Das FSI Führungsstilinventar und das Integrative Führungsmodell: Universität Mannheim - Fakultät für Sozialwissenschaften

Von Stefan Lindstam

Stefan Lindstam verknüpft durch das Integrative Führungsmodell, Führungsverhalten mit Managementtheorie und erklärt, welches Verhalten und welche organisatorische Strukturen wann und warum erfolgreich sind. Er zeigt auf, wie Führungskräfte durch theoriegeleitete Anpassung des Führungsstils an die Situation, die organisatorische Leistung erhöhen können. Praktikern werden Möglichkeiten eröffnet, eine theoretisch fundierte Beratung zu geben. Außerdem wird die neue Testmethode FSI-Führungsstilinventar ausführlich beschrieben und Untersuchungsergebnisse mit FSI präsentiert. Dabei geht es um Unterscheide im Führungsstil verschiedener Hierarchieebenen, Branchen und Leistungsgruppen sowie Alters- und Geschlechtsunterschiede.


Der Inhalt
Theoretische Grundlage: Führungsstile
Entwicklung und Beschreibung des Integrativen Führungsmodells
Theoretische Grundlagen: Testkonstruktion
Konstruktion und Überprüfung des Tests FSI Führungsstilinventar
Überprüfung des Integrativen Führungsmodells


Die Zielgruppen
Dozierende und Studierende der Wirtschaftspsychologie, der Arbeits- und Organisationspychologie und der Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Personal und Organisation/Management. Praktiker/Berater in den Fachgebieten Auswahl von Führungskräfte (Management-Diagnostik), Führungskräfteentwicklung und Unternehmensberatung.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: epubli
• Erscheinungsdatum: 28. Okt. 2015
• ISBN: 9783737572057

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Das FSI Führungsstilinventar

und das Integrative Führungsmodell

Inauguraldissertation zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Sozialwissenschaften der Universität Mannheim

vorgelegt von Dipl.-Psych. Stefan Lindstam

Universität Mannheim

Fakultät für Sozialwissenschaften

Februar 2014

Dekan der Fakultät für Sozialwissenschaften:

Prof. Dr. Michael Diehl

Gutachter:

Prof. Dr. Werner W. Wittmann (Emeritus, Universität Mannheim)

Prof. Dr. Walter Bungard (Emeritus, Universität Mannheim)

Tag der Disputation:

12.05.2015

© Copyright 2015 Stefan Lindstam

ISBN 978-3-7375-7205-7

Vorwort

Steht man in einer größeren Bibliothek vor einem Regal mit Managementbüchern, wird einem schnell deutlich, dass das Thema Führung großes Interesse weckt und dass sehr viel darüber geschrieben wurde. Bedarf es vor diesem Hintergrund eines weiteren Führungsmodells? Gordon & Yukl (2004) fassen die Lage wie folgt zusammen: Countless studies have been conducted over the past half century to determine why some leaders are more effective than others, but the answer is elusive and leadership researchers are still attempting to answer this question (S. 360).

Eigentlich begann die hier präsentierte Entwicklungsarbeit nicht mit dem Streben, ein neues Führungsmodell zu entwerfen: Als angestellter psychologische Berater war mir aufgefallen, dass es keinen guten Selbsteinschätzungs-Test gab, der speziell auf Führungskräfte zugeschnitten war und direkt auf die Dimensionen einging, auf die es bei Anforderungsprofilen und in Gesprächen mit Kandidaten und Auftraggebern ankam. Normale Persönlichkeitstests können für angewandte Fragestellungen auch nützliche Information liefern. Die Skalenwerte der Persönlichkeitstests müssen aber immer bezüglich ihres Einflusses auf unterschiedliches Führungsverhalten übertragen und interpretiert werden. Ein anderer Aspekt ist, dass Persönlichkeitstests, die normalerweise für 18-Jährige aufwärts konstruiert worden sind, oft recht simple allgemeine Fragen beinhalten. Es fühlt sich für alle Beteiligten unangemessen an, wenn 55-jährige Geschäftsführer Fragen wie Ich habe viele Freunde oder Ich war tüchtig in der Schule beantworten sollen. Viel relevanter scheint es, Fragen über Verhalten in Führungssituationen zu stellen. Mit dem FSI-Test und dem Integrativen Führungsmodell wird versucht, bessere Alternativen für die Forschung und Praxis bereitzustellen.

