberating Structure in Aktion

Wir wissen, dass eine Gruppe klüger ist als ein einzelnes Individuum. Die Herausforderungen sind: Wie schaffen wir es, die kollektive Intelligenz und Kreativität der Gruppe anzuzapfen, wenn ein Thema diskutiert wird? Wie schaffen wir es, zu verhindern, dass ein Gespräch von Einzelnen dominiert wird? Wie können wir Diskussionen vermeiden, die einfach kein Ende finden?

1-2-4-All ist eine der effektivsten Methoden, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Sie ist so einfach, dass sie jederzeit, überall und von allen genutzt werden kann. 1-2-4-All anzuwenden erleichtert es, sich in andere Liberating Structures einzuarbeiten, die in Teil III: Die 33 Liberating Structures detailliert erklärt werden. 

1. Die Einladung gestalten: Diskutiert mit den anderen, welche Fragen, Kommentare oder Vorschläge ihr zu einem Thema oder einer Präsentation habt. 

2. Raumgestaltung und benötigtes Material: Die Teilnehmenden müssen in Zweier- und danach in Vierer-Gruppen zusammenkommen können. Kleine Tische mit vier Stühlen sind am einfachsten, aber nicht unbedingt notwendig – die Teilnehmenden können dabei sitzen oder stehen. Mikrofone können notwendig sein, wenn die Vierer-Gruppen etwas mit der ganzen Gruppe teilen sollen und diese sehr groß ist.

3. Art der Beteiligung und Einbindung: Alle bekommen dieselbe Zeit. 

4. Aufteilung der