Ich möchte mich ganz besonders bei Herrn Prof. Dr. Werner W. Wittmann für die Betreuung bedanken. Diese Arbeit würde ohne seine routinierte, freundliche und ermutigende Art nicht vorliegen. Forscher und Berater, die irgendeiner Nutzen aus dieser Arbeit ziehen mögen, sollten ihm einen dankbaren Gedanken schenken.

Weiterhin möchte ich mich bei Herrn Prof. Dr. Walter Bungard für die Übernahme der Zweitbegutachtung danken.

Eine Arbeit, die über einen Zeitraum von mehr als 10 Jahren, in unterschiedlichen Phasen entstanden ist, nimmt leicht eine etwas wildgewachsene Form an. Ich möchte mich bei Herrn Dr. David Kriz für seine einsichtsvollen Kommentare bedanken, die zu einer besseren Struktur und Lesbarkeit der Arbeit beigetragen haben.

Bei mehreren Auftraggebern und Kooperationspartnern möchte ich mich herzlich bedanken. Sie haben mir freundlicherweise und im Vertrauen Daten aus ihrer Organisationen überlassen.

Ich möchte mich auch sehr bei Isabel, Sofia, Linnea und Siri für eure Unterstützung und Verständnis bedanken. Die Dissertation berufsbegleitend zu schreiben, hat einige Zeit vom gemeinsamen Familienleben genommen. Ich hoffe wir werden alle in unterschiedlicher Hinsicht Freude an dem Ergebnis haben.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

THEORETISCHER TEIL

1. Einleitung

1.1 Hintergrund

1.2 Zielsetzungen

1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen: Führungsstile

2.1 Forschung und Modelle mit besonderer Relevanz

2.1.1 Die Ohio-Studien: Consideration und Initiating Structure

2.1.2 Blake & Mouton‘s Managerial Grid

2.1.3 Hersey & Blanchard‘s Situational Leadership Model

2.1.4 Bass: Transformative vs. Transactional Leadership

2.1.5 Ekvall & Arvonen‘s CPE Modell

2.1.6 Yukl & Lepsinger‘s Flexible Leadership Model

2.1.6.1 Kommentare zum Flexible Leadership Model

2.2 Abgrenzung und Definition von Führungsstil

2.2.1 Große versus kleine Varianzen

2.2.2 Abgrenzung von Stil- und Kompetenzskalen

2.2.2.1 Traditionelle Führungsstilskalen: Führungskompetenz- statt Führungsstilmessungen

2.2.3 Kontingent- versus universal wirkend

2.2.4 Bipolare versus unipolare Beschreibungsdimensionen

2.2.5 Konsequenzen

3. Entwicklung und Beschreibung des Integrativen Führungsmodells

3.1 Organisatorische Leistung (Kriterium)

3.2 Führungsziele

3.2.1 Innovative Veränderung

3.2.2 Kontinuität und stabile Operationen

3.2.3 Gute Beziehungen und Gruppenzusammenhalt

3.2.4 Aufgabenfokus und Grenzsetzung

3.2.5 Koordination und Sicherheit

3.2.6 Schnelle Umstellbarkeit

3.3 Situation

3.3.1 Bedarf an Innovativer Veränderung

3.3.2 Bedarf an Kontinuität und Stabile Operationen

3.3.3 Bedarf an Gute Beziehungen und Gruppenzusammenhalt

3.3.4 Bedarf an Aufgabenfokus und Grenzsetzung

3.3.5 Bedarf an Koordination und Sicherheit

3.3.6 Bedarf an Schnelle Umstellbarkeit

3.4 Führungsverhalten (direktes und indirektes)

3.4.1 Verändernd: Beispiele von direktem Führungsverhalten

3.4.2 Verändernd: Beispiele von indirektem Führungsverhalten

3.4.3 Bewahrend: Beispiele von direktem Führungsverhalten

3.4.4 Bewahrend: Beispiele von indirektem Führungsverhalten

3.4.5 Relationsorientiert: Beispiele von direktem Führungsverhalten

3.4.6 Relationsorientiert: Beispiele von indirektem Führungsverhalten

3.4.7 Unabhängig: Beispiele von direktem Führungsverhalten

3.4.8 Unabhängig: Beispiele von indirektem Führungsverhalten

3.4.9 Strukturiert: Beispiele von direktem Führungsverhalten

3.4.10 Strukturiert: Beispiele von indirektem Führungsverhalten

3.4.11 Flexibel: Beispiele von direktem Führungsverhalten

3.4.12 Flexibel: Beispiele von indirektem Führungsverhalten

3.5 Kompatible und inkompatible Führungsziele

4 Theoretische Grundlagen: Testkonstruktion

4.1 Valenz der Antwortalternativen

4.1.1 Unidimensional vs. Multidimensional Forced Choice

4.1.2 Instabilität der Valenzen

4.2 Transparenz der Items

4.2.1 Traitratings versus Fragen über spezifische Reaktionen

4.3 Homogenität und Bloated Specifics

4.3.1 Erwünschte und unerwünschte Varianz

4.4 Schlussfolgerungen für die Testkonstruktion

EMPIRISCHER TEIL

5 Konstruktion und Überprüfung des Tests FSI Führungsstilinventar (Versionen I und II)

5.1 Hintergrund

5.2 Der Messbereich

5.3 Die Konstruktion des FSI Version I

5.3.1 Beta-Version FSI I

5.3.2 Itemformat

5.3.3 Aufgabenanalyse

5.3.4 FSI I

5.3.5 Stilskalen vs. Zusatzskalen

5.3.6 Kontrollskala (K2)

5.3.7 Führungsstile

5.3.7.1 Unterscheidung zwischen Struktur und Aufgabenorientierung

5.3.7.2 Unterscheidung zwischen Veränderung und Flexibilität

5.4 Qualitätsprüfung des FSI I

5.4.1 Homogenität FSI I

5.4.2 Test-Retest Reliabilität FSI I

5.4.3 Konstruktvalidität des FSI I

5.4.3.1 Persönlichkeit und Führungsstil – Untersuchungen mit FSI I

5.5 Die Konstruktion der FSI Version II

5.5.1 Neues bei der FSI II Beta-Version

5.5.1.1 Die Skala SZ: Stresstoleranz

5.5.1.2 Neue und modifizierte Items

5.5.1.3 K2 gegen K getauscht

5.5.2 Untersuchungen mit der FSI II Betaversion

5.5.2.1 Itemselektion

5.5.2.2 Anfängliche Untersuchungen zur Faktorenstruktur

5.5.3 FSI II

5.6 Qualitätsprüfung des FSI II

5.6.1 Neuere Untersuchungen zur Faktorenstruktur von FSI II

5.6.2 Homogenität des FSI II

5.6.3 Der Einfluss von sozialer Erwünschtheit auf die FSI II Skalen

5.6.4 Konstruktvalidität des FSI II

5.6.4.1 Persönlichkeit und Führungsstil – Untersuchungen mit FSI II

5.6.4.2 Zur Konstruktvalidität und Interpretation des Zusatz-Faktors

5.6.5 Korrelationen mit Kompetenzratings nach Viswesvaran et al.

6 Überprüfung des Integrativen Führungsmodells

6.1 Untersuchung 1: Erfolgreicher Führungsstil bei einem Veränderungsdruck

6.2 Hypothesenüberprüfungen anhand von Mittelwertsvergleichen unterschiedlicher Gruppen von Führungskräften

6.2.1 Hypothesenüberprüfung anhand von Mittelwertsunterschieden im FSI I

6.2.2 Hypothesenüberprüfung anhand von Mittelwertsunterschieden im FSI II

6.2.2.1 Mittelwertsunterschiede von Funktionen

6.2.2.2 Mittelwertsunterschiede von Führungsniveaus

7 Sonstige Analysen (explorative)

7.1 Mittelwertsunterschiede verschiedener Positionen

7.2 Geschlechtsunterschiede

7.3 Einfluss des Alters

7.4 Diskriminanzanalyse

8 Zusammenfassung und Diskussion

8.1 Zusammenfassung des theoretischen Teils

8.2 Zusammenfassung des empirischen Teils

8.2.1 Konstruktion und Überprüfung von FSI Führungsstilinventar

8.2.2 Überprüfung des Integrativen Führungsmodells

8.3 Grenzen der Untersuchungen

8.4 Implikationen für Forschung und Praxis

8.5 Ausblick

9 Literatur

Anhang I

Anhang II

Anhang III

Anhang IV

Anhang V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Managerial Grid nach Blake & Mouton

Abbildung 2: Situational Leadership Model nach Hersey & Blanchard (aus Rosenstiel, 1993, S. 345)

Abbildung 3: Ekvall & Arvonens CPE Modell (nach Ekvall & Arvonen, 1991, S. 25)

Abbildung 4: Model of Flexible Leadership, nach Yukl & Lepsinger (2004)

Abbildung 5: Charakteristika von Fähigkeits-, Kompetenz- und Stil-Items

Abbildung 6: Uni- bzw. Bipolarität

Abbildung 7: Das Integrative Führungsmodell

Abbildung 8: FSI I Ergebnisprofil

Abbildung 9: FSI II Ergebnisprofil

Abbildung 10: Strukurmodelle 1 und 2

Abbildung 11: Instruktionen der Anforderungsmessung

Abbildung 12: Ergebnisse bisherige – zukünftige Anforderungen, N=39

Abbildung 13: Häufigkeitsverteilungen der Diskriminanzwerte der Gruppen Höhere Führungskräfte und Gruppenführer

Abbildung 14: FSI II Beispiel-Profil 1

Abbildung 15: FSI II Beispiel-Profil 2

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kreuztabelle mit den Führungsdimensionen Consideration und Initiating Structure

Tabelle 2: Theoretische Abgrenzung des Begriffs Führungsstil von anderen häufigen Beschreibungskategorien des Führungsverhaltens

Tabelle 3: Die Skalen der ersten Beta-Version von FSI

Tabelle 4: Durchschnittliche Häufigkeiten der Antworten a, b und c

Tabelle 5: Die N=104 Untersuchungsgruppe

Tabelle 6: Die Sten-Skala: Prozent der Testpersonen mit einem gewissen Sten-Wert

Tabelle 7: Faktorenanalyse mit FSI I Stilskalen (nach Itemselektion der Vorversion, N=104)

Tabelle 8: Die N=295 Untersuchungsgruppe (Paper-Pencil)

Tabelle 9: Faktorenanalyse mit FSI I Stilskalen (N=295)

Tabelle 10: Faktorenanalyse mit sämtlichen Primär-Skalen des FSI I (N=295)

Tabelle 11: Die N=305 Untersuchungsgruppe (Online-Version des FSI I)

Tabelle 12: Faktorenanalyse mit FSI I Stilskalen. Onlineversion (N=305)

Tabelle 13: Cronbachs Alpha für FSI I Stil- und Zusatzskalen in drei verschiedenen Gruppen (A, B und C)

Tabelle 14: Das Zeitintervall (in Monaten) zwischen Test und Retest

Tabelle 15: Test-Retest Reliabilität der FSI I Skalen (N=26)

Tabelle 16: Mittelwertsunterschiede (Differenzen) Retest-Test, FSI I

Tabelle 17: Korrelationen zwischen 360 Grad Feedback Skalen (Selbsteinschätzungen) und FSIs Führungsstil-Dimensionen (N=21)

Tabelle 18: Korrelationen zwischen neuen 360 Grad-Feedback-Skalen (Selbsteinschätzungen) und FSI Führungsstil-Dimensionen (N=55/56)

Tabelle 19: Korrelationen zwischen NEO PI Kurzskalen und den BP Skalen (N=161-163)

Tabelle 20: Skalenbeschreibungen des Persönlichkeitstests BP Basprofil

Tabelle 21: Korrelationen zwischen Führungsstile des FSI Version I und BP (N=115)

Tabelle 22: Korrelationen zwischen Stil- und Zusatz-Skalen des FSI Version I und BP (N=115)

Tabelle 23: Die N=102 Untersuchungsgruppe (FSI II Betaversion)

Tabelle 24: Faktorenanalyse mit FSI II Stilskalen, N=102 Untersuchungsgruppe

Tabelle 25: Faktorenanalyse mit den Stil- und Zusatzskalen des FSI II (N=102)

Tabelle 26: Faktorenanalyse mit den Stil- und Zusatzskalen und der K-Skala des FSI II (N=102)

Tabelle 27: Die N=401 Untersuchungsgruppe

Tabelle 28: Korrelationsmatrix der FSI II Skalen, N=401

Tabelle 29: Faktorenanalyse mit FSI II Stilskalen, Onlineversion, N=401 Untersuchungsgruppe

Tabelle 30: Faktorenanalyse mit den Stil- und Zusatzskalen und der K-Skala des FSI II (N=401)

Tabelle 31: Faktorenanalyse mit FSI II Stilskalen (N=401), schiefwinklige Rotation, Mustermatrix

Tabelle 32: Faktorenanalyse mit FSI II Stilskalen (N=401), schiefwinklige Rotation, Strukturmatrix

Tabelle 33: Korrelationsmatrix der Faktoren

Tabelle 34: Fit Indizes der konfirmatorischen Faktorenanalyse

Tabelle 35: Cronbachs Alpha, korrigierte Item-Skala Korrelationen, Mittelwert und Standardabweichung von FSI II Stil-, Zusatzskalen und Führungsstilen

Tabelle 36: Korrelationen der FSI II Skalen mit den K-Skalen von BP und FSI II

Tabelle 37: Korrelationen zwischen den Führungsstile des FSI II und BP (N=300)

Tabelle 38: Korrelationen zwischen den Stil- und Zusatz-Skalen des FSI II und BP (N=300)

Tabelle 39: Multiple Regressionsanalysen mit den BP-Skalen als unabhängigen und den Führungsstil-Dimensionen und dem Zusatz-Faktor als abhängigen Variablen

Tabelle 40: Interkorrelationen der Kriteriumskalen

Tabelle 41: Korrelationen FSI II Skalen und kognitiven Tests mit Kriteriumskalen nach Viswesvaran

Tabelle 42: ANOVA mit den drei Potentialgruppen, FSI I

Tabelle 43: Mittelwertsunterschiede FSI I höhere Führungskräfte (Geschäftsführer, Rektor, Direktor, N=28) und Gruppenführer (Führungskräfte der ersten Ebene, N=62)

Tabelle 44: Mittelwertsunterschiede verschiedener Funktionen, FSI II

Tabelle 45: Signifikanzprüfungen der Mittelwertdifferenzen bei den Führungsstil-Dimensionen der verschiedenen Führungsfunktionen, FSI II

Tabelle 46: ANOVA mit den FSI II Skalen und drei Führungsniveaus

Tabelle 47: Signifikanzprüfungen der Mittelwertdifferenzen bei den Führungsstil-Dimensionen der verschiedenen Führungsniveaus, FSI II

Tabelle 48: Rohwerte auf FSI II Führungsstildimensionen verschiedener Positionen

Tabelle 49: Geschlechtsunterschiede, FSI II

Tabelle 50: Der Einfluss von Alter auf den FSI Skalen

Tabelle 51: Gütemasse der Diskriminanzfunktion

Tabelle 52: Struktur-Matrix

Tabelle 53: Standardisierte und nicht standardisierte kanonische Diskriminanzfunktionskoeffizienten

Tabelle 54: Funktionen bei den Gruppen-Zentroiden

Tabelle 55: Koeffizienten der linearen Diskriminanzfunktion nach R. A. Fisher

Tabelle 56: Klassifikationsmatrix

Abkürzungsverzeichnis

16PF = Sixteen Personality Factor Questionnaire

ANOVA = Analysis of Variance

ANP = Anpassung (BP-Skala)

B = Anzahl B (?) Antworten (BP und FSI)

BE = Beschlussfähig (FSI-Skala)

BKT = Bedömning av Kritiskt Tänkande (Watson & Glaser Critical Thinking Aptitude)

BP = Basprofil (Persönlichkeitstest)

CEO = Chief Executive Officer (Geschäftsführer)

CFI = Comparative Fit Index

CPE = Change, Production, Employee

Df = Degrees of freedom

DRI=Differential Reliability Index

EFPA = European Federation of Psychologists‘Associations

EHR = Ehrgeiz (BP-Skala)

EIN = Einflussnahme (BP-Skala)

EN = Enthusiasmus (FSI-Skala)

ENE = Energie (BP-Skala)

EPI = Eysenck Personality Inventory

et al. = Et altera (und weitere)

Fin= Finanzen

FSI = Führungsstilinventar (Führungsstiltest)

GES = Geselligkeit (BP-Skala)

GF = Geschäftsführung

G-fig = Figuraler Logiktest

G-num = Numerischer Logiktest

G-verb = Verbaler Logiktest

HR = Human Resources

IST = Intelligenz Struktur Test

K/K1 = Kontrollskala (soziale Erwünschtheit, BP/FSI-Skala)

K2 = Kontrollskala (defensive Antworten)

KO = Kontrolle (FSI-Skala)

KRE = Kreativität (BP-Skala)

LBDQ = Leader Behavior Description Questionnarie

LBF =Leistungsbestimmender Faktor

L-Data = Life-Record Data (Fremdbeurteilung)

LE = Leistung (FSI-Skala)

M = Männlich

MBO = Management by Objectives

MD = Managing Director (Geschäftsführer)

MFC = Multidimensional Forced Choice

MLQ = Multifactor Leadership Questionnaire

MPS = Managerial Practices Survey

MW = Mittelwert

N/n = Anzahl Versuchspersonen

P/p = Wahrscheinlichkeit

PA = Partizipation (FSI-Skala)

PFL = Pflichtgefühl (BP-Skala)

PIN = Wahrscheinlichkeitskriterium für die Aufnahme einer erklärenden Variable

PL = Planung (FSI-Skala)

POUT = Wahrscheinlichkeitskriterium für den Ausschluss einer erklärenden Variable

Prod = Produktion

Q-Data = Questionnaire data (Selbstbeurteilung)

R/r = Korrelationskoefficient

REL = Relations-Dimension (FSI-Skala)

RIS = Risikobereitschaft (BP-Skala)

RM = Relationen Mitarbeiter (FSI-Skala)

RMSEA = Root Mean Square Error of Approximation

RÜ = Relationen Übergeordnete (FSI-Skala)

SD = Standard Deviation (Standardabweichung)

SM = Sozialer Mut (FSI-Skala)

ST = Strategie (FSI-Skala)

STA = Stabilität (BP-Skala)

Sten = Standard ten

STP = Stiftelsen för tillämpad psykologi (Stiftung für angewandte Psychologie)

STR = Struktur-Dimension (FSI-Skala) oder Struktur (BP-Skala)

SZ = Stresstoleranz (FSI-Skala)

TLI = Transformational Leadership Inventory

TQM = Total Quality Management

UFC = Unidimensional Forced Choice

VE = Veränderung (FSI-Skala)

VER = Veränderungs-Dimension (FSI-Skala)

Verk = Verkauf

VPN = Versuchspersonen

W = Weiblich

THEORETISCHER TEIL

1. Einleitung

1.1 Hintergrund

Die empirische Persönlichkeitsforschung hat eine etwa 100-jährige Geschichte. Durch das Big Five Modell (Norman, 1963, McCrae & Costa, 1985) wurde ein Erfolg im Aufbau einer breit akzeptierten Beschreibungs-Taxonomie der größeren Persönlichkeitsdimensionen erzielt. Es fehlt zwar nicht an konkurrierenden Modellen wie z.B. Cattells 16 dimensionales Modell (Cattell, 1946), Eysencks dreidimensionales Modell (Eysenck, 1985) oder Andresens sechsdimensionales Modell (Andresen, 1995), aber viele Forscher haben das Big Five Modell akzeptiert, es benutzt und damit ihre Forschungsergebnisse besser vergleichbar und akkumulierbar gemacht.

In bescheidenerem Ausmaß gibt es eine entsprechende Entwicklung innerhalb der Führungsstilforschung. Ähnlich wie bei dem lexikalen Ansatz im Persönlichkeitsbereich (Cattell, 1946) haben Forscher im Rahmen der sogenannten Ohio-Untersuchungen (Fleishman, 1953, Stodgill & Coons, 1957, Halpin & Winer, 1957) sehr viele Beschreibungen von Führungsverhalten gesammelt und empirisch unter anderem mit Faktorenanalysen gearbeitet, um eine verbindliche Taxonomie für die Beschreibung von Führungsverhalten aufstellen zu können. Es gibt interessante Weiterentwicklungen dieser Taxonomiearbeit, vor allem von Ekvall & Arvonen (1991) und Yukl, Gordon & Taber (2002). Ekvall & Arvonen (1991) haben empirisch mit großen Untersuchungsgruppen gearbeitet. Yukl & Lepsinger (2004) haben die empirisch gewonnene Taxonomie in ihr Führungsmodell Flexible Leadership integriert und so die Beschreibungsdimensionen besser praktisch brauchbar gemacht.

Die vorliegende Arbeit baut vor allem auf der Forschung von Ekvall & Arvonen (1991) und Yukl & Lepsinger (2004) auf. Die Arbeit bedeutet eine Weiterentwicklung einiger Aspekte dieser Modelle und hofft einen nützlichen Beitrag, sowohl für die Messung und das allgemeine Verständnis der Wirkung von Führungsstilen, als auch für die Beratungspraxis zu leisten.

1.2 Zielsetzungen

Es gibt zwei Hauptziele der Arbeit. Diese sind zum einen die Beschreibung der Konstruktion und Überprüfung einer neuen Messmethode für Führungsstilmessung, dem FSI Führungsstilinventar, und zum anderen die Entwicklung und Überprüfung eines neuen, umfassenden Führungsmodells, das Integrative Führungsmodell.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die zwei Hauptziele der Arbeit sind der Grund einer gewissen Doppelspurigkeit des Inhalts. Zur Konstruktion der Testmethode FSI Führungsstilinventar, gehört eine Präsentation von theoretischen Grundlagen der Testkonstruktion, zumindest derjenigen, denen eine besondere Wichtigkeit bei der Konstruktion von FSI zugemessen wurde. Dazu gehört auch eine Darstellung der Ergebnisse der psychometrischen Analysen bezüglich Reliabilität und Validität des Instruments, sowie eine Beschreibung der Testskalen und deren Interpretation.

Zur Entwicklung des Integrativen Führungsmodells wird zuerst eine Einführung in die Führungsstilforschung gegeben, insbesondere in die Modelle, die direkte Vorgänger des Integrativen Führungsmodells sind. Das Integrative Führungsmodell wird dann ausführlich beschrieben und mit Hilfe des Tests FSI Führungsstilinventar überprüft. Die Ergebnisse werden zusammengefasst und kritisch diskutiert und zuletzt wird ein Blick in die Zukunft geworfen.

2 Theoretische Grundlagen: Führungsstile

In Kapitel 2.1 werden die Forschungsergebnisse und die Modelle vorgestellt, die für die Entwicklung des Integrativen Führungsmodells besonders bedeutungsvoll sind. Bekannte ältere Forschung und Theorien wie Lewin‘s (1939) anfängliche Untersuchungen über autoritäre, demokratische und laissez-faire Führung, Tannenbaum & Schmidts (1958) Entscheidungsmodell und Fiedlers (1967) Kontingenz-Modell werden hier nicht weiter vorgestellt. Es wird stattdessen auf Lehrbücher verwiesen (z.B. Rosenstiel, 1993, Northouse, 2004).

Bass (1990) Modell von transformativer vs. transaktionaler Führung wird hier vorgestellt, obwohl die Berührungspunkte mit dem Integrativen Führungsmodell begrenzt sind. Dies weil das Modell in der Forschung immer noch viel benutzt und diskutiert wird und weil die beiden Führungskonstrukte auch in späteren Kapiteln erwähnt werden.

2.1 Forschung und Modelle mit besonderer Relevanz

2.1.1 Die Ohio-Studien: Consideration und Initiating Structure

Die sehr umfassenden Studien wurden von der Ohio State Universität durchgeführt (Fleishman, 1953, Stodgill & Coons, 1957, Halpin & Winer, 1957). Sie beinhalteten eine Untersuchung, welche übergreifenden Dimensionen sich am besten dazu eignen, Führungsverhalten zu beschreiben. Man ging von etwa 1800 spezifischen Beispielen des Führungsverhaltens aus, die auf 150 Fragen in einem Fragebogen reduziert wurden. Dieser Fragebogen wurde an Mitarbeiter ausgeteilt, die ihren direkten Vorgesetzten beschrieben, indem sie die Fragen beantworteten. Die Vorgesetzten beschrieben auch sich selbst (dies entspricht dem heutigen Vorgehen bei 360 Grad Feedback Untersuchungen). Verschiedene Ohio-Studien identifizierten zwei varianzstarke Dimensionen, die etwa 85% der Variation der Fragen erklärten. Sie wurden als Consideration und Initiating Structure bezeichnet. Die Consideration-Dimension (von anderen häufig auch Mitarbeiterorientierung genannt) beinhaltet Fragen, die darauf abzielen, inwieweit der Vorgesetzte eine Umgebung der empfundenen Unterstützung, Wärme, Freundlichkeit und des Vertrauens schafft. Bei Initiating Structure (von anderen häufig auch Aufgabenorientierung genannt) geht es darum, ob die Führungskraft durch Delegation spezifischer Aufgaben, spezifizierter Arbeitsmethoden, aufgestellter Arbeitsschema und klarer Erwartungen an die Mitarbeiter führt. Ein wichtiger Unterschied gegenüber einigen anderen Führungsbeschreibungen ist, dass diese Dimensionen voneinander unabhängig sind, d.h. man kann auf beiden hoch oder niedrig liegen oder hoch in der einen und niedrig in der anderen. Das ermöglicht folgende Kreuztabelle:

Tabelle 1. Kreuztabelle mit den Führungsdimensionen Consideration und Initiating Structure

Dieses Grundmodell ist sehr beliebt geworden. Es wurde und wird im Rahmen verschiedener Führungsentwicklungsprogramme verwendet (s. Kapitel 2.1.2 und 2.1.3).

In den Ohio-Studien wurden verschiedene Versuche gemacht, die Position der Führungskraft auf den Dimensionen mit deren Effektivität in ihrer Führungsrolle zu verbinden. Frühere Untersuchungen zeigten, dass die Mitarbeiter oft hohe Consideration bevorzugten und die Vorgesetzten hohe Initiating Structure schätzten. Doch stellte sich frühzeitig heraus, dass effektive Führungskräfte dazu tendierten, auf beiden hoch zu liegen (Halpin, 1957). Die früheren Studien ergaben jedoch nicht immer eindeutige Ergebnisse. So konnten z.B. Vorgesetzte der Luftwaffe von ihren Mitarbeitern als effektiver angesehen werden, wenn sie höher auf Initiating Structure lagen als wenn